第3章 职位薪资体系
薪资岗位薪酬管理制度
薪资岗位薪酬管理制度第一章总则第一条：为了规范公司薪酬管理制度，激励员工积极工作，提高企业绩效，制定本管理制度。
第二条：本薪酬管理制度适用于公司内部所有员工，不同岗位薪资有所不同，但均遵循公平公正的原则。
第三条：公司薪酬管理的目的是保障员工的合法权益，激发员工的工作热情和创造力，实现企业长期稳定发展。
第四条：公司设立薪酬管理委员会，负责薪酬政策的制定、调整和执行，监督薪酬分配的合理性和公平性。
第五条：薪酬管理委员会由公司高层领导和人力资源部门负责人组成，每年定期召开会议，对薪酬政策进行评估和调整。
第二章人员分类及薪酬标准第六条：公司根据员工的岗位级别和经验分为以下几类：高层管理人员、中层管理人员、普通员工等。
第七条：不同类别的员工享有不同的薪资标准，薪资标准根据市场行情、企业绩效、个人贡献等因素确定。
第八条：薪资标准分为底薪、绩效奖金和福利待遇三部分，员工绩效评定的结果将直接影响其薪资水平。
第九条：公司将薪资标准进行严格保密，不得私下泄露给任何员工，以确保薪酬管理的公平性和透明度。
第十条：公司建立薪资调整机制，根据员工的工作表现、市场薪酬水平等因素，定期对薪资进行调整。
第三章绩效考评及薪资激励第十一条：公司对员工的绩效进行定期考核，绩效考核结果作为确定薪资水平的主要依据之一。
第十二条：公司制定绩效目标和考核指标，员工需根据自身岗位要求完成绩效目标，达成考核指标方可获得绩效奖金。
第十三条：公司设立激励基金，用于奖励绩效优秀的员工，激励员工为企业创造更大的价值。
第十四条：激励基金的发放根据员工的绩效评定结果和岗位贡献程度确定，按月度或季度发放。
第四章福利待遇及保障第十五条：公司为员工提供完善的福利待遇，包括但不限于社会保险、商业保险、带薪休假、年度体检等。
第十六条：公司建立健全的员工福利制度，提高员工的获得感和归属感，增强员工与企业的凝聚力。
第十七条：公司为员工提供良好的工作环境和发展平台，通过员工培训和职业规划，帮助员工实现个人成长和职业发展。
薪酬管理3
分类法：优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述可能会出现过宽或过窄的现象。 职位之间的价值差距没有精确度量。
三、要素计点法
的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权。 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职
责集合。职位通常被称之为岗位或工作。
7
工作分析中的相关概念
职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责 平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。
职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务
作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。如美国3级看护为第五 职等，1级内科医生也属于第五职等。
9
职等
15 14 13
12
11
10 9 8 7 6
5
4 3 2 1
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
A10
B7
A9
B6
A8
B5
B4 A7
B3
A6
B2
B1 A5
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
5 副总裁/首席建筑师
职位C －
3
高级技师
职位D －
完整版岗位工资体系表
第一章总则一、薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。
二、适用范围：公司全体正式员工。
三、目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。
四、基本原则：1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。
2、经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。
3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。
4、竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
五、基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金六、薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。
第二章岗位工资七、岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
八、岗位工资的分类：1、根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。
九、员工岗位工资的确定：1、符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
2、学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
3、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。
4、符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。
第三章 职位薪酬体系精品文档
分类法举例：某工程公司
职位 等级 10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1
3
/
3
2
2
1
1
2019年11月12日星期二
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位 通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持 服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常 规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程 序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作 员。
2019年11月12日星期二
张霞讲师Biblioteka 18SHIHEZI UNIVERSITY
薪酬管理
人力资源管理专业核心课
职位职位中的主要决策
确定评价目的 评价所有职位还是部分职位 所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案
职位评价的程序
2019年11月12日星期二
张霞
讲师
19
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
2019年11月12日星期二
张霞
讲师
21
排序法的定义及其类型
定义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的 职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。
岗位职责薪资体系
岗位职责薪资体系第一篇：岗位职责薪资体系销售部岗位职责1.熟练掌握公司业务，通过电话进行陌生拜访，准确地向客户介绍服务产品，2.对意向客户进行邀约，配合部门完成销售任务；3.收集分析电销过程中的各项事宜，配合部门做好每天电销业务的整理上报工作；4.协调公司的内部资源，拓展客户需求，提高成单量；5.根据客户的深度需求和市场变化，提出合理化建议；6.维护老客户，开发新客户，建立完善客户档案；7.完成上级领导交代的其他事项。
行政人事岗位职责1.根据招聘需求，选择招聘渠道，发布及更新招聘信息（有招聘绩效奖金）；2.完成简历的收集和初步筛选工作；3.负责联系和接待候选人，协助上级做好面试记录，编制面试报告；4.通知候选人入职，办理人员录用手续；5.妥善管理人员变动，并适时了解人员情况，防止突然离职及集体离职。
主管岗位职责1.负责销售部的日常管理和约访记录及成交情况；2.负责管理销售人员的日常客户接待、录入和维护工作，监督销售人员按规定完成销售统计及客户分析；3.组织销售人员积极拓展客户资源，做好日常客户维护工作；4.完善客户管理制度并建立客户档案；5.及时向上级人员反馈销售管理中的问题，并提出可行性建议；6.完成公司交办的其他工作任务。
薪资标准细则一、试用期1.试用期内如该员工离职或开除试岗期工资不予发放。
2.试用期1个月内底薪1800元+绩效500元+出单奖励300元。
绩效标准：约客上访10组/月，超出上访标准70元/组，发现是水客的罚款100元/组，如发现第二次水客则立刻辞退扣除当月工资。
如有成交可不计约访数量，成交后方可申请转正，实习员工底薪按80%发放。
3.转正标准：（1）成交后方可申请转正。
（2）试用期内能够超额或等额完成公司各项指标并无劣迹者，可申请转正。
二、正式期1.正式员工底薪2200元+绩效500元+全勤300元(迟到早退请假者无全勤奖）+出单奖励500元，绩效标准：约客上访10组/月，超出上访标准70元/组，发现是水客的罚款100元/组,如发现第二次水客则立刻辞退扣除当月工资。
公司职位薪酬管理制度
公司职位薪酬管理制度第一章总则为了建立合理、公平、透明的薪酬管理制度，激励员工积极工作，提高公司业绩，公司制定本薪酬管理制度。
第二章薪酬档次设置公司根据员工的职位、工作内容、工作性质、工作责任等因素，将员工分为不同的薪酬档次。
薪酬档次的设置应当合理，保证相同职位的员工在同一薪酬档次内具有相对一致的薪酬水平。
第三章薪酬结构公司将员工的薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资是员工根据职位等级确定的月度固定工资，绩效工资是员工根据工作业绩进行评定的月度奖励。
第四章薪酬核定公司将根据员工的薪酬档次和绩效评定结果确定员工的薪酬水平。
基本工资的核定根据员工的职位等级确定，绩效工资的核定根据员工所处的绩效等级确定。
第五章绩效评定公司将根据员工的工作业绩、工作态度、工作效率等因素进行绩效评定。
绩效评定结果将直接影响员工薪酬的核定。
第六章薪酬福利除了基本工资和绩效工资外，公司还为员工提供一些额外的薪酬福利，包括年终奖、节日福利、福利金等。
这些薪酬福利的发放将根据公司规定和员工绩效情况确定。
第七章薪酬调整公司将根据员工的工作表现、市场薪酬水平等因素定期对员工薪酬进行调整。
薪酬调整将保证员工的薪酬水平与市场水平保持一定的相适性。
第八章薪酬保密公司将对员工的薪酬信息进行保密处理，禁止员工之间相互比较薪酬水平，以避免产生不必要的矛盾和纠纷。
第九章附则本薪酬管理制度经公司管理层审定，将于颁布后正式实施。
公司将根据实际情况对薪酬管理制度进行修订和完善，以确保其能够有效地发挥激励员工的作用。
公司将根据员工的绩效评定结果和公司业绩情况，动态调整薪酬档次和薪酬结构，以促进员工的积极工作和公司的长期发展。
职位薪酬体系与职位评价
职位等 级
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性
职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。
职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
1、什么是职位分析
职位分析：了解、获取与职位有关的信息，并以一种格式把这种 信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等 级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度 越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所 得到的薪酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的 薪酬也应该越高
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
财务权限：根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最该财务 批准权限。
人员数量：直接主管和间接主管的人数
任职条件
任职者必须带到岗位上的，必须符合的基本的最低的必须的知识、 能力方面的要求
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
2.职位概要
3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格要求 9.其他有关信息
（7）便于制定个人工作计划和部门工作计划
职位分析 职位说明书
-职位薪资体系
．您通常撰写什么报告？是否经常如此？
．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？
．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ ．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ ．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ ．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
编制职位说明书的访谈提纲
．请简要描述组织对您所在职位的期望；
．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的 上司直接报告工作情况？
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
? 职位上的任职者完成的是什么样的体力与脑力任务？ ? 这项职位上的工作需要在什么时间完成？ ? 工作在哪里完成？ ? 职位上的任职者怎样做这项工作？ ? 为什么要做这项工作 ? ? 从事这项职位上的工作需要什么样的资格条件？
4.职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
些？
．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ ．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ ．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ ．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的
职位薪资体系
第三章职位薪资体系1.职位薪酬的概念：指以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统，首先对职位本身的价值作出客观评价，再根据这种评级结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
2.职位薪酬的特点优点①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
②减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
③晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点①由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
3.实施职位薪资体系的前提条件①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制④企业中是否存在相对较多的职级⑤企业的薪酬水平是否足够高4.职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析→职位分析→职位描述→职位评价→职位等级5.职位分析的含义①含义：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是两个问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”②组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述，第二类信息被称为职位规范。
1.职位评价的定义及其作用定义：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
职级薪资管理制度范本
职级薪资管理制度范本第一章总则第一条为了建立科学、合理、具有竞争力的职级薪资体系，激励员工积极性和创造性，根据国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
本制度所指薪资，是指员工每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
第二章职级划分第三条职级是员工在公司内的职位等级，反映了员工在公司组织结构中的地位和职责。
职级分为高级管理层、管理层、专业技术层和操作层四个层次。
第四条高级管理层包括公司董事长、总经理等高级职位；管理层包括部门经理、项目经理等职位；专业技术层包括技术研发、财务管理、人力资源管理等专业职位；操作层包括生产、销售、客服等一线职位。
第三章薪资结构第五条员工薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、津贴和补贴等部分组成。
第六条基本工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
第七条岗位工资是根据员工所在岗位的职责和要求确定的、相对固定的工作报酬。
第八条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
第九条奖金是根据公司经济效益和员工个人绩效等因素确定的，包括但不限于年终奖、项目奖金等。
第十条津贴和补贴包括职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴等，根据国家相关规定和公司实际情况确定。
第四章薪资评定第十一条员工薪资评定应遵循公平、激励、竞争和可持续的原则。
第十二条薪资评定过程中，应充分考虑员工的工作岗位、职责、工作绩效、工作经验、技能水平等因素。
第十三条员工薪资评定由各部门经理、项目经理负责，报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第五章薪资调整第十四条员工薪资调整应根据公司经济效益、员工个人绩效等因素进行。
第十五条薪资调整分为定期调整和特殊调整。
定期调整一般为每年一次，特殊调整根据公司实际情况和员工个人表现适时进行。
第六章薪资扣除第十六条员工薪资扣除项目包括个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
岗位薪资体系(完美版)
岗位薪资体系(完美版)简介岗位薪资体系是一个组织内部的薪酬管理系统，用于确立和管理员工的薪资水平和职务等级。
一个完善的岗位薪资体系能够激励员工提高工作绩效，保持组织的竞争力，并确保薪资的公平性和透明度。
本文档将介绍一个完美的岗位薪资体系的设计与实施。
设计原则一个完美的岗位薪资体系应该基于以下设计原则：1. 公平性：薪资应该根据职责和能力来确定，避免任意的歧视或偏好。
2. 竞争力：薪资水平应该与市场上相似岗位的水平相匹配，以吸引和留住优秀的人才。
3. 可维护性：岗位薪资体系应该能够适应组织的变化和发展，保持持续的调整和更新。
4. 激励性：通过设定明确的薪资激励机制，激发员工的积极性和工作动力。
实施步骤以下是一个完美的岗位薪资体系实施的步骤：1. 职务分级根据组织的职能和结构，将岗位划分为不同的职务等级。
每个职务等级应该代表一组相似的工作职能和责任。
2. 工作评估对每个职务等级进行工作评估，确定其工作价值和要求。
评估可以包括任务和职责的描述，所需的技能和资质，工作条件等。
3. 薪资区间划分根据工作评估的结果，为每个职务等级划定薪资区间。
薪资区间应该具有一定的灵活性，以适应员工的不同能力和表现。
4. 薪资调整机制设立薪资调整机制，包括晋升、奖金和调薪等，以根据员工的表现和发展进行薪资调整。
这些调整应该符合公平原则，公开、透明，并且与员工的表现直接相关。
5. 员工参与在设计和实施岗位薪资体系的过程中，应该充分考虑员工的参与和反馈。
员工可以通过调查、反馈和审查过程提供意见和建议，以确保薪资体系的公平性和可接受性。
6. 监控和调整一旦岗位薪资体系实施，组织应该建立监控和评估机制，以确保其有效性和适应性。
根据实际情况和反馈，对薪资体系进行必要的调整和更新。
总结一个完美的岗位薪资体系是组织薪酬管理的核心组成部分。
它应该建立在公平、竞争力、可维护性和激励性的原则基础上，并通过一系列的步骤来设计和实施。
只有通过不断的监控和调整，才能确保岗位薪资体系的有效性和稳定性。
职位薪酬体系
1.1.1.工作资料的可见来源
1.4书面材料(书籍\报告\文章\说明书等)
2.2计量性资料(与数量有关的资料,如图表\报表\清单等)
3.1图画性资料(如图形\设计图\X光片\地图\描图等)
4.1模型及相关器具(如模板\钢板\模型等)
5.2可见陈列物(计量表\速度计\钟表\画线工具等)
6.5测量器具(尺\天平\温度计\量杯等)
2019/5/2
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如：销售工作的15种关键行为
善于把握客户订货的信息和市场信息 密切注意市场需求的瞬间变化 善于与销售部门的管理人员交流信息 善于同生产部门的管理人员社执行人员交流信息 对上级和用户用忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 积极收集产品的售后反馈信息 向用户宣传企业的其他产品 积极扩大企业销售额及市场占有率 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 维护公司形象，树立企业良好声誉 结清账目 工作态度积极主动
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
2019/5/2
5
职位分析
做什么
谁来做
怎么做
如何评价
组织目标 任职资格 策略计划 业绩分解
基本职责 工作权限 工具方法 考核指标
任务分解
2019/5/2
职业技能
协作流程
奖惩规定
6
职位分析 职位说明书
招聘 职位 人员 目标管理 人员培训 职业生 晋升 录用 评估 定编 绩效考核 人员开发 涯规划 考核
整情况告之 14 修改房租制度 15 查看高工送来的去年清欠清单 16 修改房租制度 17 落实面试工作计划，试用期人员考核
工作计划 18 修改部门质量体系运行总结 19 质量部长电话通知内审工作整改情况 20 落实任职资格评定安排，并布置会议
第3章-职位薪资体系课件
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G －
4
设计师
第3章-职位薪资体系
（二）排序法的操作步骤
1.获取职位信息； 2.选择报酬要素并对职位进行分类； 3.对职位进行排序； 4.综合排序结果。
第3章-职位薪资体系
（三）排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
优点
缺点
* 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 * 允许对职位之间的差异进行微调。 * 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 * 评价尺度容易使用。 * 广泛应用于蓝领和白领职位。 * 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 * 在法律上更容易得到辩护。
第3章-职位薪资体系
六、职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明设置这一职位目的或者意义何在。
要责任
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
（三）分类法的优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点
➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢ 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，
公司职位与薪资体系管理制度
公司职位与薪资体系管理制度第一章总则为规范公司内职位与薪资管理，激发员工工作乐观性，提高企业绩效，特订立本《公司职位与薪资体系管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二章职位管理第一节职位分类1.公司职位分为管理岗位和执行岗位两大类，具体职位可参照公司组织架构与职能划分。
2.管理岗位重要包含高级管理岗位、中级管理岗位和初级管理岗位。
3.执行岗位重要包含高级执行岗位、中级执行岗位和初级执行岗位。
第二节职位说明1.每个职位都应有明确的职责和权限范围。
公司人力资源部门将依据具体业务需要订立职位说明书，明确职位的工作职责、岗位要求、工作技能、工作成绩等。
2.职位说明书应经过相关部门领导审核，并在内部平台进行发布，以确保全员了解职位分类和职责。
第三节职位评估与调整1.公司将建立职位评估机制，定期对各职位进行评估，以评估职位难度与紧要性，确定职位的级别。
2.职位评估应公平、客观，由专业评估团队负责，评估结果以报告形式进行内部公示，并经公司领导审定。
3.针对职位评估结果，公司有权对职位进行调整，包含调整职位级别、薪资水平或者职责范围。
4.职位调整应经过充分的沟通和协商，并进行公示，职位调整结果将在内部平台通知全员。
第三章薪资体系管理第一节薪资构成1.薪资构成包含基本工资、绩效奖金、福利补贴、年终奖金等。
2.基本工资是员工依据职位级别和个人绩效确定的固定月薪。
3.绩效奖金依据员工个人绩效进行评估，公司将依据绩效等级予以额外奖金。
4.福利补贴包含养老保险、医疗保险、住房公积金、交通补贴等，具体标准由公司规定。
5.年终奖金是依据员工绩效和公司业绩决议的额外嘉奖。
第二节薪资调整1.公司将依据整体运营情形、市场竞争力和员工表现评估等因素，对薪资进行周期性调整。
2.薪资调整应公平、公正，遵从激励懈怠风险原则，高风险职位和高绩效员工将获得相应调整。
3.薪资调整方案应经公司领导层审批，并在内部平台进行公示。
第三节绩效考核1.公司将建立绩效考核制度，以量化绩效指标为主，综合考察员工的工作业绩、工作本领和团队协作等方面。
职位薪资体系与职位评价
3.晋升和基本薪酬增加之间的连 的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业 带性加大了员工提高自身技能
对于多变的外部经营环境做出迅速的反应 和能力的动力。
，也不利于及时地二）实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的
职位薪资体系与职位评价
（二）分类法的优缺点
简单，容易解释，执行起来速度较快，对 评价者的培训要求少。一旦定义明确，管 理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤 其有用。
可以将各种职位容纳到一个系统之下。
职位薪资体系与职位评价
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的 职位等级定义。
职位薪资体系与职位评 价
2020/12/16
职位薪资体系与职位评价
学习目的
1.了解职位薪资体系的主要特点和实施条件 2.了解职位评价的意义与作用 3.掌握常用的职位评价方法的使用技巧 4.知道如何根据职位评价结构建立企业的职
位结构 5.了解职位评价的最新发展趋势及成因
职位薪资体系与职位评价
第一节：职位薪资体系
优点
缺点
1.实现了真正意义上的同工同酬，1.由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升
因此可以说是一种真正的按劳 无望时，也就没有机会获得较大幅度的加
分配体制。
薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出
2.减轻了组织在固定成本开支方 现消极怠工或者离职的现象。
面的一些压力 。
2.由于职位相对稳定，与职位联系在一起
要素比较法的缺点： 评价过程比较复杂； 报酬要素的确定存在一定的主观性； 参与人员较多的时候，意见较难统一。
职位薪资体系与职位评价
4.要素计点法
单位管理岗位薪酬制度模板
单位管理岗位薪酬制度模板第一章总则第一条为了完善单位管理岗位的薪酬制度，建立科学、合理、具有竞争力的薪酬体系，根据国家有关劳动人事管理政策和单位其他有关规章制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于单位所有管理岗位的员工。
第三条本制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励员工积极工作，提高工作效率，促进单位整体发展。
第四条本制度的内容包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬分配原则、薪酬调整等方面。
第二章薪酬结构第一条管理岗位的薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利及补助和其他薪酬。
第二条基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。
第三条绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金等。
第四条福利及补助：包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
第五条其他薪酬：包括特殊奖励等。
第三章薪酬水平第一条管理岗位的薪酬水平应根据市场状况、单位经济效益、员工的工作岗位、工作职责等因素综合确定。
第二条单位应定期进行薪酬市场调查，以确保薪酬水平具有竞争力。
第三条管理岗位的薪酬水平应与员工的工作绩效、能力素质和贡献度挂钩。
第四章薪酬分配原则第一条公平原则：确保同一岗位上相同工作职责的员工享有同等的薪酬待遇。
第二条激励原则：通过薪酬分配激励员工积极工作，提高工作效率。
第三条绩效优先原则：绩效薪酬的分配应根据员工的工作绩效为主要依据。
第四条兼顾平衡原则：在保证公平、激励的基础上，兼顾各岗位之间的薪酬平衡。
第五章薪酬调整第一条单位应定期进行薪酬调整，以适应市场变化和单位经济效益的变化。
第二条薪酬调整可采用普调、专项调薪等方式进行。
第三条薪酬调整的标准和范围由单位根据实际情况确定。
第六章附则第一条本制度由单位人力资源部门负责解释。
第二条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不符的，以本制度为准。
第三条本制度根据国家法律法规和单位实际情况适时进行修订。
通过以上单位管理岗位薪酬制度模板，可以为单位建立一个科学、合理、具有竞争力的薪酬体系，从而激励员工积极工作，提高工作效率，促进单位整体发展。
第三章职位薪酬体系
2020/11/18
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开篇案例
思考:
平均主义不公平 ？ 市场比较不公平 ？ 差距不合理不公平 ？ 模糊工资不公平 ？ 谈判工资不公平 ？ 如何体现公平？
2020/11/18
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职位薪酬体系
① 职位薪酬体系的特点与操作流程 ② 工作分析与职位说明书的编写 ③ 职位评价——排序法 ④ 分类法 ⑤ 要素比较法 ⑥ 要素计点法
2020/11/18
基于职位（Position）
基于能力（Person） 或技能
基于绩效（Performance）
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职位薪酬体系的特点与操作流程
2020/11/18
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职位薪酬体系的特点与操作流程
职位薪酬体系，是分析职位的付酬因素， 比较职位的相对价值，确定职位的高低顺 序，根据职位条件确定合适任职人选，根 据职位价值确定任职人员的薪酬的程序和 方法体系。薪随岗定，岗动薪变。。
monitor, leader)
2020/11/18
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工作分析和职位说明书的编写
Job Analysis -Data Related to Employee
Employee Characteristics Professional/technical knowledge Manual skills Verbal skills Written skills Quantitative skills Mechanical skills Conceptual skills Managerial skills Leadership skills Interpersonal skills
Employee Characteristics Internal Relationships External Relationships
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（1）要素计点法
在工作评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一
种比较复杂的、具有量化特点的工作评价技术。
要素计点法包括三个要素：报酬要素、数量化的报酬要
素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的 权重。
报酬要素（Compensable Factors）指一个组织认为在多
种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征 有助于组织战略以及组织目标的实现。
研究员
6
2
珍妮· 史密斯
12000美 元
副研究员
5
8
虽然不是全工，但她工 已婚。丈夫 作一直很好，表现突出、 是一名成功 可靠。经常为研究提出 的建筑师。 小孩上中学。 很好的改进方法。 研究还可以，但不是非 常突出。最近没有突出 成果。有一些成果还是 与别人合作干出来的。 已婚。由于 两个小孩上 大学，尤其 一孩子在上 医学院，经 济上困难。 未婚。要照 顾生病的母 亲。
体力因素:
三、职位评价技术
职位薪资体系设计的核心工作是对职位本身的
价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这
种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平的高低。
1.职位评价的定义及其作用
(1)职位评价的定义
所谓职位评价，是指系统地确定职位之
间的相对价值从而为组织建立一个职位等级
结构的过程。它是以工作内容、技能要求、
第三章 职位薪资体系
主要内容
一、职位薪资体系概述
二、职位分析与述
三、职位评价技术
一、 职位薪资体系概述
1.职位薪资体系的概念
职位薪资体系是指在对职位本身的价值做出客观
评价的基础上，确定承担这一职位的人应获取薪资水
平的一种薪资决定制度。
它是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。
对岗不对人，它是以工作为中心来构建工资体系的。
基本要求
以个人能力安排职位的岗位配置机制 建立相对较多的职级 较高的工资水平
4.职位薪资体系设计的基本流程
1 2 3 4 5
组织结构分析
职位分析
职位描述与规范 职位评价
评价结果转化为 薪酬等级结构
二、职位分析与描述
1.为什么要进行职位分析? 在薪酬管理方面，职位分析有两个关键用途：
确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性。 协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。
对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为 综合依据的。
（2）职位评价的作用
确立职位相对价值和等级。
可以建立企业内部公平的薪资结构。
员工确定职业发展和晋升路径的参照系。
2.职位评价中的几个关键要素
(1)岗位价值 企业不同的岗位有不同价值，岗位价值可以通过 评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同 的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。 (2)岗位评估 企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位
6.工作联系
7.工作条件 8.任职资格要求 9.其他有关信息
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
编制职位说明书的访谈提纲
．请简要描述组织对您所在职位的期望； ．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的 上司直接报告工作情况？ ．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？ ．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相 关的部分）； ．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、 部门和个人有哪些？ ．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员 数量等？ ．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？ ．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？ ．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是， 请具体描述作用所在？ ．您通常撰写什么报告？是否经常如此？ ．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？
在排序方面各方可能 快速、简单； 容易与员工进
行沟通。
难以达成共识； 评价的一致性难以保 证； 职位之间的差距大小 无法得到解释； 可能夹杂个人偏见； 职位数量太多时难以 使用。
（3）分类法
定义：
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或
职位等级（类别）之中的职位评价方法。
直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高－最低－最低……） 配对比较法（矩阵对比－循环赛）
排序法的步骤
工作分析；
根据工作说明书对工作按照难易或价值大小的次序
进行排列；
根据评价者的评定结果，确定岗位序列； 把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即岗位定级。
排序法的优缺点
比较简单 。
晋升和基本薪酬增加之间的连
带性加大了员工提高自身技能 和能力的动力。
激励员工为获取更高级的别的
员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对
于多变的外部经营环境做出迅速的反应，
也不利于及时地激励员工。
岗位而努力工作。
3.实施职位薪资体系的基本要求
有明确、规范、标准的职位工作内容 每个职位工作内容处于基本稳定状态
配给技能要素，30%的权数分配给努力要素，
20%的权数分配给责任要素，10%的权重分配给
工作条件要素。现要求计算出书店经理这一岗
位的薪点数。（注：每个要素要有两个子要
素，每个子要素分为五个等级）
案例分析：
肯· 奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000 美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其 增加额平均是整个工资7.5%，他知道这5000美元不一定 全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元预算 的额。根据他的看法，这五位职工的工资与他们的工作 绩效和资历相比，他们的工资不算差，因为一年之前他 们都以7%的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各 人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加 工资额。
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
选取报酬要素遵循的原则：各个报酬要素之间的相关性
问题；报酬要素的可比性问题；报酬要素的代表性问题。
常见的四维报酬要素：
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务
资源以及物力资源的控制情况。
职位上的任职者完成的是什么样的体力与脑力任务？
这项职位上的工作需要在什么时间完成？
工作在哪里完成？
职位上的任职者怎样做这项工作？
为什么要做这项工作?
从事这项职位上的工作需要什么样的资格条件？
4.职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识 2.职位概要 3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围
2.职位薪资体系的优缺点
优点 缺点
实现了真正意义上的同工同酬，由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳 分配体制。
有利于组织成本的开支，操作
望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消 极怠工或者离职的现象。
无法反映个人业绩的差异。 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
姓名
现工资
职务
工资档次
工龄
表现 研究质量还可以，有几 次超过限期，但也许不 是他的过错。 研究成果突出，但有点 盛气凌人，对处理提要 求、提建议多。
个人情况 已婚。全家 靠他一人维 持。 未婚单身， 对钱不是那 么急需。据 说生活浪漫。
约翰· 梅森
15000美 元
研究员
6
5
乔治· 琼斯
13000美 元
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
尤其是在存在技术类职位的组织中。
步骤： 步骤1：工作分析。 步骤2：确定合适的职位等级数量。
步骤3：编写每一职位等级的定义。 步骤4：根据职位等级定义对职位进 行等级分类。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
步骤：
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。
．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ ．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ ．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ ．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪 些？ ．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ ．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ ．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ ．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的 时间比例？ ．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述； ．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？ ．如何测度您的工作业绩？ ．您能够独立完成工作任务吗？ ．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？ ．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？ ．您所在职位的最大问题是什么？ ．您是否需要特殊的培训？