绩效管理研讨—第四次会议(陆周课件)

一、提供绩效评估的事实依据 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价 及相关决策作基础。 二、提供绩效改善的依据 及时发现问题，提供解决方案，适时调整绩效目标。 三、发现绩效问题和优秀绩效的原因 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针 对性地提供培训与再教育。 四、在争议仲裁中的利益保护 在法律纠纷时作为组织的决策辩护之依据。
绩效信息收集的内容
一、与关键绩效指标密切相关的信息 1、确定绩效好坏的事实依据（如工人生产的产品数量、 废品数量）； 2、找出绩效问题的原因（员工能力问题、态度问题）； 3、找出绩效优异背后的原因（利用这些信息帮助从事相 似工作的员工)； 4、确定员工是否达到了工作目标或标准。 二、需要记录的信息内容 1、目标和标准达到或未达到的情况； 2、因工作或其他行为受到的表扬和批评情况； 3、证明工作绩效突出或低下的具体证据； 4、关键事件数据等。
持续绩效沟通——非正式沟通
• 非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正式交
谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。
优点 •形式多样，时间地点灵活 •及时解决问题，办事效率高 •提高员工满意度，起到很好的 激励作用 •增强员工与管理者之间的亲近 感，利于沟通
缺点 •缺乏正式沟通的严肃性 •并非所有情况都可采用非正式沟 通
沟通方法——会议沟通
管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决
书面报告和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会 向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值 观，鼓励士气，消除误解等。
优点 •便于团队沟通 •缩短信息传递的时间和环节
缺点 •耗费时间长，难以取得时间上的统一 性 •有些问题难以在公开场合进行讨论 •容易流于形式，走过场 •大家对会议的需求不同，对信息会有 选择性的过滤
绩效信息收集的来源
一、上 级 优点：常常最能根据组织的战略目标对员工的绩效作出评价，同时也是根据绩效 评价结果进行报酬决策的人。不足之处在于有些工作员工的上级可能无法观察到自 己下级的绩效表现。 二、同 事 许多组织让同事对员工进行绩效评价。缺点：一是当员工相信在工作中存在友情 偏见时，这种绩效评价结果可能不容易被员工所接受。二是，与上级相比，同事评 价往往会在被评价者的所有绩效维度上保持较高的评价一致性。 三、下级 下级非常适合对自己上级的领导能力，包括授权能力、组织能力以及沟通能力等 做出评价。同时，组织往往要求下级对上级的几种能力进行评价，一是扫除员工面 临的障碍的能力；二是提升员工胜任能力的能力。 四、本 人 当员工参与绩效管理的过程时，他们对最终结果的接受程度可能会提高，而他们 在评价面谈阶段的防御心理则会弱化。另一个优点是员工本人是在整个评价期内追 踪自己的工作活动的最佳人选，一个管理者则可能需要同时关注几位员工的绩效表 现。但是在进行管理决策时，员工本人不能作为唯一的绩效信息来源，相对其他信 息来源，自我评价会更加宽松且误差更大。 五、客 户 从客户那里收集信息时一个成本很高的且费时费力的过程。但是绩效信息非常有 用。这里的客户不仅指外部的，同时也可以是内部的。
如何对绩效形成的过程进行有效
绩效管理
1、提供绩效目标实现过程中的反馈 在绩效控制中，有效的反馈对员工发展很有必要，它既反馈员工工 作中的不足及错误行为和习惯，也反馈员工积极的工作行为和习惯。 2、提供指导和支持 向员工指导和讨论的内容主要包括：（1）与员工沟通，让员工 认识到所存在的问题，并正视所存在的问题；（2）与员工讨论问 题解决的方法和途径；（3）共同选择合适的方法和途径，以最佳 解决问题；（4）制定解决问题的行动计划。 3、根据需要调整绩效目标 绩效促进本身是一个动态过程；当公司业务战略变化时，随之有必 要适当改变员工的绩效目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关 性。
持续绩效沟通——沟通方法
绩效管理常见沟通方法
正式沟通 1、书面报告 2、定期面谈 3、会议沟通 4、咨 询 5、进展回顾 非正式沟通 1、非正式交谈 2、业余的闲聊 3、集体活动 4、走动式管理 5、开放式的办公
不同沟通方式优缺点比较
沟通方式 正式 沟通 优 点 1、直接形成文字记录 2、员工引起重视 1、形式多样，时间地点灵活 2、及时解决问题，效率较高 3、提高员工满意度，起到很好的 激励作用 4、增强员工与管理者之间的亲近 感，利于沟通 缺 点 1、容易给员工心理压力 2、占用一定工作时间 1、缺乏正式沟通的严肃性 2、并非所有情况都可采用非正式沟通
绩效管理过程控制中的误区 1、误区一：过于强调近期绩效 误区一： 2、误区二：根据自我感觉，感情用事 误区二：根据自我感觉， 3、误区三：误解或混淆绩效标准 误区三： 4、误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料 误区四：缺少足够、 5、误区五：没有足够的时间进行讨论 误区五： 6、误区六：管理者说得太多 误区六： 7、误区七：缺少后续行动和计划 误区七：
沟通方法——进展回顾
进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年
一度的绩效回顾面谈。
在进展回顾中要注意以下情况： 在进展回顾中要注意以下情况：
进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。 将进程回顾纳入自己的工作计划。 不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。 进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收 集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
绩效管理过程控制的重要性
一、为绩效目标有效达成提供辅导支持。 为绩效目标有效达成提供辅导支持。 对绩效形成过程的控制，实际上是对员工工作内容的了解、工作方法的辅导、 工作需求的支持和工作方向的适时调整。这为绩效目标的达成起着关键性的作用。 二、绩效计划变更后能及时准确的调整绩效目标。 管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的 方向和进度进行，计划赶不上变化。当绩效计划变更后及时变更相应目标和工作任 务，才能保证工作过程的动态有效性。 三、是员工绩效数据资料建立的重要过程。 对员工绩效的肯定是客观的，是需要相关绩效数据来支撑的，并非管理者的主观感 觉判断，而员工的绩效数据资料就是在绩效管理过程中不断形成并记录下来的，这 些资料将作为员工绩效考核的重要评估材料。 四、是不断激励员工促成绩效目标的。 是发现员工工作中优缺点的重要环节，管理者应对优点加以肯定赞扬，对缺点 采取适当的辅导措施弥补纠正，不断激励员工扬长避短，最终促成绩效目标。 五、持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。 绩效沟通是绩效过程控制中的重要内容，是管理者与员工相互沟通所必须的。
绩效信息收集的方法
一、观察法 指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之 记录下来的方法。 记录下来的方法。 二、工作记录法 指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结 果记录下来。如每周工作总结、月工作汇报等。 果记录下来。如每周工作总结、月工作汇报等。 三、他人反馈法 指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些 指管理者通过其他员工的汇报、 员工的工作绩效情况。 员工的工作绩效情况。
非正 式沟通
沟通方法——书面报告
沟通方式简单介绍： 书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的
进展情况。 优点 缺点
节约了管理者的时间 信息单向流动，从员工到管理者 解决了管子者和员工不在同一 容易流于形式，员工厌烦写报告 地点的问题 适用性有限，不适合以团队为工作 基础的组织，信息不能共享 培养员工边工作边总结，进行 系统思考 培养员工的书面表达能力 可以在短时间内收集大量信息
绩效信息收集
绩效辅导阶段，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时， 还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段 公正地评价员工的绩效水平提供依据。
直线主管评价
相关人员提供 意见和数据员提供 意见和数据
直线主管分流
员工自评
绩效信息收集的目的
我们为什么要 收集绩效信息？ 收集绩效信息？
绩效管理第三次研讨会
——绩效管理的过程控制 绩效管理的过程控制
天微电子 （B组） 2011.12.20
概念回顾
1、绩效： 绩效： 指组织期望的结果， 指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效 绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。 输出 。绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。 2、绩效管理： 绩效管理： 指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩 指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、 效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 3、绩效考核： 绩效考核： 指收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、 指收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工 作结果等方面信息的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节。 作结果等方面信息的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理 是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、 是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及 绩效结果应用等几个环节构成。 绩效结果应用等几个环节构成。
沟通方法——咨询
咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理
者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
在咨询中要注意以下情况： 在咨询中要注意以下情况：
咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。 咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。 咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角 色。 不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说 出事实依据。 要共同制定改进绩效的具体行动计划。
绩效管理图解
公司战略 4
绩效激励 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 绩效计划
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制定公司、部 门、个人目标 反复沟通、建 立共识