基于委托代理理论的企业多元化经营战略研究
多元化经营战略的研究与分析
多元化经营战略的研究与分析绪论随着市场的日益竞争，单一经营策略已经难以满足企业的需求，多元化经营策略成为越来越多企业的选择。
不同的企业有不同的多元化经营策略，而选择哪一种多元化经营模式需要根据企业自身的资源和能力，以及市场需求进行分析。
本文将对多元化经营战略进行研究与分析。
一、多元化经营模式的分类多元化经营模式通常可以分为三种类型：单一多元化、相关多元化和不相关多元化。
单一多元化：指企业只从事一种产品或服务，但是在一个或多个相关领域进行多元化经营。
例如，某家旅游公司除了旅游产品外，还提供商品销售等服务。
相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择与自身业务有一定关联性的其他产业进行多元化经营。
例如，某家快餐企业同时推出了自家品牌的零食和饮料。
不相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择完全不同的领域进行经营。
例如，某家化肥企业同时兼营赛马产业。
二、多元化经营的优缺点多元化经营的优点：1.降低风险。
如果企业的单一业务出现问题，多元化经营可以通过其他业务的收益来缓解风险。
2.提升企业形象。
多元化经营可以为企业增添非核心业务领域的收入，从而增强企业的形象和品牌实力。
3.扩大市场份额。
不同的产品和服务可以满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
多元化经营的缺点：1.分散资源。
企业进行多元化经营需要投入大量资源，如果分散投入很可能会影响企业的核心业务。
2.协调难度加大。
多元化经营可能导致企业业务体系林立，协调难度加大，从而对企业的管理造成困难。
3.可能造成浪费和资源浪费。
如果企业在一些与自身核心业务不相干的领域进行经营，可能会导致资源浪费和浪费。
三、多元化经营的实施策略企业在实施多元化经营时需要考虑以下几点：1.核心业务战略。
企业应在核心业务上追求卓越，同时通过多元化经营稳步发展其他业务。
2.资源及能力优势。
多元化经营需要投入大量资源和管理能力，企业应考虑自身的优势和资源，选择适合自己的多元化经营模式。
企业多元化经营策略研究
企业多元化经营策略研究一、引言企业多元化经营是指一家公司或组织通过多种业务活动来实现经济效益的战略性举措。
企业多元化经营与单一产业经营在管理模式、资源配置、风险控制和市场战略等方面存在一定差异。
因此，对于许多大企业而言，多元化经营是实现产业布局、提高效率、控制风险和增强市场竞争力的核心战略。
本文旨在探讨企业多元化经营的实践策略，从规划、执行到管理，分析多元化经营的优点和挑战，并提供指导性建议帮助企业把多元化战略转变为可行的业务实践。
二、多元化经营的意义多元化经营为企业提供了迅速扩大市场的机会，同时减少相对的风险，增加公司整个业务的多元性。
当企业处于连续环境压力下时，多元化经营战略可以帮助企业更好的抵抗危机，同时开展业务的连续性更好的保证企业的发展。
对于那些有较少技能的企业，多元化经营战略同样有助于其转向复杂的业务市场和竞争胜地。
多元化经营同样可以拓展一个行业的生命周期，同时也能迅速寻找最佳业务模式，增加经济效益。
对于成熟的行业而言，多元化经营能够提高亲和力，减少市场的份额，并保持公司的竞争力，即同样依靠创新求生存。
如果多元化经营容易实现，那么所有企业都会这么干。
在实现企业多元化经营时存在一定风险和挑战，我们必须认真对待。
三、多元化经营的战略选择1. 限制性多元化限制性多元化指企业通过选择与其主要业务相关的辅助产业进入新市场，例如企业在代表其原有产品或服务的市场中进入生产其使用部件的市场。
限制性多元化带来了一些特殊用途。
一些企业可以通过获得更宽泛的客户群体来增加市场份额，同时防止竞争对其现有业务的负面影响。
例如，麦当劳加入沃尔玛就是一个很好的例子。
它为麦当劳提供了更多的顾客。
限制性多元化的特点是“有弹性”，通常是以增长为目标，以过度扩张为主要障碍。
2. 相关多元化相关多元化是企业通过出售类似的产品和服务，或者提供新的商品和服务来扩大其市场份额并增加相互之间的竞争力。
通常，相关多元化企业的经验和能力可以帮助公司理解如何扩大其现有市场。
多元化战略研究综述
二、多元化战略的分类
Rumelt多元化分类：
二、多元化战略的分类
（四）Capon，Hulbert和Farley(1988)认为不同的市 场需要不同的技术，他们根据市场专业化程度，在 Rumelt分类基础上对多元化进行了重新分类。
他们提出三个分类指标:专业化比率(SR)、市场分类比 率(CR)和产品比率(PR)。
一、多元化战略内涵综述
E.T.Penrose（彭罗斯）
企业成长理论的先驱Penrose1959年提出：“多元化是 公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生 产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生 产和营销等方面有较大的差异性”。
Penrose强调多元化包括产品种类(含中间产品)的增加、 垂直一体化的增加和企业经营领域数目的增加，同时她 还指出，不能以产品的数量来测量多元化。该定义一定 程度上弥补了Ansoff对多元化定义的不足。
一、多元化战略内涵综述
综上所述：
学者对于多元化的概念从不同角度作出研究，并处于不 断完善的一个趋势。
多元化经营有静态和动态两种涵义，一个是指企业经营 多个产业的状态，另一个指企业进入新的生产领域的行 为。
二、多元化战略的分类
Ansoff
根据多元化经营的产品方向
Wrigley
根据多元化经营的结果
不相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新 业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场 等方面都不相关联的产品或服务的战略。
三、多元化经营行为的理论解释
企业为什么进行多元化经营，多元化经营的驱 动因素是什么？
范围经济理论 市场力量理论 内部市场理论 委托代理理论 风险分散理论
一、多元化战略内涵综述
基于多目标委托代理理论的多元化战略设计与执行激励框架
、
略再认 识
ｌＯ ３
资源是生产过程的输人品和分析 的基本单位 ， 以 可
分为六类 ： 财务资源 、 实物 资源、 人力资 源、 技术资
源、 名誉 和组织 资源 等 。本 文 对 “ 源 ” 资 的定 义偏 向 于 Ｇａｔ ｒｎ 的观点 ， 即除能 力 和知 识 以外 ， 以用 于组 可
［ 中图分类号 ］ ２ ０ Ｆ７
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 文章编号］ ０５— ４ ２ ２ １ ） ５～ １０— ４ ［ １０ ３ ９ （０ ２ ０ ０ ３ ０ 收稿 日期］ ２ １ ０ —０ ０ ２— ３ ４
［ 作者简介 ］ 陈扬 ， 复旦 大学博 士生， 男， 上海海事 大学讲师 ， 主要研 究方向为管理理论 创新、 战略 管理 ； 晓 明， ， 许 男 复旦 大
为两个分析的维度 ； 最后 ， 文章从 多目标委托代 理的角度对 多元化 战略 过程的两阶段分 别用提 炼出来的两 个维度进行分析 讨
论 ， 而 总 结 出一 套 基 于 多 目标 委 托 代 理 理 论 的 多元 化 战略 设 计 与执 行 激 励 框 架 。 进
［ 关键词 ］ 多目标委托 代理 ； 多元化战略 ； 同质 化投入 品； 激励
总结 了 原 有 委 托 代 理 理 论 的基 础 上 最 先 提 出 的 （ ｌｓｏ ＆ Ｍｉｒｍ １９ ）他 认 为经 典 的委 托代 Ｈｏ ｔ ｍ ｍ ｒ ｌ ｏ ９ １ ， ｇ 理模 型 （ 括 詹 姆 斯 ・ 里 斯 的委 托一 代 理 模 型 、 包 莫 莫 里斯一 霍姆 斯 特姆 模 型 和公 共 委 托一 代 理模 型 ）
尚无 统一 的结 论 。笔 者认 为 ， 所 以 出 现这 样 的局 之 面， 关键 性 的 问 题 是 对 于 “ 元 化 ” 标 准 尚 未 统 多 的
企业多元化经营战略研究综述
企业多元化经营战略研究综述企业多元化经营战略研究综述一、引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着巨大的压力和挑战。
为了在竞争中立于不败之地，许多企业选择多元化经营战略。
多元化经营战略是指企业通过进入新的业务领域，扩大产品线或增加市场份额来实现经营目标的策略。
在本篇文章中，我们将综述企业多元化经营战略的研究进展，并探讨其影响和挑战。
二、多元化经营战略的类型多元化经营战略的类型主要包括水平多元化、垂直多元化和相关多元化。
水平多元化是指企业进入与其现有业务领域相似的新业务领域。
垂直多元化是指企业在供应链中的不同环节中进行扩展，例如向上游供应商或下游分销商拓展。
相关多元化是指企业进入与其现有业务领域相关但非直接竞争的新领域。
三、多元化经营战略的动因企业选择多元化经营战略的动因很多。
其中一项主要动因是为了降低风险。
通过在多个业务领域分散投资，企业能够减少对某一特定领域或市场的依赖，从而降低经营风险。
另外，多元化经营战略还可以带来协同效应。
通过在不同的业务领域中共享资源和知识，企业可以实现规模经济和范围经济，提高效率和竞争力。
四、多元化经营战略的影响多元化经营战略对企业的影响是复杂而多样的。
从正面角度看，多元化经营战略可以带来多项益处。
首先，它可以提供新的增长机会。
通过进入新的业务领域，企业可以扩大市场份额，增加收入和利润。
其次，多元化经营战略还可以提高企业的竞争力。
通过在不同的业务领域中积累经验和资源，企业可以提高创新能力和市场适应性，从而在竞争中取得优势。
然而，多元化经营战略也存在一些挑战和风险。
首先，企业可能面临资源分散和管理困难。
尤其是对于规模较小或资源有限的企业来说，同时经营多个业务领域可能导致资源分散，影响资源的有效配置和管理。
其次，多元化经营战略可能导致业务之间的冲突和协同难题。
不同业务领域可能存在不同的经营模式、文化和价值观，导致难以协调和整合。
五、多元化经营战略实施的要点为了成功实施多元化经营战略，企业需要关注以下几个要点。
多元化经营策略及其实施效果研究
多元化经营策略及其实施效果研究首先，多元化经营策略是指一个公司通过向不同领域延伸业务范围，以实现集团化的经营管理。
这种策略的核心在于企业“不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，从而在不同的市场条件中，通过不同的业务模式，获得多重收益。
在实施多元化经营策略之前，企业需认真进行市场分析和策略制定。
首先，企业需要了解目标市场的大小、竞争情况以及客户需求。
其次，企业需要评估自身能力，并确定哪些领域有可能被拓展。
一旦确定了多元化经营策略，企业需要制定实施方案。
这个方案重点在于实现业务间的合作与协同，确保各个领域的经营活动都有积极的联系。
此外，企业还需要提高内部管理水平，以确保不同部门间的信息交流和协调。
通过我们的研究，发现多元化经营策略能够为企业带来许多好处，其中包括：使企业更具收益、优化资源配置、降低风险、提高企业形象和品牌价值等。
首先，多元化经营策略可以带来更多的收益。
通过跨足不同的领域，企业可以通过多元的业务模式、多元的渠道和多元的品牌形象来获得更多的收益。
在不同行业领域内，企业可以通过资源整合和交叉销售，实现共同和协同的效应。
换句话说，多元化经营策略可以减少企业业务及产品单一性带来的收益风险。
其次，多元化经营策略可以优化资源配置。
这一方面可以体现在资金的配置上，通过将资金投入不同的业务领域，避免对单一领域的依赖；另一方面它可以体现在资源的配置上，通过利用不同业务领域之间的资源互补，可以实现最优化的配置，达到收益和效益的最大化。
第三，多元化经营策略可以降低风险。
一家公司在多个领域中经营，就可以避免某种不利的市场发生（比如一个领域发生金融危机），便可减少经营风险。
此外，跨领域经营还能够提高企业的资源稳定性和抗风险能力，减轻财务风险对企业的影响。
最后，多元化经营策略可以提高企业形象和品牌价值。
跨领域经营可以尝试将相同的品牌、管理和服务等方面，延伸至其他领域，创建品牌价值更高、形象更高、知名度更高、认可性更高的品牌。
企业多元化经营战略选择的理论探讨
１４６《商场现代化》２００６年１月（上旬刊）总第４５４期这部分资源。
在适当的时候，企业还可以通过资本运营的方式来实现其增值。
而流转资源中，除了生产性资源和Ｒ＆Ｄ资源外，无形资产资源也是很重要的一部分，虽然在图中没有明确标出，但却不容忽视，它对企业的各个环节都有影响，在财务计划中应预留无形资产创造资源。
另外，在进行系统设计时，要特别对传统的和网上的销售和采购两种模式所引起的数据的处理充分考虑，主要有以下几点：传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场销售部，并在市场销售部进行汇总，为市场需求分析提供数字依据。
传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库存进行加量，两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部，并在该部门进行汇总，为市场供给分析提供数字依据。
两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、客户数据库和其他相关数据库。
两种模式下的资金收入与支出都反映到财务部，在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析。
人事部应该具备传统的人事管理职能与随着Ｉｎｔｅｒｎｅｔ所赋予的现代人事管理职能，也就是说，一方面要保证企业内部人员的合理配置，快速有效地完成诸如招聘、考核等传统职能；另一方面要建立起企业自己的网上人才信息库，要加强与猎头公司及各类招聘网站的合作，保证自己的人才信息库的及时更新与维护。
四、结束语本文提出了基于模糊边界的ＥＲＰ的基本思想，并根据该思想路线，构造了模糊边界的ＥＲＰ的总体结构。
毋庸置疑，本文的工作只是创意性的提出一些基本的对于模糊边界的ＥＲＰ的观点。
正如任何新兴事物的研究一样，不可避免的存在着这样或那样的问题，有待于进一步的探讨和研究。
但是，将Ｒ＆Ｄ资源、剩余资源、模糊的资源引入到ＥＲＰ的具体研究中来，却是本文的工作。
参考文献：［１］张东生 刘 芳 杨孟军：ＥＲＰ的“软肋”，企业管理，２００２［２］韩彩欣：企业资源配置方法研究． 河北工业大学硕士学位论文．天津：河北工业大学，２００２．１［３］徐建新 李 林：企业资源计划（ＥＲＰ）系统的沿革与扩展．电脑与信息技术，２００１．４［４］罗 鸿：ＥＲＰ原理・设计・实施．电子工业出版社，２００２．３［５］［印］Ａｌｅｘｉｓ Ｌｅｏｎ．企业资源规划——管理・技术・应用． 清华大学出版社，２００２．６［６］Ｒａｙｍｏｎｄ．Ｆ．Ｂｏｙｋｉｎ．Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｓｏｆｔｗａｒｅ： ａ Ｓｏｌｕｔｉｏｎｔｏ ｔｈｅ Ｒｅｔｕｒｎ Ｍａｔｅｒｉａｌ Ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ Ｐｒｏｂｌｅｍ． Ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ｉｎ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ，２００１．５［７］Ｄａｖｉｄ Ｃ． Ｙｅｎ，Ｄａｖｉｄ Ｃ． Ｃｈｏｕ，Ｊａｎｅ Ｃｈａｎｇ． Ａ Ｓｙｎｅｒｇｉｃ Ａｎａｌｙｓｉｓｆｏｒ Ｗｅｂ－ｂａｓｅｄ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍｓ． Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ｓｔａｎｄａｒｄｓ＆ Ｉｎｔｅｒｆａｃｅｓ，２００２多元化经营战略最初是由著名战略家安索夫在２０世纪５０年代提出来的，在２０世纪５０年代以后，尤其是７０年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业都争先恐后的采用。
基于代理理论的经营多元化对企业业绩的影响研究
业绩 具有 正 相关 关 系［ ， ２ 也有 学者 持 相反 的观 点 ， ］ 认 为经 营 多元 化 降 低 了企 业 业 绩 ， 数 学者 认 为两 ］少 者 之 间 并 没有 显 著 的关 系 ［ ， ４ 还有 部 分 学者 认 为 经 ］
营 多 元 化 与企 业 业 绩 之 间更 多 的是 非 线性 关 系［ 。 ５ ］ 在 西方 成 熟市 场 ， 多元化 折价 是学 术界 的主 流观 点 ，
企 业存 在 的代理 问题 会 影 响其 经 营业 绩 ， 已经 成 这
为 学者 们一 致认 可 的结论 。但 是 ， 有 学者 从 实 证 少
的角 度 系统 地分 析企 业各 种代理 问题 对企 业 业绩 的
影响。
实施 多 元 化 经营 战 略对 于企 业具 有 重 要影 响 ， 那 么 其是 否会 影 响企 业 代 理 问题 ， 而 引发 多 元化 进
国企业绩 的负面 影 响最 大 ， 民 营企 业 业 绩 的负 面 对 影 响最 ｔ Ｅ ｊ 。也 有学 者 得 出相 反 的结 论 ， 为 多 元 ， 认 化经 营可 以增加 企业 的 价值－ 冬蔚 （ ０ ５ 通 过对 ｏ苏 ２０ ） １９ ９ ９年底 前 上 市 的 １ ２ ０ ６家 企 业 进 行 研 究 ， 现 中 发
出了不 同 的解 释 。有学 者认 为 多元化 所 带来 的 内部
资本 市 场 的低 效 ， 导致 其 降低 企 业 价 值 的主 要 原 是
因。也有 学者 认 为代理 问题 是 多元 化企 业价 值反 而
降低 的主要 原 因［ 。中 国公 司治 理 水平 不 高 ， 业 １ ］ 企
内部代理 问题 比较严 重 ， 元 化企 业 代 理 问题 更 为 多
企业多元化战略实施的职业经理人激励研究——基于多任务委托代理理论
题 显 示
从 事 多 种 任 务 的 情 形 。 Ｌ ｆ ｎ 和 Ｍ ａｔ ｒ ａｆ ｔ ｏ ｒｉ ｔ ｍｏ （ ０ ２ 在 一 个 离 散 模 型 分 析 框 架 中 得 出 了 与 ２０）
Ｈｏｍｓ ｒ ｍ — Ｍ ｉ ｒ ｍ 连 续 模 型 相 似 的 结 论 。 ｌ ｔｏ ｌ ｏ ｇ
时 ， 理 人 会 重 新 分 配 投 入 到其 它任 务 的 注 意力 。 代 Ｂｅ ｎ ｅｍ 和 Ｗ ｈｎ ｔ ｎ（ ９ ６ 将 经 典 委 托 代 理 模 ｒ ｈｉ ｉｓ ｏ １ ８ ） 型 扩 展 到 多 个 股 东 的 公 共 委 托一 代 理 模 型 。 Ｈｏ ｍｓ ｒ ｍ 和 Ｍｉ ｒ ｍ（ ９ １ 分 析 了 一 个 代 理 人 ｌ ｔｏ ｌ ｏ １９） ｇ
企业多元化战略实施的职业经理人激励研究 基于多任务委托代理理论
陈 瑞 琦 邓 颖 懋 吴 英 伟 （ 复旦 大 学 管理 学 院 ， 海 ２ ０ ３ ） 上 ０ ４ ３
摘要 本 文运 用 Ｈｏｍｓｒｍ — Ｍｉ ｒｍ 的 多任 务委托 代 理理论 ， 出假 设 ， ｌ ｔｏ ｌｏ ｇ 提 并建 立 企业 多元 化 战略 实
国 外 学 者 Ｂ ｒｅ等 指 出 ， 股 权 十 分 分 散 而 经 理 ｅｌ 当 层 拥 有 较 少 公 司 股 权 时 ， 司 资 产 有 可 能 被 用 来 公 为 经理 层 而 非 股 东 谋 利 ， 而产 生 委 托 代 理 问题 。 从 经 理 层 与 股 东 利 益 冲 突 的 直 接 表 现 就 是 管 理 层 实 施 降低 企 业 价 值 的行 动 ， 多 元 化 战 略 ， 为 多元 即 因 化 战 略 可 以 为 管 理 层 带 来 超 过 私 人 成 本 的 私 人 收
企业多元化经营战略研究
企业多元化经营战略研究多元化经营是指企业在其主导产业之外，通过投资或收购其他不同行业的企业或项目，进而实现多个业务的并行发展。
在如今竞争激烈的商业环境下，企业多元化经营战略成为越来越多企业的选择。
本文将就企业多元化经营战略的背景、优势和挑战进行探讨。
一、背景随着全球市场的不断发展和变化，企业面临着越来越多的挑战和竞争。
在这样的背景下，企业多元化经营战略的提出和兴起成为了一种应对市场变化的重要手段。
多元化经营可以帮助企业降低行业风险、拓宽市场空间、优化资源配置等。
二、优势1.降低行业风险：通过多元化经营，企业可以将风险分散到多个业务领域。
当某个行业遭遇不利因素时，其他行业可以起到稳定企业业绩的作用。
2.拓宽市场空间：多元化经营战略可以帮助企业进入新兴市场，开辟新的业务增长点。
通过不同行业之间的协同效应，企业可以实现规模化经营，提高市场占有率。
3.优化资源配置：不同行业具有不同的资源需求，多元化经营可以实现资源的共享和整合，提高资源利用效率。
同时，通过对资源进行跨领域的整合，企业可以创造出更多的商业机会。
三、挑战1.管理困难：多元化经营需要企业具备跨行业的管理能力，包括财务、人力资源、市场营销等。
对于一些行业陌生的企业来说，管理困难是一个重要的挑战。
2.资源限制：企业在进行多元化经营时需要投入大量的资金和资源，对于中小型企业来说可能存在资源限制的问题。
同时，资源分散也会影响到企业的集中度和核心竞争力。
3.风险扩大：虽然多元化可以降低行业风险，但不同行业也存在着各自的风险特征。
当某个行业遭遇不利因素时，多元化经营也可能导致风险的扩大。
四、案例研究为了更好地理解企业多元化经营战略，我们可以以松下电器公司为例进行分析。
松下是一家跨国电子企业，旗下涉及多个业务领域，包括电子器材、家电、半导体等。
松下通过多元化经营战略，不仅在主导产业取得了成功，同时进军了多个领域，实现了多元化发展。
五、结论企业多元化经营战略是应对市场变化的重要手段，可以降低行业风险、拓宽市场空间、优化资源配置等。
基于委托代理理论的公司治理对多元化影响的理论综述
基于委托代理理论的公司治理对多元化影响的理论综述作者：郑红春来源：《商场现代化》2009年第07期[摘要] 公司治理的主流理论是委托代理理论，国内外学者基于该理论从不同角度对多元化动因进行了分析。
通过实证研究发现管理者持股比例、股权性质、股权集中度、负债比例、领导权结构是多元化经营的主要影响因素。
[关键词] 委托代理理论多元化战略多元化是指企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或拓展的行为。
多元化动因的主流理论是委托代理理论。
这一理论的前提是，人是理性和自利的。
因此，在股东与经理人员之间形成的委托代理关系中，经理人员作为代理人被推断为具有机会主义侵向。
在进行战略决策和选择时，他们将以股东利益为代价谋求自身利益最大化，即出现委托代理关系中的道德风险或机会主义行为问题。
国内外学者基于委托代理理论，从不同的角度研究了公司治理对多元化的影响。
一、管理者持股对多元化战略的影响Berle 和 Means(1932) 认为，当经理持股比例过低时，公司的资产可能被用于满足经理人个人的私利，包括经理人的偷懒、特权支出的享受或者追求与价值最大化无关的目标。
Denis，Denis和Sarin（1997）实证研究股权结构与多元化的关系,发现管理层持股比例与公司多元化水平负相关,从而支持了多元化的代理理论。
车幼梅，龚小君（2006）经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。
二、股权性质对多元化战略的影响姚俊等（2004）发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响。
周晓艳、刘旻生（2004），对2000年～2002年长江三角洲地区的上市公司股权结构和多元化的关系进行了实证研究，结果表明：国家股比例和多元化呈显著的倒U型曲线关系；流通A股比例和公司多元化呈U型曲线关系；法人股比例和公司多元化不存在显著的相关关系。
张翼，李习，许德音（2005）发现在国有控制的上市公司中多元化水平与国有股权所占比例呈U型曲线关系。
王化成和胡国柳（2005）研究发现国有股比例与企业投资多元化水平负相关，但相关性不显著；法人股比例与企业投资多元化水平基本无关；流通A股比例与企业投资多元化水平显著正相关。
企业多元化经营战略研究
企业多元化经营战略研究随着社会的不断发展，市场经济逐步成熟，企业经营的模式和战略也在不断地加以改进和完善。
而其中一种被广泛应用的策略，就是多元化经营战略。
多元化经营，指的是一个企业通过多种方式来拓展自己的业务领域。
也就是说，企业不再单纯依靠某一种产品或服务来盈利，而是将业务范围向其他相关领域甚至是非相关领域扩张，以降低风险、增加收益。
多元化经营战略可以分为产品多元化、市场多元化、产业多元化等多种形式。
首先，产品多元化是指企业通过创新或收购，拓展自己的产品线，推出更多的产品，以满足不同客户的需求。
例如赛马集团，旗下拥有服装、家居、餐饮等多个品牌，实现了对不同消费群体的覆盖。
其次，市场多元化是指企业在原有市场的基础上，向其他新兴市场转移，实现跨地域的扩张。
例如红岭创投，早年仅关注P2P领域，后通过投资健康、教育、文化、娱乐等领域，实现了市场多元化的产品布局。
再者，产业多元化则是指企业将业务板块延伸到其他相关行业，实现价值链的延伸。
例如万科公司，除地产业务外，还涉足了金融、健康、能源等多个业务领域，实现产业多元化经营。
总的来说，多元化经营战略的优势主要体现在以下几点：其一，多元化经营战略可以降低企业面对的风险。
因为企业不再依靠单一产品或市场，而是通过多样化的经营来搭建业务系统，使得企业更加灵活、更加具有抗风险能力。
其二，多元化经营战略可以提高企业的经济规模。
通过多元化经营，企业可以利用自身的资源和优势，在不同领域增强市场竞争力，扩张企业规模，进而提高收益。
其三，多元化经营战略也有助于企业实现产品创新及技术升级。
因为向多元化发展，意味着企业必须去面对更多的新问题和挑战，这将激发企业进行技术研发和工艺创新，从而提高了企业的竞争力。
当然，多元化经营战略也不是银弹，它仍然存在一些潜在的风险和隐患：其一，多元化经营可能会导致企业管理的扩散。
因为企业在多个领域都要进行经营，需要各个领域的专业管理人才，企业很可能会因为管理分散而出现资源浪费的情况。
多元化经营战略在企业中的应用与研究
多元化经营战略在企业中的应用与研究随着市场经济的发展，企业对于经营战略的研究和实践不断深入。
其中，多元化经营战略已经逐渐成为企业中不可或缺的一部分。
本文将就多元化经营战略在企业中的应用与研究进行探讨。
一、多元化经营战略的定义多元化经营战略是指企业在原有的主营业务基础上，积极开拓新的产品、服务、市场甚至新的产业链，以增加企业的业务现状和利润空间。
其实现方式可以分为内部多元化和外部多元化两种。
内部多元化是指企业在原有的主营业务细分化并发展新的业务；外部多元化则是企业在外部市场寻找新的市场、产品甚至整个产业链进行并购或合作。
二、多元化经营战略的优势1. 创新能力增强多元化经营战略可以促进企业的创新，不断开拓新的市场和业务领域，迫使企业不断学习和改进，以适应变化的市场和消费者需求。
通过实践和学习可以促使企业内部氛围保持新鲜感和活力。
2. 风险分散多元化经营战略可以帮助企业分散风险，防止一旦某一业务遇到挫折时导致企业处于崩溃状态。
通过多元化经营战略的实施，企业可以降低单一风险的风险率，有效提高企业整体风险管理的能力。
3. 增强盈利能力多元化经营战略可以帮助企业在多个业务领域获得收入，进而获得更高的盈利能力。
并且多元化经营战略可以帮助企业优化资源配置，使得企业的效益得到最大的发挥。
4. 增强竞争能力多元化经营战略不仅可以帮助企业在不同业务领域实现收入和盈利增长，同时可以帮助企业积累更多的经验和资源，并在不同区域内建立更广泛的销售渠道，从而提高企业的竞争能力。
三、多元化经营战略的实施尽管多元化经营战略具有很多优势，但它也存在很多风险和挑战。
因此，在实施多元化经营战略时，需要充分考虑企业的实际情况和目标。
以下是几个建议：1. 利用SWOT模型进行分析SWOT模型是指在确定企业发展战略时进行的一种分析方法，它可以确定企业内部优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以更好地了解自身状况，确定战略方向，制定出更合适的多元化经营战略。
建立多元化经营模式：基于多元化战略在企业民主管理中的应用研究
建立多元化经营模式：基于多元化战略在企业民主管理中的应用研究随着市场竞争的日益激烈，企业面临的压力越来越大。
为了稳定发展，企业必须采用多元化战略。
多元化战略是指企业在原有的业务领域之外，扩展到新的、不同的产业领域，以实现企业的多元化经营。
多元化经营可以带来更多的机会和收益，但需要企业具备更高的运营能力和管理水平。
本文将探讨多元化战略在企业民主管理中的应用研究，以建立多元化经营模式。
一、多元化战略的意义多元化战略是企业发展的一个重要选择。
多元化经营是企业发展的一个新趋势，它不仅提高了企业的竞争力，也有效地防范了市场风险和行业风险。
多元化战略可以帮助企业掌握更多种类的生产资源和市场资源，从而提高企业的运营效率和资源利用率。
二、多元化经营模式的建立企业要实现多元化经营，需要建立科学合理的多元化经营模式。
多元化经营模式是指企业在多元化经营的基础上，实施有效的管理措施和制度，以保证多元化经营的顺利进行。
要建立多元化经营模式，需要注意以下几点：1. 分离各业务领域当企业决定实现多元化经营，必须分离各业务领域，开发不同的管理重点。
各业务领域之间有可能存在巨大的差异，因此企业需要有专业的管理团队来管理这些领域。
同时，企业需要建立精细的组织架构和工作流程，以确保多元化经营的协调性和顺利性。
2. 按照特定的标准进行衡量企业需要制定明确的多元化经营的标准，以便判断每个业务领域的性能和表现。
这些标准可能包括财务、商业、营销、管理等方面的指标。
通过这些标准的衡量，企业可以更简单和系统地管理多元化经营，以确保其表现出色。
3. 设计适当的风险管理策略多元化经营具有更大的风险，因此企业需要制定适当的风险管理策略。
企业可以通过多样化的业务组合来防范风险，以及通过各种风险管理技术来降低风险。
4. 采用多元化团队协作要建立科学合理的多元化经营模式，企业需要采用多元化团队协作。
企业需要招聘有经验的多元化管理人才，建立强大的多元化管理团队，共同协作推进多元化经营。
基于委托代理理论的企业多元化经营战略研究
基于委托代理理论的企业多元化经营战略研究摘要：企业多元化经营一直是学术界研究的热点，对于企业多元化经营的动因，众多学者都进行了研究，并得出了不同的理论成果。
委托代理理论是多元化经营动因的理论之一，本文将以委托代理理论为出发点，从管理者角度探讨企业进行多元化经营的深层动机，以及从所有者角度探讨该理论视角下企业多元经营的弊端，即代理成本问题，最后从企业所有者角度探索如何有效建立一套代理人管理机制，保证企业多元化经营的高效进行。
关键字：委托代理理论多元化战略引言企业的多元化经营于20世纪20年代起步于美国，到了60年代，随着企业并购浪潮的掀起，企业多元化经营进入一个高峰期。
[1]20世纪90年代以来，我国掀起了一股多元化浪潮，形成了许多大型的多元化企业集团。
一直以来，多元化经营无论在理论研究、实证研究上，还是在管理实践中一直都是国外文献关注的热点与重点。
其中，对于多元化研究最多的便是多元化战略与企业绩效关系的研究，主要集中于多元化程度、多元化战略类型和多元化模式与企业绩效的关系，但迄今为止,这方面的研究并没有最终形成一致的结论。
而管理者背景特征与多元化战略的选择也是学术界讨论较多的话题，这方面的研究主要基于有限理性理论与高阶理论。
近年来，随着反多元化热潮的兴起，关于多元化向归核化的转变问题也成了一大研究领域。
对于企业经营多元化的动因，一直以来存在几种理论解释，即范围经济理论、市场力量理论、内部市场理论、风险分散理论以及委托代理理论。
范围经济理论认为企业进行多元化经营可以使不同业务和产品投入要素共享企业的设备、管理、供销资源；市场力量理论认为企业多元化经营可以通过掠夺定价、相互克制、相互购买三种方式控制市场；内部市场理论认为多元化经营的企业内部业务能够在人力资本、购销资源和品牌效应上交叉互助；风险分散理论提出企业多元化经营的实质即在于将企业投资于收益风险不同的业务或行业，从而有效分散风险；委托代理理论产生于企业所有权与经营权的分离的企业制度背景下，主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系———委托代理关系与激励约束机制问题。
多元化经营下的多层代理
多元化经营下的多层代理出于分散风险的动机和谋求稳定发展的需要，上世纪50年代美国等发达国家企业开始实施多元化经营战略。
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业选择了多元化经营，但是，多数企业并没有因此而获得成功。
20世纪80年代从事多元化经营的企业开始向主业收缩，出现归核化趋势。
随着我国经济实力的不断增强，企业数量、规模的不断扩大，实力的不断增强，今年，我国内地共有61家公司进入《财富》世界500强排行榜。
这些中国企业的多元化经营现象也开始引起学界的关注。
我国企业特有的国有股“一股独大”的问题，极易引发代理问题，尤其是在多元化经营中暴露的代理危机已引起企业界和学术界的广泛关注。
本文以委托代理理论为工具，分析我国企业在多元化经营中面临的代理问题。
一、“多元化”理论企业多元化经营的初衷是分散财务风险和经营。
同时，多元化经营能够实现企业的规模经济、范围经济以及内部协同效应，是现代企业扩大规模，降低财务成本和经营风险的重要途径之一，曾一度被认为是企业发展的必由之路,并且被很多企业所采用，也是企业实务界与理论界关注的焦点问题。
传统的企业多元化理论认为，多元化经营可以通过充分利用企业长期的内部积累或不可交易的剩余资源能力，通过业务组合分散企业经营风险，进而改变企业价值。
围绕着多元化“溢价”和多元化“折价”，国内学者通过理论和实证研究得出了不同的结果，形成了多元化之谜。
目前有关多元化的研究主要集中于两个方面：一是有关多元化经营与公司价值之间的关系，即多元化经营的价值效应；二是有关这种价值效应的原因解释。
但是，关于多元化经营所产生的代理问题及其对经营绩效的影响却缺乏研究。
本文主要是基于代理问题对多元化经营与企业经营业绩关系进行分析。
二、“多层代理”问题代理理论（Agencycost）基于委托代理关系的产生，主要讨论的是企业内资源的提供者与资源的使用者之间的契约关系。
由于现代企业的多层次性委托代理，多元化投资发展战略的实施以及跨部门内部资本配置等原因，当资源使用者并非资源所有者或者不具有完全“剩余控制权”时，会出现委托人与代理人之间利益不一致、信息不对称和监管约束机制等缺陷，导致代理人出现努力程度问题、任期问题、不同风险偏好问题、资产使用问题以及大股东对中小股东的利益掠夺等问题。
企业多元化经营战略的研究
目录1.绪论 (1)1.1选题背景及现实意义 (1)2.核心竞争力与企业多元化经营理论分析 (1)2.1核心竞争力的理论分析 (1)2.1.1核心竞争力的研究现状 (1)2.2多元化经营战略的理论分析 (2)2.2.1多元化经营战略的研究现状 (2)2.2.2多元化经营战略的动因 (2)2.2.3多元化经营战略的风险分析 (3)3.企业多元化经营战略模型与实施 (5)3.1企业多元化经营战略的模型研究 (5)3.2企业多元化经营战略的实施 (5)3.2.1内外部条件分析 (5)3.2.2外部条件分析 (6)3.2.3确定战略目标 (7)4.研究结论与展望 (9)4.1基木结论 (9)4.2小结 (9)基于核心竞争力的多元化战略研究1.绪论1.1选题背景及现实意义随着社会经济的发展，企业的竞争越来越大，生存和发展越来越难，单一的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。
纵观现代企业发展史，多元化经营战略作为一种企业成长的方式之一，在企业的成长过程中占据着非常重要的地位。
中国实施市场经济的过程中，越来越多的企业选择了多元化经营战略。
然而，许多企业在发展多元化经营战略时盲目跟风，使得企业一败涂地，导致一些企业纷纷退出了多元化经营的领域。
造成了这种现象的原因是什么?多元化经营战略是否可实施?怎样才能成功地实施?这些问题己经成为企业界和理论界不可回避的重大课题。
正如美国企业管理大师杜拉克所说的那样，多元化是一种战略，它本身并无好坏之分，但是多元化有运用得正确与错误之分。
正确的多元化，使企业绩效能与高度集中、单一市场或者单一技术的企业最佳绩效相媲美;然而错误的多元化，则可能使企业绩效十分糟糕。
两者的根本区别是：成功实施多元化的企业其各项业务之间要有一个共同的结合点，也就是说在实施多元化经营战略时是否基于企业自身的核心竞争力。
企业的核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。
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基于委托代理理论的企业多元化经营战略研究摘要：企业多元化经营一直是学术界研究的热点，对于企业多元化经营的动因，众多学者都进行了研究，并得出了不同的理论成果。
委托代理理论是多元化经营动因的理论之一，本文将以委托代理理论为出发点，从管理者角度探讨企业进行多元化经营的深层动机，以及从所有者角度探讨该理论视角下企业多元经营的弊端，即代理成本问题，最后从企业所有者角度探索如何有效建立一套代理人管理机制，保证企业多元化经营的高效进行。
关键字：委托代理理论多元化战略引言企业的多元化经营于20世纪20年代起步于美国，到了60年代，随着企业并购浪潮的掀起，企业多元化经营进入一个高峰期。
[1]20世纪90年代以来，我国掀起了一股多元化浪潮，形成了许多大型的多元化企业集团。
一直以来，多元化经营无论在理论研究、实证研究上，还是在管理实践中一直都是国外文献关注的热点与重点。
其中，对于多元化研究最多的便是多元化战略与企业绩效关系的研究，主要集中于多元化程度、多元化战略类型和多元化模式与企业绩效的关系，但迄今为止,这方面的研究并没有最终形成一致的结论。
而管理者背景特征与多元化战略的选择也是学术界讨论较多的话题，这方面的研究主要基于有限理性理论与高阶理论。
近年来，随着反多元化热潮的兴起，关于多元化向归核化的转变问题也成了一大研究领域。
对于企业经营多元化的动因，一直以来存在几种理论解释，即范围经济理论、市场力量理论、内部市场理论、风险分散理论以及委托代理理论。
范围经济理论认为企业进行多元化经营可以使不同业务和产品投入要素共享企业的设备、管理、供销资源；市场力量理论认为企业多元化经营可以通过掠夺定价、相互克制、相互购买三种方式控制市场；内部市场理论认为多元化经营的企业内部业务能够在人力资本、购销资源和品牌效应上交叉互助；风险分散理论提出企业多元化经营的实质即在于将企业投资于收益风险不同的业务或行业，从而有效分散风险；委托代理理论产生于企业所有权与经营权的分离的企业制度背景下，主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系———委托代理关系与激励约束机制问题。
学术界关于委托代理理论的研究很多，但是基于该理论视角进行多元化经营探讨的研究较少，特别是系统全面的分析该理论下企业多元化经营战略开展的研究更是鲜有。
本文将以委托代理理论为出发点，从管理者角度探讨企业进行多元化经营的深层动机，以及从所有者角度探讨该理论视角下企业多元经营的弊端，即代理成本问题，最后从企业所有者角度探索如何有效建立一套代理人管理机制，保证企业多元化经营的高效进行。
一、多元化战略理论多元化是企业管理一组业务的战略，指企业通过兼并、收购、重组等手段进入相关或无关的产业领域来加速自身成长和扩张性经营活动。
[2]从二十世纪五六十年代开始，国内外相继有众多学者对多元化进行了研究。
美国著名企业战略家Ansoff于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化经营战略》一文中首次提出多元化经营的概念，他认为多元化经营是企业用新的产品开发新的市场，最终使企业的业务结构和组织结构发生变化。
[3]在Ansoff研究的基础上，企业成长理论的先驱Penrose1959年对多元化经营的定义进行了进一步的完善，她认为多元化是指“公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生产和营销等方面有较大的差异性”。
[4]Chandler通过对杜邦企业成长的研究，指出多元化经营是企业最终产品线的增加，企业最终产品线的增加会改变企业的组织结构。
[5]进入20世纪80年代，美国知名学者L.wrigley以及R.P.Rumelt对多元化战略进行了深入研究，并分别对多元化的经营类别从不同角度做了区分。
wrigley(1970)提出了专业化比率(SR)，根据多元化经营的结果进行定量计算后，将多元化分为单一型、主导型、关联型、非关联型。
[6] Rumelt(1974)在wrigley的研究基础上，提出了专业化率、相关比率和垂直一体化率三个指标，对wrigley关于多元化的分类进行了完善和细化。
[7]二、委托代理理论现代企业制度的一个重要特征是所有权与经营权的分离，所有者虽然是企业的出资者，但他们不直接参与经营管理，经理人接受所有者的委托，在委托权限范围内从事经营活动，所有者与经理人形成了委托-代理关系。
[8] Jensen和Meckling（1976）将委托代理关系定义为一种显明或隐含的契约:“根据它，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供服务，与此同时授予后者一定的决策权利，并依据其提供服务的数量和质量支付相应的报酬”。
[9] 学术界关于委托代理理论的研究经历了三十多年的发展，取得了大量的成果。
委托代理理论基本模型（Holmstrom，1979，Holmstrom和Milgrom,1987）认为：在信息不对称的条件下，委托人必须在满足代理人参与约束和激励约束的前提下最大化自己的期望效用，即合作双方的利益如何分配，委托人如何激励代理人选择符合自己利益的行动。
探究委托代理理论作为制度经济学和信息经济学的主要研究领域，在社会各领域也得到了广泛的运用，其核心问题就是通过设计激励监督机制、控制代理成本，实现预期效用最大化。
三、委托代理理论视角下企业经营管理者选择多元化经营的动因从20世纪80年代开始，公司治理和控制权问题逐渐浮现，许多学者开始从委托代理理论研究企业多元化经营的动因。
Muller(1969)最早运用委托代理理论的基本思想分析企业多元化的动机。
他认为，经理人为了自身利益会偏离企业的最优投资量，产生过度投资问题，而通过企业的多元化投资可以解决这一问题，从而可以降低经理人面临的风险。
[10] Amihud和Lev(1981)指出，当企业出现经营危机，比如破产，经理人将面对失去工作的风险，并且这种状况将不可避免地损害他的声誉进而影响其未来收入。
因此，经理人开展企业多元化经营可以很大程度上规避这种风险。
[11]Jesen(1986)和Stulz(1990)的研究表明，经理人进行多元化经营，例如并购活动时，更多的利用自由现金流，因而经理人可以从管理一个更加多元化的企业中获取更多的私人利益。
另外，根据Sheilfer和Vishny(1990)的分析，经理人很有可能通过企业多元化来达到自我防御的效果，增强企业对其管理技能的需求，从而获取私人利益。
综上所述，委托代理理论主要从经理人风险规避、提高声誉、加大权利、获取私人利益几个角度分析企业的多元化动机。
首先，经理人开展多元化经营，通常会选择与自己能力匹配的领域，以增加公司对自己特殊才能的需要，从而降低自身的受雇风险；除此之外，经理人选择投资于多个经营领域可以降低企业的经营风险和破产率，由此也降低自身的管理风险。
其次，多元化经营能使企业迅速的扩大经营规模，经理人从中获取较高的报酬和声望，帮助其成为企业不可或缺的人才。
再次，多元化经营的企业，组织结构更为复杂，从而加大了经理人和股东的信息不对称性，经理人的权力也能获得进一步的增加，从而可以控制更多的企业资源，进而个人利益也增加。
除此之外，多元化经营给予经理人更大的管理空间，自由现金流的增加帮助经理人或许更大的个人利益。
四、多元化经营中的代理成本问题由于代理人是自利的经济人，具有潜在的机会主义倾向，其与企业所有者目标不一致，作为企业核心决策层的经营者，往往会出现为了谋求自身效用最大化而损害委托人利益的道德风险行为，由此提高了企业的代理成本。
（一）所有者与经理人目标不一致，将导致代理成本增加如前文所述，经理人选择多元化经营多是出于自身风险规避与私人利益的获取，由此经理人会诱导不顾自身资源与能力的限制，盲目的加大多元化投资，而在每一项业务都不能深入，很有可能导致企业丧失核心能力以及带来经营风险，所有者为了防范以及解决这些经营问题必将导致代理成本的增加。
（二）信息不对称导致代理成本增加与委托人相比，代理人更能在第一时间掌握第一手的资料，委托人通常存在一定的信息障碍，这种信息优势为代理人的道德风险行为创造了客观条件，委托人为了限制和消除代理人的这种行为，就要支付一定的信息成本来加强对代理人的监督。
[12]（三）多元化企业管理规模的扩大导致代理层级增多，由此代理成本增加进行多元化经营后，企业规模迅速扩大，面临许多新产业、新市场，经营单元的增多必将形成较为复杂的管理体系，企业所有者必须聘用相应的经理人来管理不同的产业部门，由此，企业内部代理层级的将会增多，必然带来企业代理成本越大，通常来讲，多元化程度越大，代理成本越大。
首先，管理规模越大，层次越多，信息传递失真度越大，代理成本必然增加；其次，管理层级越多，信息传达的速度越慢，由此导致企业运行和内部资源配置效率低下，由此导致代理成本增加；并且，由管理规模扩大带来的代理人的增加也会导致企业人力资源成本的增加；除此之外，管理规模的扩大必将使企业花费更大的人力、财力对各代理层级进行有效的管理指挥。
[13]（四）代理人自身能力与素质问题导致代理成本增加部分经理人自身管理能力有限，对于企业资源不能合理运用，出现决策失误频率较高，必定导致极高的代理成本；除此之外，经理人缺乏责任感和敬业精神，浪费企业资源，也导致了企业代理成本的增加。
五、代理人管理机制的建立从以上分析可以看出，企业多元化经营中的代理问题，一是源于代理人自身能力与素质因素导致的，二是由于企业所有者与代理人之间由于目标不一致以及信息不对称从而需要加大对代理人的监管由此引致的代理成本。
因此，企业建立有效的代理人管理机制，一方面挑选合适的经理人才，另一方面进行有效的管理和激励，从而可以减少代理成本，帮助企业更好的进行多元化经营。
（一）建立完善的代理人选拔、任用机制通过内部晋升、外部招聘等形式选拔适合企业岗位需要的经理人，坚持公开、公平、择优的原则。
对招聘的经理人进行培训，并且着重培养其工作技能，提升其职业素质，帮助其尽快的适应工作岗位。
（二）建立健全代理人绩效评估机制绩效评估是激励的前提，绩效评估体系越健全，激励效果越明显。
因此，一方面，要根据企业的特点，分层次、分类别设计考核指标。
另一方面，要遵循严格的绩效考核程序和科学的方法，做到制度化、公开化运作，综合运用各种方法以提高考核的准确度。
同时经常性、累积性、规范化记录个人绩效并使之科学化和系统化，初步建立个人和组织绩效评估的档案和数据库，从而为经营者的晋升、奖惩提供依据。
[13]（三）建立完善的组织结构和信息沟通机制多元化企业规模通常较大，组织结构复杂，因此组织结构设计应尽量避免结构臃肿、模糊，应明确信息传达路径，保证信息高效、准确的传达。
此外，在企业中应建立一套信息系统，对企业的实时动态信息进行即时反馈和跟踪，尽可能消除所有者与经理人之间的信息不对称。