中捷立加

一个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，何以迅速跻身行业全球前三甲，并能一再逆势而上？
对于升任沈阳机床中捷立加事业部一把手不过一年多的董彦宏来说，2013年可真不是个好年景。

机床产业继2012年大幅整体下行之后，2013年产销利润双双下滑依旧，国内制造业投资收紧需求乏力，国际金融危机、欧债危机影响迟迟不退，让不少机床企业的掌门人疲于应对，心急火燎。

但刚刚30出头的董彦宏不疾不徐。

前方“战场”捷报频传，后方制造开足马力。

这里呈现的是与“大势”全然不同的情形——2013年一季度，中捷立加销售额突破其历史最高水平；二季度，又刷新一季度刚刚创下的纪录。

三季度，比二季度又增长20%。

“产品可靠性全球第一；经济规模跻身全球立式加工机床市场前三甲，从五六月的单月销量看，在这个机种上是全球第一。

”沈阳机床集团董事长关锡友对《中外管理》说，语气中不无自豪。

但就连关锡友本人也搞不懂，这个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，何以成长到如此抢眼？而在最近一两年中，中捷立加四人高管团队被集团抽调走三人，却依旧运转良好、士气旺盛，更为其增添了些许“神奇”色彩。

“冰冻三尺非一日之寒，企业的好和坏都有一个过程，你把过程做好了，自然而然就会出现好的结果。

”中捷立加首任总经理、现任沈阳机床股份有限公司总裁王鹤对《中外管理》平静地说。

实际上，中捷立加的成长是以市场导向驱动，全面系统性配合相结合的产物。

前端：唯市场马首是瞻
就在2013年春节之后，原负责中捷立加山西省和内蒙古自治区销售的陈哲开赴浙江宁波，出任宁波区总经理。

在此之前，这个拥有海外双硕士学位的小伙子，在中捷立加的两年时间里，已先后在装配、商务等部门历练过。

这并非是一次简单的个人岗位调动。

在陈哲前后，相继有14位骨干分赴全国各个区域，构筑成中捷立加市场端的中坚力量。

经此番调整，中捷立加市场前端人员达到200余人，比一年前增加了80多人，占其总人数近40%之多。

这正是董彦宏的手笔。

33岁的董彦宏是中捷立加创始高管团队中目前唯一的“守卫者”。

在2011年年底从王鹤手中接过接力棒之后，这个年轻主帅面临的就是行业市场下滑的不利局面，如何突破困境成为当务之急。

“以前是指挥部坐镇总部，现在则是打散，变成全国若干个指挥中心，把营销职能直接放到各个区域。

”董彦宏对《中外管理》生动地比喻。

各区域少则几人，多则十几人，但无不功能齐整，包括市场、销售、技术、服务人员。

各自分工明确，又相互配合。

与此相对应，中捷立加沈阳总部与销售有关的职能部门也被分为四个：负责订单合同管理的商务部、工程技术管理部门、市场开发和客户关系部门，以及客户服务部。

它们与前端各个区域相互呼应，形成严密的矩阵。

对组织结构如此大动干戈，目标明确：按照市场需求的流程来分工。

离客户近些，再近些。

在到任宁波区不过三个月后，陈哲就在筹谋争取为该区域量身打造一款新产品。

在宁波区所辖的宁海、香山区域，模具企业聚集，对立式加工机床需求量很大，但对机床的转速等有特殊要求，这是中捷立加原有的大批量产品不能满足的。

也因此，以往中捷立加在这两个区域的销售一片空白。

这一信息由销售经理反馈至区域后，如按以往的做法，需要由区域反馈到总部的技术部，由后者来审核，再经历层层流程。

但现在不必了。

陈哲在第一时间内便邀请到总部负责该系
列的产品经理一起来探讨。

“发现问题，并调动资源解决问题，是现在销售团队起的最大的作用，我们和客户‘坐在一起’。

”陈哲说。

在明确需求后，市场经理调动总部供应链、生产等各方面资源，来策划解决。

响应速度大大加快，真正形成了市场拉动生产的格局。

截至2013年5月底，陈哲带队的宁波区域，已完成年度目标的48%，尽管2013年的销售目标比2012年近乎翻番。

但陈哲本人并不觉得是取得了多大成就。

因为，完成销售目标，只是他的使命之一。

对区域的市场信息和需求进行梳理挖掘，以及培养员工技能，同样是中捷立加对区域总经理的重要考核维度。

换句话说，总部并非寄期望于他们来充当大Sales，而是希望他们带来与市场的无缝衔接，更看重的是长远价值。

“我们现在更多的不是在卖机床，而是在帮客户怎么去买到自己想要的机床。

”陈哲如此描述：“实际是营销管理前移，一是信息反馈的流程缩短；二是管理更细致；三是人员的可控性更强了。

”
与此相配套的是激励体系的调整。

手笔之大同样令人惊讶：服务人员的基本工资涨幅达此前6倍以上。

同时鼓励服务人员买车，总部提供车补，为的是让大家“体面地服务”。

外部满足客户需求，内部必须满足员工需求。

董彦宏深谙此道。

与此同时，中捷立加正在向产品线上下游延伸，甚至在帮助客户进行车间布局的指导咨询。

用董彦宏的话说是“打开产品边界”。

“我机床卖给你以后，这机床怎么用，是否需要配套工具，使用中要不要维修？要服务我给你服务，要管理给你管理，什么都可以。

”董彦宏感慨：“最终这都是产品的组合啊！”
而早在王鹤时期便奠定的中捷立加文化——保姆式服务，得以进一步升级。

为此中捷立加有着特殊的“轮岗”制，凡是管理层，每人一周，轮流去售后服务部体验客户抱怨。

2013年起，更挑战性地提出“三个三”：接到订单三天交货；三小时内完成安装；保证三个月无故障运行。

“这简直是全球极限。

”作为行业资深从业者，董事长关锡友都惊讶连连。

如此自我折腾的效果是显见的。

“别说最好的服务是没有服务，对机床来说，没有服务是不可能的，因为其最重要的不但在于可操作性，还在于会操作性。

而中捷立加的响应速度和售后服务都非常出众。

”作为中捷立加的重要客户，上海汽车齿轮三厂负责采购的卞刚年对《中外管理》如此评价。

这是个提供汽车零配件产品的企业，除了供应上汽自身，还为一汽大众、上海通用、上海大众、奇瑞、福特等汽车企业提供产品。

每当他们有任何问题，中捷立加总能确保12小时之内反馈，而当他们觉得自己某个产品需要略微改进一下，中捷立加每每会以自己的专业知识给出好的操作建议。

“这个时候，我们有好多技术员都会来跟着学习。

”卞刚年说。

后端：做整合资源者
事实上，这已经不是中捷立加第一次遭遇行业寒冬。

早在2009年，受全球金融危机影响，机床产业就曾有过阶段性低迷。

但就是在那一年，中捷立加逆势上扬，迎来了自2007年创立以来的转折点，当年实现销售4亿元，此后更是节节攀升。

之所以与大势如此冰火两重天，一个重要原因在于中捷立加自主打造的新品VMC850E
于2008年的全面推出。

也正是从这款产品开始，引发了中捷立加在管理模式上的全面探索。

实际上，在此之前，受惠于沈阳机床集团的整体设计规划，中捷立加已经依托德国的设计公司设计过一个系列产品，但亮相后市场反应不佳。

王鹤敏锐地发现，德国技术尽管优良，但对低成本产品优势不明显，不适合国内市场。

不能拿一款产品针对不同客户！必须把做量的产品和做利润的产品区分开，找到平衡点。

着力打造性价比的VMC850E产品应运而生。

而在这一过程中，王鹤有意识地将协同理念运用到了极致，无论是价格还是生产都采用了层层倒逼的方式。

首先是锁定用户目标，定位于满足一般的学校教学及民企需求。

之后是锁定竞争对手，并由此确定好价格。

再然后就是预留出经销商的利润空间，倒推出总的目标成本。

接下来，
王鹤将各个供应商召集到一起，群策群力商量成本的构成分配。

换言之，核心供应商从产品设计之初便已经参与其中，形成真正的协同发展。

技术出身的王鹤始终坚信，产品的成本是设计出来的，而非“降”下来的。

往往是，实现同样的功能，只要换一种设计，便能大幅度降低成本。

也因此，他抛开生产单元，将供应链规划直接放到技术部门，并着手对供应链进行全面整合。

机床产品所需零件众多，中捷立加的供应商曾多达几百家。

王鹤采取了集成化供货方式，逐步将其缩小到约30家。

举例来说，一个大的组件需要10个小零件，那就由其核心零件供应商先行采购组好，统一供应给中捷立加。

如此汇总，增加了核心供应商的利润空间，也必定让渡给中捷立加部分利润，更重要的是，此举大大减少了中捷立加采购、库存管理乃至生产的复杂性及成本。

而今，中捷立加采购队伍不过五六人。

“必须强调，我们不是纯粹的生意关系，能够让中捷立加的产品、最快最好地满足其用户需求，才是我们的最终目的。

”李冬云，北京发那科机电有限公司销售部东北区经理如此对《中外管理》表示。

这个日本企业主要为中捷立加提供数控系统——该部件往往能占到一台机床总成本的20%-30%。

因为从中捷立加诞生伊始便开始合作，李冬云提起中捷立加如数家珍。

实际上，在VMC850E产品的开发过程中，发那科就对其整个市场定位提供了宝贵的建议，从设计到系统配套，包括生产环节的组织都有所参与。

而今，中捷立加与发那科的沟通已经到了随时的程度，这无疑为双方都带来了极大的便利及成本节约。

“如果沟通不到位，我不掌握他需要多少部件，就要大量增加库存，成本必然大增。

”李冬云说。

尽管他也在向自己的其他客户推广这种模式，但相当困难，可见中捷立加的功夫并非一日练成。

内部：精益思维无所不在
其实，让李冬云感受颇深的还不仅于此。

发那科所有产品全在日本制造，2010年因日本大地震工厂曾一度停顿，致使交货形势无比严峻。

但中捷立加因为计划十分严密，事前给
了发那科充裕的准备时间，双方衔接顺畅，居然丝毫没有影响到生产。

这让李冬云赞叹不已。

他说：“所有企业都有计划，但能做到什么程度是有差别的。

这既是技巧问题，更是能力、意愿的问题，也就是说，你是否愿意精益求精。

”
精益思维，正是中捷立加一路超常规发展的重要贯穿线。

作为集团董事长，关锡友时常会去各个事业部转转。

有一次他在中捷立加车间发现一个“奇妙”的小工具：用废纸箱裁成的小方盒，上面钻了36个眼儿，每个眼儿里都装着一组由螺丝钉、弹簧垫等组成的小配件。

工人每次拿一组，安装起来又快又准。

这一中捷立加工人的自创让关锡友感动又震撼。

“在我看来，他们很多细节的东西超越了丰田的精益管理。

”他说。

实际上，沈阳机床集团自2007年初起便在全集团推行精益生产的学习，请了外部导师，并成立了集团层面的精益小组。

但有些事业部也就学个皮毛，中捷立加则真往心里去了。

早期他们从工作习惯标准化起步，到VMC850E产品大规模生产时，通过生产线布局的改变，已经使整个装配的工位区域人数有所减少，而效率成倍提升。

今天，中捷立加已经真正能做到工人自主改善，其精益思维远远超越了生产层面，而是贯穿于采购、营销、服务等方方面面。

之所以能如此，王鹤以及董彦宏对全员成本意识的培养也功不可没。

在中捷立加，实行全员参与预算讨论制度，将每个人都纳入全局思考。

乃至一个班组长都对成本了若指掌，其成本似乎无限可控。

这一意识早自中捷立加成立时锁定了170余人的配置，就已见端倪。

“为什么配这个人数？是秉承了销售规模一定要与人员配比的理念，人均销售收入要达到100万-120万元。

”王鹤回忆说。

这一原则遵循至今，其人均销售收入最高时达140多万元，而行业的平均数仅为40万元。

这是王鹤早年向台湾地区同行学习而来的经验。

中捷立加成立初期，王鹤、董彦宏等高层，包括车间中层管理者，几乎都去台湾地区考察过，为的是对标学习。

由细节上的对比，后期逐渐过渡到人均效率、材料周转率、资金周转率等，提升无极限。

但凡有问题，一堆人一起争论，这在中捷立加内部被称为“戗戗机制”（戗戗，东北方言，争论之意）。

但一旦达成决策，则平推出去，必须100%执行。

这种集体学习的氛围构筑，为中捷立加的持续改善和全面精益打下了良好的基础。

其组织领导力也在这个过程中层层传递。

这直接确保了其在三位核心管理层相继被调离后，依然能维持稳定向上的发展势头。

曾一度希望能到沈阳机床集团科室工作的陈哲，当年在实习期满后就已经决定留在中捷立加。

因为“这里充满活力，每个人时刻都处于学习状态，没有人静下来去等。

”他由衷地说。

而企业给予员工时间和空间去成长更让他感动。

他还记得，自己刚开始因为对产品不熟悉，发货发错了地址，他忐忑地表示：愿意个人承担损失。

但领导表示，既然已经认识到错误，无需惩罚。

而今，作为中层管理者的陈哲也将这种包容心传递下去。

“目前最大的压力是人员培养，寻求各种内外资源，把他们培养成适合这个岗位，包括能向下一个岗位晋升的人才。

”这个只带了十几个人的“小头目”说。

他已经在组织宁波区人员每周六学习，大家互相研讨，将一些书中的事例制作成案例讲解，还订阅了管理杂志。

难道不觉得有些人是培养不出来的吗？为何能不厌其烦？
“因为我自己就是受益者，这个企业给我最深刻的印象和最值得留恋的，就是对我们的培养。

”陈哲说。

管理
责任编辑：李靖
市场驱动、精益思维、全员预算以及领导力驱动，是中捷立加成功的关键因素。

系统思维成就典范
文/远之山
在沈阳机床集团近20个事业部中，中捷立加事业部的整体规模并非最大，但却创下“三最”：运营最好、销售增长最快、人均利润最高。

从创立至今仅6年，就创造了经济规模跻身世界立加市场前三甲的奇迹，且在市场大势下行之际，能够逆势增长。

整体团队面貌向上，前景可待。

可以说，中捷立加为沈阳机床甚至整体中国制造业打造了一个很好的样板。

脱颖而出并不简单
一方面，当初立式加工业务在沈阳机床集团内微不足道，分散在不同事业部中，在行业中也无市场影响力可言；另一方面，组建之初并无精干团队，刚毕业的大专和技校毕业生构成一线工人主体，全员平均年龄仅为20出头。

那时，立加市场蒸蒸日上，但其首任总经理王鹤拥有的，是三种规格完全不同的库存积压产品，以及层出不穷的遗留售后问题。

用王鹤的话说，“大家开玩笑，不是从零接手，而是从负数接手。

”其压力不言而喻。

然而，也正因此，中捷立加打下了无畏、探知、向上的底子。

其在反复尝试与积累中，形成了关键的成功经验，包括：市场导向、全员预算、精益生产，以及根本上起作用的领导力驱动。

其经验可以认为是一种经营管理的思维方式，也可以解构为一整套具有操作性的管理工具。

市场导向
中捷立加的市场导向意识，始于成立伊始，并逐渐成为主导的经营理念。

在成立初期就尝试根据市场反馈，重新对产品进行分类，并由市场需求倒推确定新品的研发及定价，采用保姆式贴身服务，深入市场，一对一感动客户。

为了强化市场意识，中捷立加鼓励岗位轮换，从研发到售后，不同岗位的员工，都必须要有市场一线经验，亲身感受用户和市场。

而随着对市场和客户经验的积累与认知加深，中捷立加进一步升级了市场行为，体现在：进一步重视对客户信息和市场的分析，建立对客户需求的快速响应机制。

与此同时通过变革组织结构，促使人员进一步向一线倾斜，将营销职能下沉到区域。

另外，中捷立加还尝试打破产品边界，突破既有思维，思考客户的客户可能会有什么需求，这对开发和维护客户关系，显然功不可没。

“服务市场、服务顾客的口号天天在喊，真正做到做好的企业还是少数。

原因是缺乏从市场倒推的管理制度，缺少走到顾客那里了解需求提供服务的行动，缺少依据顾客满意进行成本控制和绩效考核的具体措施。

而中捷立加落实到行动了。

”南开大学商学院院长张玉利对《中外管理》如此评述。

精益思维
以日本丰田为代表的精益生产模式，早在多年前就传入中国，尤其成为制造业奉行的宝典。

身处制造业的沈阳机床集团同样对此格外注重，早在2007年便在集团内部推广学习。

当年恰逢中捷立加成立，使其从一开始就走上了精益之路。

但值得强调的是，中捷立加的不同在于，他们并不是生搬硬套精益生产方式的框架，而是将其作为一种工具，结合实际需求加以改造。

其车间内的诸多工具，包括生产线布局方式等均来自原创。

换言之，其学的更多是“神”而非“形”，这也直接推进了其由生产环节上的精益更进一步，形成精益思维，并深入全员意识之中。

系统性思维，已经成为中捷立加的独特竞争力之所在，体现于方方面面。

在实地走访中捷立加车间时，一个细节给企业战略和市场营销专家施炜留下了深刻印象。

那是一个铸件磨具，通常企业为所谓的节约成本，会采购便宜的，但这种铸件表面坑坑洼洼，还需要做打腻子、磨砂等二次处理。

中捷立加则不同，他们提高采购价，直接购买成型的铸件。

综合来看，这才大大降低了成本。

“实际上这是系统思维的体现。

”施炜说：“中捷立加考虑问题的整体性可见一斑。

”
全员预算
一直以来，成本核算都是制造型企业最难解决又亟待解决的核心问题。

中捷立加对这一难点的突破，很大程度上保证了其全员精益思维的贯彻，以及人均利润的持续高水平。

与市场驱动以及精益思维类似，从创立伊始，中捷立加便具有强烈的成本意识和盈利意识，其预算管理意识贯穿在人员规模配置、零部件采购，以及产品定价等各个环节。

2008年6月关锡友上任集团董事长后，财务管理职能下放到各事业部，更使中捷立加得以大展拳脚。

配合精益思维的推进，其全员预算进一步渗透至每一条生产线，甚至每一道工序。

一个相当具有代表性的例子是，在中捷立加，已经能依据产品档案实现产品追溯，一旦出现质量问题，可以追溯错误始自哪一个环节。

但对当事人，中捷立加并不是简单地进行罚款追究，而是通过将损失加以量化（包括浪费的原料价值、返工的工时消耗等）并公示的方式，让大家明确这给公司带来多少损失。

损失由当事人班组讨论如何承担，通常采取团队承担的方式。

这既避免了犯错员工因遭受惩罚导致的恶劣情绪，也更进一步增强了小团队的凝聚力，且进一步强化了员工的成本意识。

领导力驱动
中捷立加建立了良好的梯队建设体系，比如通过岗位轮换，员工得以了解上下游不同工序的需要，也培养了其多面手能力，使之得以挖掘最具潜能的业务领域，并有利于团队识别出适合管理岗位的人才。

对于管理层，中捷立加明确将其对下属的培养作为考核指标之一。

强烈的领导力驱动和良好的梯队建设体系，为留住和训练人才提供了制度保障，并使团队文化基因得以沿承。

自2011年起，尽管包括王鹤在内的第一批高层管理者相继被调离，但中捷立加的团队作风与能力并未因此受到太大影响。

而立加的员工构成以年轻人为主，良好的梯队建设让大家能够看到职业生涯的前景，这反过来也促进了团队的凝聚力、稳定性和作战能力。

管理
责任编辑：焦晶。