bsc-kpi和绩效管理——化战略为行动
bsckpi的绩效管理制度
bsckpi的绩效管理制度一、BSCKPI的定义BSCKPI是绩效管理中的一种重要工具，它是基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的指标体系，用于衡量企业绩效和关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效管理框架，它将企业的管理目标分为四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效，以实现企业整体战略目标的平衡发展。
BSCKPI则是在平衡计分卡的基础上，通过制定和测量关键绩效指标（KPIs），更具体地评估企业和员工的表现，从而确定绩效得分和改进建议。
BSCKPI将企业的战略目标和绩效指标进行关联，使得员工的个人目标和绩效测评与企业整体目标保持一致，促进全员协同作战和共同发展。
二、BSCKPI的重要性1. 提高绩效透明度BSCKPI能够为企业提供全面、客观的绩效评估数据，使得绩效评价更加客观和透明。
通过定量的KPIs来衡量员工的工作表现，可以减少主观性和偏见，提高评估的公正性和准确性。
2. 促进员工激励BSCKPI可以激励员工更加积极主动地参与工作，因为他们清楚自己的工作表现会直接影响绩效评分和奖惩机制。
这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
3. 优化资源配置通过BSCKPI对企业和员工的绩效进行评估和比较，可以及时调整和优化资源的配置，从而提高企业整体的生产效率和竞争力。
员工也能够更好地了解自己的工作重点和优先事项，高效利用时间和精力。
4. 提升企业绩效BSCKPI可以帮助企业建立全面、系统的绩效评估机制，深度了解自身的发展状况和潜在问题，找到改进的方向和方法，实现企业绩效的持续提升和发展。
三、BSCKPI的实施步骤1. 制定绩效目标和KPIs首先，企业需要根据自身的战略目标和核心价值观，制定清晰、明确的绩效目标。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），以量化和可衡量的方式来评估员工的表现。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
14
二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
41
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
6
KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
7
什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
学习文档
7
什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
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8
从纵向分类
组织〔企业〕绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。
团队〔部门〕绩效：
团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕
组织绩效目标制定，确保组织目标的
员工绩效：
人力资源部与各部门------绩效治理制度的细化
〔考核的部门特色〕
HR与治理者的共同责任-----绩效标准的建立
〔落实到具体职位〕
各级治理者--------------绩效治理的实施
〔方案、观察、评价、辅导、沟通〕
员工---------------------参与绩效治理
〔签订绩效协议、沟通、执行、反响、完成〕
于寻觅业界最正确业绩标
准作为参照的基准数据
〔如，客户中意度、劳动
生产率、资金周转速度
等〕。
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外部导向法——标杆基准法
差
指
异
标
X
A公司 B公司
C公司
基准公司 本公司
标杆基准法示例
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2、成功关键分析法选择KPI
成功关键要点分析，就是要寻觅一个企业 成功的关键要点是什么，并对企业成功的 关键要点进行重点监控。根本思想是通过 分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模 块。
6、鼓舞员工不断学习，自我治理，完成职业生涯的辉煌。
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绩效治理总体流程
– 明确公司的战略目标 – 研究制定关键岗位的关键业绩指标 – 听取反响意见，进行必要修改 – 形成一套关键业绩指标系统
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究绩效评价一直是组织管理的重要环节。
随着市场竞争的激烈以及企业管理水平的提高，越来越多的企业开始注意到绩效评价系统的建立和完善，以便更好地衡量和提高企业的绩效水平。
而基于平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合的绩效评价应用策略越来越受到企业的青睐，本文将探讨其应用策略。
平衡计分卡（BSC）是在20世纪90年代初由美国哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿提出的一种组织战略管理工具，它试图从四个角度来全面地评估企业绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
BSC绩效评价的应用策略主要包括以下几个方面。
1.明确企业目标和战略首先需要明确企业的目标和战略，这是整个BSC绩效评价体系的基础。
企业的目标和战略应该是可执行的、可衡量的和可追踪的。
2.设定关键绩效指标在明确了企业的目标和战略之后，需要设定关键绩效指标（KPI）。
KPI是用来衡量和评价组织和个人表现的指标，它需要符合SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和时效性。
3.建立关键绩效指标评价体系建立关键绩效指标评价体系是BSC绩效评价的关键步骤之一，它包括KPI的评价标准、评价方法和评价周期。
评价标准需要与企业目标和战略密切相关，评价方法需要科学、合理和可操作，评价周期需根据各KPI的特点进行设置。
4.制定行动计划为了实现KPI的目标，需要制定相应的行动计划，包括资源配置、组织流程设计、流程优化等，以确保整个组织能够高效地实现各项KPI的目标。
5.定期评估和调整最后，需要定期进行评估和调整。
这包括对KPI的管理和跟踪，以及对行动计划的评估和调整，以适应变化的市场环境和企业内部的变化。
BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略是在BSC的基础上，进一步强调了指标的可操作性和实际性，促进了KPI的建立与运用，从而更好地促进了企业的管理和发展。
KPI在BSC绩效评价中主要应用于建立关键绩效指标评价体系和实现KPI的目标。
论战略导向下BSC与KPI在绩效管理中的结合应用
洛阳师范学院财务处 付强
摘 要： 战略导向缋效管理体 系的设计与实施 ， 有助于更好地 实现 企业战略 目 标， 激励员 工提 高积极性 和创造性 ， 进 而促 进
企业整体绩效的增加。 本文对战略导向绩效・ 管 理体系的设计与实施这一课题进行分析和讨论， 首先概述了 战略缋效管理构
陷， 并 有针 对 地 实 施 培 训 和辅 导 ， 提 高员工 的工 作 能 力和 业 与应用的激励作用缺失等问题。 我国大型企业应当从相应的方 务绩 效 。 所 以战 略 绩 效 管 理 体 系的 流 程 应 当为 绩 效 管理 中 面加 以改进。
管理易流于形式， 没有发挥出应有的效果 。
１ ． ２战略绩效管理的工具
１ ． ２ ． １ 平 衡计 分卡 （ Ｂ Ｓ Ｃ ）
１关于战略绩效管理构 建的理论概述
１ ． １战略绩效管理的理念及模型
平衡计分卡的内容包括财务评价、 客户管理、 内部流程
和 学习发展 这 四个方面 ， 这也是 绩效 评 价 的重要方面 ， 能全 方
量、 操作和衡量的绩效指标 ， 然后将绩效指标 细化并分解至 能 够较 好地 实现 企业 整体 战略地 逐步 逐层地 系统分 解 。
企 业 的每 个 明细 单 位 ， 如每个部门， 最后 细 化分 解到 每 位 员 工 身上 。 通过 绩 效 指 标 的不 断 细 化 层层 分 解 ， 形 成高 度 体现
建的理论， 然后以具体 企业 为例分析 了 企业绩 效管理普遍 存在的问题 ， 最 后提 出了 战略导 向下企业绩效管理体 系优化设计
的策略 和措施 。
关键 词 ： 战略 绩效管理 平衡 计分卡 关键 绩效指标 中图分类 号 ： Ｆ ２ ７ ３ 文献 标识 码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ５ — ５ ８ Ｏ ０ （ ２ ０ ｌ ５ ） ｏ ２ （ ａ ） － ０ ５ ３ － ０ ３
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。
本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。
首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。
BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。
BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。
其次，介绍关键绩效指标（KPI）。
KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。
KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。
基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。
首先，确定企业的战略目标和KPI。
其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。
然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。
最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。
在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。
首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。
其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。
最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。
综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。
BSC与KPI
平衡计分卡平衡计分卡( Balanced Score card, 简称BSC)是目前全球最流行的战略管理工具。
美国Gartner Group 调查表明, 在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中,有70%的公司采用了平衡计分卡系统,并创造了良好的绩效。
《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75 年来最具影响力的战略管理工具。
平衡计分卡最早是在1992 年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿两人提出来的, 最初被用于企业的绩效考核, 后又被广泛用于企业的绩效管理。
1996 年, 关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版, 标志着平衡计分卡这一理论的成型。
该书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度(包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略)来分解企业战略; 二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。
平衡计分卡的具体做法是以公司战略为导向, 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素( CSF) , 并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI) , 通过关键绩效指标的跟踪监测, 衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正, 以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
经过研究表明, 大多数企业的主要问题是不能成功地实施战略, 一个重要的因素是大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的、组织管理严密的、财务驱动的和战术性的管理流程。
平衡计分卡将各分(子)公司与职能服务部门用战略整合起来, 真正实现各部门间的密切合作与协同, 将公司所有人力、物力都聚焦于战略, 真正建立起以战略为中心的新型组织。
平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略, 建立起动态战略管理体系与管理制度, 从而使平衡计分卡真正成为革命性的战略管理工具。
2003 年, 两位作者又出版新作《战略地图: 化无形资产为有形成果》。
企业在实施平衡计分卡的过程中, 存在战略描述十分复杂、重点不突出的问题。
战略地图与BSC、战略行动方案内容名词解释
➢∙战略任务：战略地图最上端一般为战略任务，包括使命与愿景。
使命是指企业存在的价值与意义，愿景是要成为什么样的企业；
➢∙ 四个维度：战略地图一般分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，但是根据全球平衡计分卡协会的实践经验，四个维度可以根据企业利益相关者的不同而调整；
➢∙ 战略主题：是每个维度中战略目标的归类，一个战略主题由若干个具有同类产出的的战略目标组成，一般主要在内部运营维度，但是也可以跨其它维度如财务维度的收入增长战略主题、生产力战略主题；
➢∙ 战略目标：战略地图上各维度内的那些图形，如F1:确保鼓舞人心的主营业务收入增长，是战略主题的细化内容，可以推导对应的KPI 指标，由于战略地图中呈现的都是重点战略性的目标，所以图形也可以成为“战略重点”，战略目标数量一般20个左右为佳；
➢∙ 箭头：箭头表示战略目标之间的“结果”与“动因”的关系，箭头粗细还可以代表要投入解决的问题的资源多少，粗箭头代表要投入资源多；
➢∙ 逻辑链：是把多个战略目标串起来的箭头组合。
企业甚至可选定责任人及要求进度，然后制定《战略行动方案》（即行动计划不直接显示在战略地图上）；
➢∙ 核心衡量指标：度量并监控战略目标进展的结果指标，分为KPI 与GS两种指标，核心衡量指标数量30左右为佳；
➢∙ 战略行动方案：体现在BSC上,战略地图上不显示，按照“無管理即偏差”原则设置的，支持战略目标（一般是拉动大局或弥补短板战略目标）实现的行动计划。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究绩效评价是企业管理中的重要环节，能够帮助企业有效管理和提升绩效。
在绩效评价中，BSC（平衡计分卡）是一种常见的评价方法，它通过对企业的多个维度进行绩效评估，帮助企业实现战略目标。
KPI（关键绩效指标）是衡量绩效的具体指标，是实现BSC目标的关键指标。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略，可以帮助企业更全面地评估绩效，并找出改进的方向。
以下是几个具体的策略：1. 确定BSC的四个维度：在应用BSC进行绩效评价时，首先需要确定四个维度，即财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
企业应根据自身的战略目标和核心业务，确定适合的维度。
2. 设定关键绩效指标（KPI）：在每个维度中，企业需要设定关键绩效指标（KPI），该指标应清晰、具体、可度量，并与企业的战略目标相对应。
财务维度的KPI可以是利润率或销售增长率，内部业务过程维度的KPI可以是生产效率或产品质量。
3. 设计评估指标体系：基于确定的KPI，企业需要设计一个完整的评估指标体系，包括衡量指标、评估方法和数据来源等。
这个指标体系应综合考虑KPI之间的关联性和重要性，确保评估的全面性和准确性。
4. 收集和分析数据：企业需要及时收集和分析与KPI相关的数据。
可以利用现有的企业管理系统、数据仓库或其他数据分析工具，对数据进行合理的分类和整理。
5. 分析绩效差距和挖掘改进机会：通过对绩效数据的分析，企业可以发现不同维度和KPI之间的差距，并找出改进的机会。
如果财务维度的绩效较差，可以通过降低成本或提高产品价值来改善。
6. 制定改进措施：基于挖掘的改进机会，企业需要制定具体的改进措施，并设定目标和时间表。
这些措施应与KPI的改进相关，并能够实现企业的战略目标。
7. 定期跟踪和评估绩效：绩效评价是一个持续的过程，企业需要定期跟踪和评估绩效，检查改进措施的执行情况，并根据情况进行调整。
也需要及时更新KPI，确保其与企业的战略目标保持一致。
以战略为导向的BSC绩效考评控制
附件2图以战略为导向的BSC绩效考评控制平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。
这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。
【案例】运用BSC工具设计战略控制目标（一）背景本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。
注册地点为某市的传统商业区。
为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。
该分行于2002年7月18日在A 市中心正式挂牌营业。
2003年10月21日，B分行开业。
2005年8月1日C分行开业。
为了实现快速增长，本行于2007年第三次发行股票。
D分行于2008年1月5日开业。
而E市某卫星城分行也于2009年春季投入运营。
在本行刚开业时，共有184位原始股东。
目前，已增加到300名股东，并且每位股东的持股数量均不超过总股本的10％。
（1）银行展望5年后，本行将发展成为一家业绩卓越的独立银行，资产规模将达到12亿人民币。
届时，我们将通过外购的产品和服务大力发挥本行核心技术的优势。
银行将同客户保持灵活的业务关系。
尽管我们的许多产品和服务由其他公司提供，但客户会认为所有产品和服务均是由本行提供的。
到那时，本行将已具备一流的交付系统，能够提供各种各样的服务：从以PC、电话、电视为平台的家庭银行，到最先进的交付系统。
本行将具备相当高的收益能力，年产权资本收益率（annual return on equity）将达到24％，全职职员将增加至250人。
到2014年底，经营效率将比以往大幅度提高，这是本行成功过程中必不可少的一环。
金融服务业的竞争相当激烈，只有那些高效的交付系统才能适应客户的需求。
这就要求我们必须推行严格的管理措施，否则将无法实现高效率。
由于我们制定有明确的目标（即使本行成为一家高收益、资本率良好的银行），并且一直为此而努力，本行必将能够圆满地实现这一目标。
BSC、KPI和绩效管理— 化战略为行动
➢ 企业绩效管理实例
绩效管理的现状
2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工 、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实 施现状调查。
各级人员对绩效管理系统的满意程度
过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理
行动清单 1._____________； 2._____________； 3._____________； 4._____________； 5._____________； 6._____________；
7.……
指标目标设定方法
1. 历史数据法 Historically based targets
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？ ➢ 什么是BSC? ➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系 ➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题 ➢ 概念与目的 ➢ 特征与任务 ➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
➢ 企业绩效管理实例
什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关 键绩效指标。
就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立 内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接 下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程 指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企 业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基 础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能 否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结 底要根据其学习和成长能力来定。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系-细分版第二部分
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。
部门SWOT分析
部门财务 策略目标
部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标
部门员工管理 策略目标
一级KPI直接落实的 二级KPI
响应策略目标的 二级KPI
部门二级KPI构成
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4、确定指标权重的意义
权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念；
权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设；
项目； 5、将BSC视为一个系统工具而不是管理工具； 6、对BSC的解释仅仅限于补偿作用。
62
实施BSC的七个步骤：
1、建立公司的远景与战略；
2、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标；
3、为四类目标找出恰当的衡量指标；
4、加强企业内部沟通与教育；
5、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与
公司的计划和预算相结合；
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
业的核心竞争力和持续地取得高效益.
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重点关注的关键业绩指标
通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法， 即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即通过 提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控； 第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。
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成功关键法
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究绩效评价是企业管理决策的重要组成部分，它可以辅助企业确定业务目标、监测业务过程、评估业务结果、优化资源配置。
基于BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）相结合的绩效评价应用策略，旨在确保企业管理决策的科学性与实效性。
本文将分别探讨BSC、KPI概念与原理，并结合实际案例分析其在企业绩效评价中的应用策略。
BSC的基本概念平衡计分卡是一种绩效测量和管理系统，它涵盖了四个维度的数据和关键绩效指标（KPI）：财务、客户、内部流程和学习与成长。
BSC可以帮助企业确定和追踪关键绩效指标，解决传统绩效评价的局限性，从而提高业务管理的效率和效果。
BSC的四个维度1.财务维度财务维度关注企业的财务状况，包括利润、现金流、市场价值等指标。
一般情况下，企业的财务绩效是最为重要的一个指标，因为企业的所有部门都需要为企业的盈利做出贡献。
2.客户维度客户维度关注企业与客户之间的关系，包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标。
客户满意度对企业的生存和发展至关重要，因为这关乎到企业在市场上的口碑和品牌形象。
3.内部流程维度内部流程维度关注企业的核心业务流程、工作流程和生产流程等，包括生产效率、产品质量、流程改进等指标。
这些指标对企业创造价值和提高效率至关重要。
4.学习与成长维度学习与成长维度关注企业内部的学习与发展，包括员工培训、技术更新、知识管理等指标。
这些指标对企业创新能力、适应能力和成长能力至关重要。
关键绩效指标（KPI）是一种衡量业务绩效的指标，它描述和衡量业务活动的效果和影响。
KPI对企业战略管理和运营管理非常重要，它可以帮助企业达成商业目标，并确定绩效管理的方向和重点。
KPI应用策略1.明确业务目标在实际应用KPI时，需要首先明确业务目标，选择适合的指标，因为不同的业务目标需要不同的指标体系。
比如增加销售收入的业务目标可以选择销售额、销售利润率、销售增长率等指标，而改进生产效率的业务目标可以选择产量、缺陷率、货物滞留时间等指标。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究一、引言绩效评价是企业管理中的重要环节，它可以帮助企业了解自身的经营状况，发现和解决问题，推动企业的持续发展。
在绩效评价中，BSC（Balanced Scorecard）和KPI（Key Performance Indicators）是两种常用的工具。
BSC是一种战略管理工具，它可以帮助企业将战略转化为具体的行动，从而促进企业实现战略目标。
KPI是用于衡量企业绩效的关键指标，它可以帮助企业评估自身的经营状况，及时发现问题并采取相应的措施。
本文将就基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略进行研究，探讨如何有效地应用这两种工具，以提升企业的绩效评价水平。
二、BSC和KPI的概念及特点BSC是由Robert S.Kaplan和David Norton于1992年提出的一种战略管理工具，它突破了传统的财务指标监控方式，提出了平衡的四个方面，即财务、顾客、内部流程和学习成长。
这四个方面相互关联，互相影响，共同构成企业的绩效评价体系。
BSC的特点在于它可以帮助企业将战略转化为具体的行动，使管理者可以更加清晰地认识企业目标，从而更好地去执行战略计划。
KPI是用于衡量企业绩效的关键指标，它可以帮助企业评估自身的经营状况，及时发现问题并采取相应的措施。
KPI的设定需要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
KPI的设置需要符合企业的战略目标，能够全面反映企业的运营状况，从而更好地为企业决策提供依据。
BSC和KPI的结合，可以让企业更加全面地了解自身的经营状况，同时也可以有针对性地采取措施，以提升企业的绩效水平。
三、基于BSC和KPI的绩效评价应用策略1.明确企业战略目标企业的战略目标是BSC和KPI设置的依据，只有明确定义了企业的目标，才能更好地设置相应的KPI指标，从而更好地进行绩效评价。
平衡计分卡(BSC)与KPI绩效管理体系
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡－－公司战略实施的工具 平衡计分卡－－公司战略实施的工具 －－
竞争的激烈 客户要 求的提 高 迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素， 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润， 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
WTO
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡
目的：实现企业的长期可持续发展 核心：追求企业的平衡发展 方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 基础：目标管理
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KPI
革新与学习
我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度
我们在哪些方面取得新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例
BSC — 财务指标
我们如何面对股东？ 我们如何面对股东？
平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平 衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并 与其他层面的活动相联系。 与其他层面的活动相联系。
关于测量，业界流行的格言 关于测量，
If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设 管理者的工作大致可归纳为 类基本的要素： 类基本的要素 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织 管理者必须建立各项衡量的标尺 在影响组织 绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中， 绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐 怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 --彼得 德鲁克 彼得.德鲁克 彼得
企业绩效管理实例
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 小王开车长途旅行， 他已开了几个小时， 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 于是他放慢速度，又开了两个多小时， 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 据手表与里程表估计速度， 截住，再拿到一张罚单。 截住，再拿到一张罚单。 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 在接下来的旅程中，小王开得更慢了， 己不会再接到罚单。又过了一个多小时， 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 原来汽油用完了！ 停住 原来汽油用完了
和
表示薄弱环节
可能的原因
按优先级排序的行动清单
客户投诉率 产品质量合格率
产品质量
开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 ……
BSC — 内部业务流程指标
我们必须在哪些方面胜人一筹？ 我们必须在哪些方面胜人一筹？
在平衡计分卡中， 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标 源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目 从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言， 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建 立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。
BSC-KPI和绩效管理— 和绩效管理
化战略为行
动
目
录
为什么绩效测量如此重要？ 为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是BSC? 什么是KPI KPI？ 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 BSC和KPI的关系 什么是绩效管理? 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
BSC — 平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为 特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时， 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的 驱动因素和结果指标， 驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标 之间的因果关系， 之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目 标以及它们之间的链接反映出来， 标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的 日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
BSC — 客户指标
客户是怎样看我们的？ 客户是怎样看我们的？
平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张， 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标， 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 的特定目标。
诊断 收集事实 检查 确认 开药方
发现
结论
建议
报告
访谈源
分析 收集数据 报告撰写
跟踪改进
利用BSC设定和推行 利用BSC设定和推行KPI 设定和推行KPI
BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 作为改进方面的指示器
BSC指标 指标 KPI
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？ 我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业未来发展的重要性 企业希望实现长期的战略和财务目标， 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其 基础框架—员工 信息系统和程序进行投资。 员工、 基础框架 员工、信息系统和程序进行投资。企业 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标， 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根 结底要根据其学习和成长能力来定。 结底要根据其学习和成长能力来定。
目
录
为什么绩效测量如此重要？ 为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是BSC? 什么是KPI KPI？ 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 BSC和KPI的关系 什么是绩效管理? 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
企业绩效管理实例
如果我们深入考察就会发现， 如果我们深入考察就会发现 ，财务报告的 效能在下降， 效能在下降， 它对一家公司真正价值的测量日 趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转 而寻找其他的方法，来测量无形指标， 而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究 与开发、顾客满意度、员工满意度等。 与开发、顾客满意度、员工满意度等。 —史蒂夫 沃曼
建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收 收 分析和改进的直接责任人。 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 化 改进闭环。
文档源
什么是KPI？ 什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关键 ， 绩效指标。 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述， 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。 中团队和个人的业绩来实现。
KPI的收集、 KPI的收集、分析和改进 的收集
目
录
为什么绩效测量如此重要？ 为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是BSC? 什么是KPI KPI？ 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 BSC和KPI的关系 什么是绩效管理? 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
企业绩效管理实例
销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例
市场份额 客户满意度
品牌 质量 服务 利润 ……
财务 客户 销量 利润
内部业务
新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率
客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例
革新与学习
ISO9000实施目标达成率 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率
为什么绩效测量如此重要
为什么小王的旅途如此不顺？ 为什么小王的旅途如此不顺？ 缺乏关键的测量仪器 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 速度计与油量表 判断速度的依据 判断速度的依据——超速罚单 超速罚单 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 很多企业同小王一样， 目标的依据都是事后的， 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等
如何通过BSC达成目标 达成目标 如何通过
收 入 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客 户 层 面 指 客户满意 标 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发
财务层面指标
战略 目标
学习成长指标 管 理 信 息 人 才
某制造企业的BSC 某制造企业的
BSC --设定企业绩效目标的有效工具 --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重
财务方面
我们如何面对股东
市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性
内部业务
为什么绩效测量如此重要
启示： 启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 正如速度计与油量表的作用 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 似乎有关但实际不准确的指标用处很少， 企业绩效的改善——正如里程表和手表 企业绩效的改善 正如里程表和手表 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 选择错误的，而放弃重要的指标， 下降——就象最后汽油用光了 下降 就象最后汽油用光了 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 财务表现不佳等，并不是很有效 接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说， 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的