招聘管理与面试技巧培训课件(46张)PPT
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招聘面谈技巧(ppt46张)
招聘技巧 InterviewSkill
1
AGENDA
几个相关的观念 招聘流程简介 面谈流程 行为面试法介绍
从五个维度考虑人才战略
Build内建： Bind留才：
培训和培养
留住关键人才
Buy 外购：
招聘
Bounce解雇：
淘汰低绩效者 Borrow外借： 外包、派遣、顾问
制定招聘战略ห้องสมุดไป่ตู้需考虑： 企业业务发展前景和留人前景
17
准备面谈问题
根据工作说明书(JD)中对 此职务之需求及履历表中 之疑点，准备面谈焦点问 题
准备职能(Competency)
问题
18
安排适当场所
安排轻松、舒适且不 受干扰的面谈场所
面谈室或会议室是最
佳选择
如在主管办公室, 最
好将电话转出
19
预留充分时间
通常一次面谈依据职务内容及职位重 要性不同，以40分至一小时为宜。 时间的分配如下：通常每一项行为能 力问题大约谈5-7分钟，公司或职位介
工作动力的配合
工作的配合: 工作的性质及责任能否给予个人满足
感; 工作性质本身是否让员工感到满意
机构的配合: 机构的运作模式及价值观, 是否能提供
适当的工作环境, 使员工获得个人满足 感
地理位置的配合: 公司或机构的地理位置和它的特 C
点, 是否让员工感到满意或配合 他个人的需要 10
二、招聘活动 的程序
选才衡量要素
Competencies 能力素质 Professional Skill 专业技能 Experience 经验 Motivation 工作动力 Personality 性格
1
AGENDA
几个相关的观念 招聘流程简介 面谈流程 行为面试法介绍
从五个维度考虑人才战略
Build内建： Bind留才：
培训和培养
留住关键人才
Buy 外购：
招聘
Bounce解雇：
淘汰低绩效者 Borrow外借： 外包、派遣、顾问
制定招聘战略ห้องสมุดไป่ตู้需考虑： 企业业务发展前景和留人前景
17
准备面谈问题
根据工作说明书(JD)中对 此职务之需求及履历表中 之疑点，准备面谈焦点问 题
准备职能(Competency)
问题
18
安排适当场所
安排轻松、舒适且不 受干扰的面谈场所
面谈室或会议室是最
佳选择
如在主管办公室, 最
好将电话转出
19
预留充分时间
通常一次面谈依据职务内容及职位重 要性不同，以40分至一小时为宜。 时间的分配如下：通常每一项行为能 力问题大约谈5-7分钟，公司或职位介
工作动力的配合
工作的配合: 工作的性质及责任能否给予个人满足
感; 工作性质本身是否让员工感到满意
机构的配合: 机构的运作模式及价值观, 是否能提供
适当的工作环境, 使员工获得个人满足 感
地理位置的配合: 公司或机构的地理位置和它的特 C
点, 是否让员工感到满意或配合 他个人的需要 10
二、招聘活动 的程序
选才衡量要素
Competencies 能力素质 Professional Skill 专业技能 Experience 经验 Motivation 工作动力 Personality 性格
招聘及面试技巧培训PPT
诺通知之前到达受要约人。 第十九条 有下列情形之一的，要约不得撤销： 1）要约人肯定了许诺期限或者以其他情势昭示要约不可撤销； 2）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为实行合同作
了准备工作。
招聘人员入职培训/企业内训/面试官培训
夸耀型
1）保持苏醒；2）明确目 的； 举例：我们想要招聘一个 脚踏实地的人，过去的光 辉代表未来的能力可能会 非常突出……
简历并不能代表本人 简历的精美程度与应聘者个
人能力无必定联系
工作经历比学历重要 应聘者的工作经历所显 示的东西比学历更重要
不要忽视应聘者的个性特点 除对应聘者岗位技能的考核，
还要考察他们的性情特点
预备阶段
营建气氛 拉近距离
引入阶段
履历提问 引导发言
正题阶段
广泛提问 系统评判
变换阶段
深度了解 加深了解
终止阶段
解答疑问 自然终止
S-Situation（背景）
做事的背景、环境和条件， 遇到什么样的问题。
A-Action（行动）
采取哪些有效的行动。
面试官通过与应聘者详细沟通以 往所做工作的细节，通过对细节 的有效质疑，终究来判定应聘者 是否有能力做好未来的工作。在 进行具体事项的深度发掘中，可 采取面试法
上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽 高忽低
大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度， 生活懒惰
管理方法
夸奖为主，防微杜渐
常常鼓励，多教办法
肯定成绩，躲开锋芒
严格要求，谨慎夸奖
少用指责，多用鼓励
多加疏导，开阔胸怀 开阔视野，正确认识自己
和他人 提出闪光点，及时鼓励，
要求严
准备
面试官：将下一个面试者的资料放 在案头并浏览，回想面试计划并对 某些问题做一些必要的记号 应聘者：注意穿着形象，早早到面 试处报到，等待面试并回想自己答 问题的要点 主要作用：双方都给对方以好印象， 表示相互尊重
了准备工作。
招聘人员入职培训/企业内训/面试官培训
夸耀型
1）保持苏醒；2）明确目 的； 举例：我们想要招聘一个 脚踏实地的人，过去的光 辉代表未来的能力可能会 非常突出……
简历并不能代表本人 简历的精美程度与应聘者个
人能力无必定联系
工作经历比学历重要 应聘者的工作经历所显 示的东西比学历更重要
不要忽视应聘者的个性特点 除对应聘者岗位技能的考核，
还要考察他们的性情特点
预备阶段
营建气氛 拉近距离
引入阶段
履历提问 引导发言
正题阶段
广泛提问 系统评判
变换阶段
深度了解 加深了解
终止阶段
解答疑问 自然终止
S-Situation（背景）
做事的背景、环境和条件， 遇到什么样的问题。
A-Action（行动）
采取哪些有效的行动。
面试官通过与应聘者详细沟通以 往所做工作的细节，通过对细节 的有效质疑，终究来判定应聘者 是否有能力做好未来的工作。在 进行具体事项的深度发掘中，可 采取面试法
上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽 高忽低
大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度， 生活懒惰
管理方法
夸奖为主，防微杜渐
常常鼓励，多教办法
肯定成绩，躲开锋芒
严格要求，谨慎夸奖
少用指责，多用鼓励
多加疏导，开阔胸怀 开阔视野，正确认识自己
和他人 提出闪光点，及时鼓励，
要求严
准备
面试官：将下一个面试者的资料放 在案头并浏览，回想面试计划并对 某些问题做一些必要的记号 应聘者：注意穿着形象，早早到面 试处报到，等待面试并回想自己答 问题的要点 主要作用：双方都给对方以好印象， 表示相互尊重
招聘管理面试技巧培训(PPT课件)
七、公司的简介，景区招聘、摩尔城招聘都应单独介绍
跟公司领导对接，写出对外宣传的公司简介。
八、不推荐内容
招聘人数
薪资水平（猎聘低端岗位不能选择显示为面议外，其他都选择面议）
说明：原则上所有岗位都不应超过50岁，高管起步年龄建议在32或35岁之上
招聘网站管理分工 猎聘：翟迎辉 建筑英才：刘妍妍
智联：周晓波 58同城：王乐慧
三、定渠道 岗位空缺确定后，HR需要思考填补的途径。途径的确定和需求分析有很大关系。
一般来讲，岗位空缺出现后，有两种方式解决，一是进行工作重组或是加班解决， 二是进行招聘。 招聘的方式也分为内部和外部。HR需要对岗位进行分析，确定是内部还是外部。 如果是外部，还需要确定通过什么媒体进行宣传。不同的岗位人群找工作的方式 有较大的不同。HR要对这些比较了解，在:00前完成对所管理网站的刷新，在招岗位每天刷新，储备岗位单日刷新。 2、每天09:00前完成对在招岗位简历的检查，查看简历是否查阅处理，储备岗位单日检查。 3、招聘主管每天09:00进行检查，发现未刷新对网站管理人员处罚（每次0.5分）。发现岗位
有查看过的简历未处理对网站管理人员处罚（每次0.5分），对招聘岗位分配人员处罚 （每次1分）。
[Hr经验贴] 1、当早起的鸟，每天提前到达办公室； 2、多问工作相关问题，求助时别犹豫； 3、留意身体语言，保持微笑； 4、乐于倾听； 5、抱定学习心态，尽量不说“我以前习惯这么做”； 6、不要急着去改变； 7、适应新公司价值观； 8、加入业余俱乐部； 9、交往、交往、交往。
招聘漏斗分析
招聘漏斗分析
二、定标准 用人标准是招聘的一盏灯。标准确定工作没有做好，势必会造成招聘工作效率低下或是
失败。
首先，HR要和部门经理有充分的沟通，对岗位空缺产生的原因和招聘必要性进行沟通； 接着，合理的需求计划表，明确的用人标准，HR对一些岗位的了解不会太深入，所以需 要用人部门把岗位职责和任职资格写清楚；最后，HR需要对人员需求进行审核，同时交 于上级领导核准。
招聘及面试技巧培训教学专题ppt
什么是招聘面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定 场景下，以面试官对求职者的面对面交谈 与观察为主要手段，由表及里测评求职者 的知识、能力、经验、技能等有关素质的 考试活动。
面
的
概
试
念
流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。
面试测评的内容是“知识、能力、经验、技能”
什么是招聘面试
招聘与面试技巧培训教材(PPT 46张)
二、招聘标准是什么？
1.胜任力(Competency)
2、胜任力模型(Competency Model)
什么是胜任力（Competency）
1973 哈佛大学教授戴维· 麦克利兰（David· McClelland）
指为了完成某个工作或达成某一项绩效目标，所要求从事 该工作的人员应该具备的一系列素质要素，包括：
•
面试预约： 时间确定：好的，谢谢！现在我想约您到我们公司来进行一个当面的沟通，同时您也可以对我们公司 做一个进一步的了解，您看_____日_____时可以吗？ 地点告知：好，请记一下面试的地点___________详细的路线 面试人告知：到时候，请和前台老师说您找_____老师，参加_____岗位的面试！如果有事情不能来 的话请电话通知我一下，便于我们安排。
HR每月月初将内部推荐奖的名单进行公布
•
一、相关规定
内部推荐制度
1、该计划不适用于上级对下级的推荐（如，某中心校长从外部推荐一名优秀人才进公司并 优先被自己校区使用，该校长就与之形成上下级关系，不可享受此奖励）。 2、该推荐计划以推荐表的交纳时间为界线。凡是在交纳推荐表之前已经被录取或者已经被 总部面试的，皆不视为推荐。 3、校区可先初试，但必须经过总部复试并录取，推荐表必须在被推荐人到总部复试前发至 推荐邮箱。后期补发的不视为内部推荐。 4、内部推荐邮箱只接受内部推荐表格，不接受简历。
4.非师资若在规定日期内校区没有面试反馈，则视为校区无需求，HR会把候选人推荐至其
他校区。
内部推荐流程
发送内部推荐表至tuijian@ 5个工作日内HR进行简历筛选、电话初试、复试
HR每月25号前统一核实推荐成功的名单
报薪酬福利部核实
被推荐人入职后25个工作日内， 人力资源部发放20%奖金、三个月后发放80%
招聘与面试技巧培训讲义经典课件(PPT61页)
行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩
纸笔考试
用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等
心理测验 •标准化测验 •投射测验
职位 薪资 需人日期 员工类别： 工作时间：
级别 性别 申请人数 合同制 日班
分部 年龄 补缺 临时工 轮班
工作职责简述：
部门 婚否 新加 实习生 其他
任职要求：
申请理由：
审批：
部门经理确认
日期
人力资源部经理
日期
总经理
日期
招聘之渠道： 公司内部解决： 晋升 调职
外部招聘之媒介及费用（如有）： 公司外部招聘
因为潜能形成与大脑生成 过程关系密切。人脑的内 在结构在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 认知等在一定程度上也是 稳定不变，且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二：
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。
其中：合适的素质 = 强烈动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你分清HR与业务部门的招聘职责吗
人力资源部职责
- 审核业务部门的人员申请表 - 确定招聘渠道，发布招聘信息 - 筛选求职申请与简历 - 组织面试 - 电话/视频面试（外地应聘人） - 初试，推荐合适的候选人 - 选择并实施心理测评 - 与候选人确认薪酬福利 - 负责背景调查 - 建议 但不具有聘用决定权 - 对不合适候选人具有否决权 - 发出录用通知
人力资源--招聘管理与面试技巧培训课件(PPT 65页 图文)
面试开始阶段—面试气氛要求
在面试中留给应聘者的感觉
亲切 规范
友善 礼貌
细心 轻松
挑战 希望
正式面试阶段—针对学历或受雇记录
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所 学科目与现在事业的关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
招聘渠道的分析和选择
• 招聘渠道分析流程
分析招聘要求 分析招聘人员特点
确定招聘来源
选择招聘方法
选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料
招聘渠道的分析和选择
招聘成本种类较多，并非小数目！！！
✓差旅费 ✓管理费用
✓候选人的交 通补贴
✓招聘网站费
✓内部推荐奖 励
✓猎头费
✓校园招聘费
✓不符合要求 的员工，可能 给公司带来经 济损失
面试准备阶段—面试官的要求
√ 仪容仪表—职业、干净、整洁 √ 举止—精神饱满、大方、热情、微笑、有礼貌 √ 谈吐—和蔼、亲切、让对方感觉被尊重
面试开始阶段—开场白及介绍面试程序
开场白—让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑，表示热情 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 介绍自己和同事
招聘体系的建立
招聘操作体系
添加标题
添加标题
招
聘
确定招聘预算
确定招聘流程
培训面试人员
体
系
制定招聘战略
招聘操作体系的内容
1 人员招聘程序、策略的设计 2 招聘系列表单的设计 3 面试笔试题库的储备和建立 4 面试测评技术的完善 5 企业人才库的建立、更新与维护
招聘与面试技巧培训PPT
招聘管理与面试技巧
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧？
难、难、难、怎么办？
招聘面试在人力资源管理中的作用？ 招聘面试时，我应该怎样向应聘者提问？ 招聘面试的基本问题都有哪些啊？ 如何提高自身的招聘面试技巧？ 招聘面试的流程是什么？ 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法？ 员工招聘面试中常见问题及对策？ 企业在招聘面试是应该注意哪些事项？ 招聘面试中如何进行有效的提问？
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要，每 个人的处理过程也变得更为重要，公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工， 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度，这并不是一 个很精确的科学，我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是，如果能够建立正确 的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程， 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才，严格择优录用，宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段：就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧？
难、难、难、怎么办？
招聘面试在人力资源管理中的作用？ 招聘面试时，我应该怎样向应聘者提问？ 招聘面试的基本问题都有哪些啊？ 如何提高自身的招聘面试技巧？ 招聘面试的流程是什么？ 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法？ 员工招聘面试中常见问题及对策？ 企业在招聘面试是应该注意哪些事项？ 招聘面试中如何进行有效的提问？
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要，每 个人的处理过程也变得更为重要，公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工， 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度，这并不是一 个很精确的科学，我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是，如果能够建立正确 的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程， 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才，严格择优录用，宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段：就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，
招聘管理与面试技巧培训(PPT 156页)
招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基
础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
22
招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数 准备签约人数 通知面试人数 通知笔试人数
质量第一，数量第二 没有数量就没有质量
1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究 哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列 总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上 的差异，从而找出了FISO的素质。
撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
职位描述应包括： · 职位头衔，业务部门，组织 · 工作职责和任务 · 工作职责，任务和目标的总结 · 报酬，工作时间和地点 · 所需相关背景信息 · 所需个人特性
职位描述的用途： • 招聘渠道的选择； • 招聘广告； • 简历筛选的依据； • 面试的过程； • 最终客观的评价；
26
招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的“工作标识”。 （二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告 中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责， 列入招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一 部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格 中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中 选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。
础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
22
招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数 准备签约人数 通知面试人数 通知笔试人数
质量第一，数量第二 没有数量就没有质量
1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究 哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列 总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上 的差异，从而找出了FISO的素质。
撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
职位描述应包括： · 职位头衔，业务部门，组织 · 工作职责和任务 · 工作职责，任务和目标的总结 · 报酬，工作时间和地点 · 所需相关背景信息 · 所需个人特性
职位描述的用途： • 招聘渠道的选择； • 招聘广告； • 简历筛选的依据； • 面试的过程； • 最终客观的评价；
26
招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的“工作标识”。 （二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告 中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责， 列入招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一 部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格 中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中 选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。
相关主题
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12
凌云素质模型+STAR行为面试
序号 1 有爱心 2 有追求
凌云公司企业价值观 热爱自己从事的专业和行业，爱国家，爱民族，对同事 、对家人、对社会有爱心！
有强烈的个人追求美好物质和精神生活的愿望!
愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强；强烈的超越对 3 能创造 手，为他人承认的竞争意识!
不单打独斗，具有强烈的团队精神和协作能力，自愿与 4 讲团结 上下级和他人合作，在组织成就个人与集体的成功！
1
1、招聘流程概述 2、凌云全员通用素质模型 3、面试核心技巧
1、招聘流程概述
招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
确定选录标准
人 员 招 募
岗
结束
试用
前
期评
培
估
训
人 员 入 职
选
对
录
应 聘
决
者
定
评 估
收集 应聘 人资 料简历Biblioteka 甑选笔选择
试
实
面
施 方
试
案
4
招聘流程中的关键点
全员通用职业素养 追求卓越 客户导向 团队协作 责任心
学习进步
素质模型+STAR行为面试
素质项
素质定义
评分标准
追求卓越
有远大理想，渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不 断挑战困难，通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始 终给人予动力，能驱使人长久地工作而不知疲倦，不断迎接新的更富挑 战性的任务。
高度负责任的工作态度，对自己承担的工作任务之结果 5 负责任 负责，遇到困难能力不够积极求助于同事!
每个人优点缺点同在，成就和失误并存。优点突出往往 缺点明显，事情干的多失误也增加。但要求每个人扬长 6 求进步 避短，不断学习改进自己，犯了错误积极改进!
员工都愿意为自己的公司在市场中争第一,并引以为荣! 7 争第一
行为 知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
素质冰山模型 资料来源：HAY公司。
9
素质构成要素的特点
特点一：
➢ 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较 高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关 系密切。人脑的内在结构（所谓神 经联结部分“触突”）在经历先天 塑造与后天培养后，到一定年龄将 不易改变，因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变，且与众不同 的。
7
2、凌云全员通用素质模型
素质的内涵
素质（Competency） ，又
称“能力” 、“资质” 、 表
象
“才干”等，是驱动员工
的
产生优秀工作绩效的各种
个性特征的集合，反映的
是可以通过不同方式表现
潜 在
出来的知识、技能、个性
的
与内驱力等。素质是判断
一个人能否胜任某项工作
的起点，是决定并区别绩
效好坏差异的个人特征。
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
1）安于现状，不追求个人专业与素养的进步； 2）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现； 3）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准； 4）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动； 5）在仔细权衡利与弊的基础上做出决策，为了获得较大利益敢于冒险，采取持久的行动，付出
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招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求 ➢向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动 ➢准备校园招聘会（或座谈会）中的公司各专业情况资料 ➢准备应聘人员专业测试笔试试题 ➢应聘材料筛选 ➢回答应聘者对专业问题的提问 ➢准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） ➢安排人员进行专业面试
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素质构成要素的特点
特点二：
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
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➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施 以相应的培养与开发手段，那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢，事 半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说：“你 也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
招 聘 流程 与 面 试 技 巧
（HR）
作为面试官，在招聘中，你是否遇到过以下问题：
➢ 如何判断应聘者的能力是否满足要求？ ➢ 如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？ ➢ 如何判断应聘者的人品？ ➢ 如何判断应聘者背景的真实性？ ➢ 应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？ ➢ 如何判断应聘者的潜质？
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素质模型应用于招聘甄选
特点
传统的 招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础， 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 基于素质的 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来， 招聘甄选 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
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招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 ➢设计、审核公司宣传海报、宣传彩页等物品 ➢招聘人员的培训指导 ➢发布招聘信息，召开校园招聘会（或座谈会） ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表 ➢资格检验及素质测评 ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 ➢招聘结果的核准 ➢招聘经验交流