品牌突围VS规模扩张

品牌突围VS规模扩张，探寻品牌商和代理商二次创业的成功基因背景

随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为代表着本土日化领域的两大阵营——上游品牌商和下游代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于对于现实市场投入和营业回报报表倒挂问题的哀叹。

在过去的五年间，众多的上游品牌商都滋生出一种费解和愤懑的情绪，伴随着市场高度同质化竞争效应的不断加强，自己的产品策略不断被别人临摹和抄袭，自身的免疫力却正在不断下降的同时，其排他性的差异化竞争优势正在逐年弱化、日趋穿底。

在过去的三年间，很多下游代理商也在经营过程中感慨不已——现如今，区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难回收，各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增加，可是即期利润却每况愈下。

面对市场现状的萎靡不振，市场份额以及业务收益的持续缩水，上游品牌商和下游代理商愈发显得有些焦躁和不安。无论是品牌商还是代理商，是改变自身保旧守成的惯性作业方式呢？！还是选择品牌突围与规模扩张，积极突破自我的条件设限、努力寻求其自身的二次创业？！伴随着行业洗牌和盘整，其现实意义正在逐步加剧，自然这些突出性问题也就显得格外的矛盾和愈发复杂了！

二次创业，与艰辛为伴

在行业里，对于成熟企业来说，二次创业已经不是什么远大的理想和抱负，更不是值得玩味的新话题了。

经济衰退，市场剧变。在现如今的化妆品行业里，在上游品牌商层面，主要表现为三个方面：其一，众多的专业线公司不断地向日化线进行业务渗透和市场转型；其二，为数不多的少数上游品牌商优势群体开始调整其原有的传统经营方式，积极主动地编织和打造着低成本、扁平化的零售商业模式；其三，大批的生产制造型工厂开始推出品牌奔向市场转向和业务创新的潮头；除此之外，在下游代理商层面，也主要表现为如下三个方面：其一，在区域市场迅速崛起的实力派代理商开始涉足上游品牌商的业务领域；其二，很多区域市场的渠道型代理商开始向终端型代理商进行过渡和转化；其三；很多区域市场的强势代理商在坚守自身原有市场基础和业务终端的前提下，开始在自建零售连锁体系尝试起自身的二次创业梦想和规划。

虽说创业容易，守城难。但是，殊不知实际上再创业更是难上加难！面对二次创业，需要的客观条件以及关键性因素首先是不可或缺的，除此之外，产品策略、品牌推广、营销组织以及市场投入等要素指标的要求确还正在不断提升，但是，投入未必会带来回报，相反过来，机会成本和预期收益却并不一定让投资人能够收获希望！

即便如此，在过去的几年间，在国内的日化行业里，不乏二次创业征程上践行者的身影。在上游品牌商领域，有的以洗涤品为主营业务的企业开始推出自己的护肤品品牌，有的主营护肤品业务的企业开始涉猎彩妆业务，还有的制药厂也将目光放在了国内的药妆市场上。在下游代理商领域，开始不断有代理商走出自己的领地，开始寻求业务规模的区域市场扩张，或是直接向上游品牌商领域进行业务尝试和角色转换。

然而，在这其中，相关二次创业征程上的成功者犹如凤毛麟角，有的项目由于投资方信心不足而中间被迫叫停，有的项目则由于市场预期和业务达成指标严重扭曲，不仅输掉了投资资本，更输掉了投资信心。

笔者记得著名企业家----阿里巴巴集团董事局主席马云曾经说过：“成功的理由千千万，失败的原因就那么几个。”

在现实中，大多成熟企业已经拥有了自己固有的业务规模和市场基础，能够居安思危、积极调整市场策略，勇于进行二次创业的市场挑战，其勇气和决心固然可嘉，但是，历数众多落败者的案例以及聚焦进退两难者的轨迹，笔者发现，他们大都有一个共性特征：就是对于自身整体状况的乐观估计，以及缺乏持之以恒的守创精神，没有了足够面对障碍的心理准备以及信念，以致后来距离目标渐行渐远。

所以，二次创业路上困难重重，我们确一定要做好与艰辛为伴的思想准备。

直面危机，把握六大机遇

回首过往，虽说在二次创业路上充满了艰辛和曲折，但是面对市场高倍同质化竞争的写实背景，无论是品牌商还是代理商，却唯有调整思路、锐意革新，坚持打破固有的市场格局和思想牢笼，才能够在新一轮的市场洗牌和业务盘整中博取先机、占据有利位置。

眺望未来，虽然在二次创业路上没有现成规律可以遵循，但是危机又何尝不是机遇转机，据此探寻和发现未来在二次创业路上的六大机遇就显得十分必要了。

一则，原有业务的精耕挖潜。无论是上游品牌商还是下游代理商，在经营决策的时候，总是徘徊不前、举棋不定，迫于整体竞争环境持续恶化的不利因素，不知道是应该安守现状、蛰伏待机，还是应该积极地寻求自我突破、跨越条件设限。现在看过来，如果二次创业的决心还是迟迟不能决定，那这最起码说明自身内部的条件还不是非常成熟，反过来换个角度去思考，针对原有业务的精耕深挖，巩固和强化现有的市场基础，寻求和拔升现有的业务增量，这有何尝不是一种有效的二次创业呢？！

二则，业务模式的升级创新。伴随着市场竞争成熟度的不断发展，无论是上游品牌商还是下游代理商，除了对于互联网在线业务的关注和思考之外，对于如何寻求现有业务模式的升级创新可谓不遗余力，上游品牌商在业务经营和操作模式上积极进行尝试，从包销制（代理制）到经销制，再从经销制向直营制的区隔式、阶段性的过渡，这都是一种积极有效的业务模式的升级创新。此外，在上游品牌商的“领导”和“教育”下，下游代理商也日趋成熟起来了，部分区域市场的优势代理商也已经学会了在业务模式上如何阻击品牌商的市场政策和渠道策略，并在积极地寻求着“我的地盘我做主”的主场法则。

三则，衍生业务的延伸开发。在独有差异化竞争优势不断弱化的今天，无论是上游品牌商还是下游代理商，对于衍生业务的延伸和资源开发，可谓是顺势而为。眼下，众多的上游品牌商为了适应大物流时代的到来以及自身业务的发展，纷纷涉足物流业务领域、广告传媒业务领域、形象设计业务领域以及专业线下推广业务领域；面对上游品牌商在异业产业的涉足，下游代理商更是不甘人后，为了解决自身基层人才的短缺现状，更好地服务于现有业务，形成和强化自身的排他性优势，部分区域市场的强势代理商有的成立公关公司和广告公司，还有的办起了美容人才学校，当起了校长！

四则，品项填补的品牌突围。虽说众多企业和企业家都将“术业有专攻”的竞争法则作为自身长期赖以生存和发展的经营哲学，但是伴随着国内日化行业的市场激增效应，品项填补的论题就摆在品牌商和代理商面前，无论上游品牌商还是下游代理商都抱有着一个抹不掉的品项全渠道情结，上游品牌商构想着如何将自身主营业务涵盖于日化、美妆以及个人护理用品业领域；下游代理商则对于如何实施自身业务，驾驭百货公司、卖场超市以及日化专营店的品牌崛起策略而冥思苦想。

五则，寻求增量的规模扩张。在现阶段，无论是上游品牌商还是下游代理商，对于市场增量的战术思考以及规模扩张的战略考量，都可谓认识有余，但是方法不多。在上游品牌商领域，有很多在全国市场只做7、8个区域市场却年销售就做到4000-5000万元业务规模的品牌商群体，但是大都居安不思危，面对其他空白市场的出击应战确总是患得患失、畏首畏尾；在下游代理商领域，在区域市场崛起的强势代理商，面对自身业务规模难以得到实质性的突破，归根结底就是区域市场本身的容量有限，自身的市场份额增幅又非常有限，所以，唯有立足于区域市场本身，将业务触角做到有效的延伸，积极寻求市场增量市场，从而迈出自身品牌、规模战略扩张坚实的一步。

六则，高效团队的战略储备。在一定意义上讲：束缚上游品牌商和下游代理商的枷锁就是其自身的团队状况以及人力危机。很多上游品牌商在业务初创时期，依靠着仅有的几杆枪和运气有了今天的生意盘面和效益规模，但是，面对现如今的企业再发展，人才引进和团队建设的痼疾愈来愈成为了棘手之痛。同理，区域市场的代理商至所以对于品牌突围和规模扩张，总是想得多、干得少，说到底还是其自身的团队水平和人力结构状况在约束和掣肘！

所以，无论是上游品牌商还是下游代理商如何锐意革新、勇于突破自我，调整观念、付诸实施，力争早日改进自己的人才结构以及人力储备问题。

赢在起点，打破瓶颈

记得英国杰出的生物学家达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

无论是上游品牌商还是下游代理商，敝帚自珍的心理是两者在二次创业的过程中最致命软肋。

站在现实角度进行分析：面对二次创业的挑战和炙烤压力，下游代理商比起上游品牌商遭遇的条件设限因素要复杂的多。