中华讲师网-张家化：客户价值
客户价值ppt课件
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四、客户价值评价
资料卡
移动客户价值评价体系
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四、客户价值评价
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一、客户价值矩阵
1、客户价值矩阵的涵义
构成客户价值的当前价值和潜 在价值是价值细分的两个具体 维度，每个维度分成高、低两 档，由此可将整个客户群分成 四组,细分的结果用一个矩阵 表示,称为客户价值矩 (customer value matrix)。
2、弗雷德里克·赖希霍尔德（Frederick Reichhold ）将客户价值界定为客户所带来的净现金流的大小。
3、罗伯特·韦兰的研究以客户价值——客户响应作为 指标进行客户分类。
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一、客户价值的定义
4、凯利·康威（Kelly D. Conway） 和朱莉·菲茨 帕特里克（Julie M.Fitzpatrick）将客户价值定义 为客户利润，并借用弗雷德里克的研究成果阐述了 客户价值的五个来源。
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二、客户增值潜力
（二）间接指标
1、客户忠诚：客户忠诚对客户关系质量有重要的 影响。客户越忠诚，客户关系的质量就越好。客 户忠诚可以通过对情感忠诚(通过客户的价格承受 力来度量)和行为忠诚（通过客户的重复购买率来 体现）的综合评价获得。
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二、客户增值潜力
（二）间接指标
2、信任：营销专家拉吕·霍斯默(LaRue Hosmer) 在对客户信任总结分析后认为，信任主要用于四 种不同环境：个人预期、人际关系、经济交易和 社会体系。在CRM中，信任主要指经济交易中的信 任，包括两个层面，一是对方的可信性；二是交 易对方对于双方共同目标的信任。
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长尾理论的内涵
顾客价值与顾客价值优势分析15
顾客价值与顾客价值优势分析一、顾客价值的涵义关于价值的涵义,人们的理解千差万别。
作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值(customer n value) 。
早在1980 年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。
”在此之后,特别是80 年代末、90 年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。
但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。
概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。
关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。
科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。
他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。
而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。
”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。
他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。
“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值/ 价格比。
”盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。
他认为,市场感知质量(market-perceived quality) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。
而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。
和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市场上的顾客价值理解为:“组织市场上的价值就是以货币额来衡量的顾客付出价格后从企业所得到的经济、技术、服务和社会利益。
中华讲师网-王哲卫：客户关系管理
中（ 业 层务 领部 门 导、 技 的术 工部 门 作）
与 所 有 关 键 部 门
“关系”重 点
与所有关键部门 （业务部门、技术部门） 基层工作人员的关系
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中 所 有 人 员 的 关 系
﹁ 项 目 采 购 工 作 团 队 ﹂
诚恳待人，始终如一 牢记对方身份：客户
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III. 客户分析
3.3 客户人员关系定位与甄别（7）
客户人员关系甄别（3）
如
支持者
！通过帮助者
！外表观察 何 判 断 ？
！假设-反推 ？他为什么会是你的支持者？
产 品 和 技 术 最 佳
目标式销售
度
功能式销售
贩卖式销售
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II. 销售方式与客户关系
2.2 销售方式对客户关系的影响（1）
客 户
①
问 题
②
需 求
③
解 决 方 案
④
产 品
⑤
企 业
问 题 ： 发 烧
需 求 ： 治 愈 肺 炎
问 题 原 因 ： 肺 炎
按 针 对 性 分 类
目标式销售 针对
共
性
需
求
+
+
特定客户的特定需求
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II. 销售方式与客户关系
2.1 销售方式分类（2）
功能式销售 针对
按 销 售 方 法 分 类
顾问式销售 针对
产
顾客价值
【案例分析02】唐唐人人神神集集团团d d e e 顾顾客客价价值值营营销销管管理理唐人神集团的前身是株洲饲料厂，以生产骆驼牌饲料和唐人神肉品为主导产品，以饲料、种苗、兽药、肉品、农业高科技为五大产业，依靠科技领先，不断创新，快速发展为一个综合性的农业产业化集团，被农业部等国家八部委联合评定为首批农业产业化国家重点龙头企业。
一、顾客价值营销管理产生的背景中国饲料工业起步于80年代初，经过二十几年的发展，年产值已达6500亿元，成为我国工业体系中的重要产业之一。
进入90年代中后期，随着竞争进一步加剧，全国6,500家饲料企业都面临着如何生存与发展的严峻考验。
为了扩大销量，稳固市场占有率，各厂家使出浑身招数，为了争夺有限的经销商，一场场赊销、价格、促销大战风起云涌，整个行业逐步卷入恶性竞争之中。
为了对付竞争对手挑起的“战争”，唐人神集团也毫不例外地加入了这场“战斗”，恶性竞争使企业经营业绩持续地下降。
销售收入从95年起连续3年苦苦地撑在3亿元左右，应收帐款高达4000多万元，98年上半年企业首次发生了月度亏损。
饲料企业经营出现了三大危机：⑴礼品促销、红包派送已成为营销人员守量的“鸦片”，导致营销管理危机；⑵由于大量精力和财力都花在经销商身上，养殖户已无利可图，导致大量终端养殖客户流失危机；⑶应收帐款逐月增多，亏损逐步加大，导致企业财务危机。
【案例思考题】1.如何建立全新的营销理念，走出恶性竞争的怪圈，推出有效的营销管理措施？2.如何化解企业的财务风险，并实现企业、经销商、养殖户三方共赢的格局？饲料行业要求营销理念创新，企业要求一种全新的营销管理模式，顾客价值营销管理就是在这种背景下提出来的。
二、顾客价值营销管理的内涵（一）顾客价值营销管理的基本含义顾客价值营销管理就是要最大限度地提高终端顾客（养殖户）的让渡价值。
把营销管理的重点从关注竞争对手、关注经销商、关注每月的销量转移到关注为终端顾客创造价值上来。
客户价值（自我成长）
黄埔式执行第三部分：我们为谁而存在-----客户价值第一节为什么客户价值是超越于利益的核心理念？（什么叫核心竞争能力）（为客户提供了独特价值的团队执行力就叫核心竞争力—首先是要有独特价值，独特价值才可以帮你挣到更多钱！）（客户不会因为我们的产品感动，客户只会因为我们的员工而感动！）一家企业，你要拥有一个强大的团队，你必须怎么样？（一家企业为什么存在？如何可以持续？原因是团队成员之间的尊重与关爱，以及对客户价值的孜孜不倦的追求！）必须拥有这个团队里面最基本的文化素质，这个文化素质里面最核心的是什么？就是员工之间的相互尊重，关爱！和对客户价值孜孜不倦的追求！必须有这些超越与利益的，如果你没有一个超越与利益的核心理念，那你的团队可以有一段时间，但绝不可能持续！（超越利益上的文化才是一个团队凝聚的核心！）那大家都知道，沃尔玛一直在每一个国家受到指控，受什么指控啊？（我们为谁而存在？沃尔玛为什么不建工会？）你们知不知道？不建工会！对不对！沃尔玛到处受指控不建工会，那为什么沃尔玛老是受指责之后他不建呐？大家明白嘛？为什么大家知道嘛？（不建工会的原因是：因为会伤害到沃尔玛核心竞争力！）因为这是沃尔玛的核心竞争能力之一！当我们讲团队的时候，实际上我们是在讲一个问题，就是企业如何拥有核心竞争力！（企业如何拥有核心竞争力？）现在核心竞争能力这个词已经被搞烂了，（什么叫核心竞争力？）我是国内讲核心竞争能力讲的最清楚的，我可以讲一天核心竞争能力，因为核心竞争能力是战略的核心，对不对!（核心竞争力是战略的核心！）那为什么我能把核心竞争力讲的那么清楚呐？是因为我发现这个核心竞争能力其实是一个非常简单的东西，但是由于我们现在企业啊理论界啊他们觉得什么重要就要把什么当成核心竞争能力，所以呐一般核心竞争能力的解释就变成事后解释！（什么叫核心？）说是这个，我看华润那个老总凌高玲讲我们企业有十一种核心竞争能力，哎哟我一看到之后我就吓的要死，好，我首先问一下大家，什么叫核心？你们知道什么叫核心嘛？什么叫核心？这个词怎么解释？什么叫核心？哪位企业家给我解释下，举一下手！来这位老总，老总说：核心就是中心！姜说：什么叫中心？好讲一个企业，比如说一个企业你就是中心！是吧老总！我不是开玩笑啊！你就是核心，比如说中央政治局有几个？政治局常委有几个啊？核心是谁？对，所以核心意味什么？说了算！（核心意味着起决定作用—“说了算！”）对不对啊！大家记住啊，核心就意味着说了算！对不对啊！不能有两个核心,所以当一个企业说有十一个企业核心竞争能力的时候，意味着什么？错了，是不是这样的！（企业只能有一个核心竞争力！）政治局常委能不能有两个核心？可不可以？不可以的！所以核心只能有一个！记住啊，所以核心竞争能力只能有一个！对吧，他不能是很多，很多就不叫核心了！所以如果谁说我的核心能力是一个以上，你就告诉他是错的！第二个，核心的背后叫竞争力，（核心的背后是竞争力！）我们说企业的竞争力，什么叫竞争力？（竞争力意味着我比你强！）竞争力的意思就是说我遇到同一件事情的时候我比你强，我们现在问一下大家，决定一个企业强弱的是什么？技术能不能决定一个企业的强弱？（技术不能决定企业的强大！）能不能？对，不能！是不是这样的！如果是这样的那大学最强，大学的技术最多对不对！规模能不能决定企业的强大？（规模也不能决定企业的强大！）能不能？如果是这样的话中石化是最强的，对不对！他们最大！品牌能不能决定谁最强？（品牌也不能决定企业的强大！）能不能？也不能，对不对！有很多名声在外的照样亏损，对不对！那我们发现什么东西决定企业的强弱呐？是啊，什么领导核心啊？我们发现哪些企业强大的背后是那些最受消费者，最受客户喜欢的！（核心竞争力必须与客户价值有关！）对不对！是不是这样的？所以核心竞争能力，如果任何一家企业讲他的核心竞争能力跟客户没有关系，就怎么样？就绝对不是核心竞争能力！因为决定企业强大的力量核心是什么？（结论：企业强大的核心力量是客户价值！）是客户，是客户价值！对不对啊！所以因此什么叫核心竞争能力呐？我们说叫做为客户提供了独特价值的什么？团队执行力！（核心竞争力是：为客户创造独特价值的团队执行力！）就叫核心竞争力！就说为客户创造了独特价值，但那独特价值不能是某个人，某个技术，某个品牌！必须是什么？强大的团队！如果是一个强大的团队，能不能够被别人学走啊？走一两个人行不行啊？是不是就没关系啦？所以这就是我说在国内我讲核心竞争力我讲的最清楚，因为我用三五句话就讲的最清楚，而且你知道你马上就可以用，对不对！就是第一个标准，这个企业的某种能力一定为客户提供独特价值，有了独特价值你就有什么？大家说，有竞争力，有了竞争力就有了什么？钱嘛，你们怎么不愿意把那句话说出来了呐？（客户价值：核心竞争能力是为客户提供独特价值！）对不对，有了独特价值你就有独特利润，对不对！独特利润叫什么？叫超额利润！大家说对不对？独特价值嘛，我就可以拿到钱！（企业核心竞争力的前端是：为客户提供独特价值！）所以我们讲，企业核心竞争能力的前提的前端叫做为客户提供独特价值！这个独特价值就等于独特利润是吧！（独特价值=独特利润=赚钱）所以企业的核心竞争能力如果不能为你挣钱的话，那个能力不要也罢！对不对，你说我都有核心竞争能力了然后你还不挣钱,那要他干嘛？对不对啊！（企业核心竞争力的首要要素是：独特价值！）所以企业的核心竞争能力的首要要素是独特价值，独特价值的意思就是说你可以挣到钱对不对啊！好，光是有独特价值行不行啊？不行，你还要看支撑这个独特价值的是什么？如果是技术，行不行啊？不行！为什么？因为技术是掌握在少数人手里的，那几个人一走了你就不行了！对不对这个道理啊！他也不能是领导，那领导一换了那就完蛋了！对不对！所以他不能够是一些我们讲的那种外在的东西，必须是企业内在的东西，企业里面内在最重要的是什么？（核心竞争力必须是团队执行力！）团队执行力！对不对！我们这个企业团队的，为客户创造价值的这种能力，比如海尔的服务！服务能不能给我们创造独特价值啊。
顾客价值及其驱动因素
顾客价值及其驱动因素企业竞争说到底可以归结为顾客之争——顾客份额和顾客知识之争，而企业拥有的唯一战略武器就是：创造和交付优异的顾客价值。
(一)顾客价值的层次性与动态性Zeithaml在1988年指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同。
顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间会所有差别，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同。
这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化。
换句话说，激发顾客最初购买某种产品的属性可能不同于顾客购买后使用过程中的价值标准，后者可能又不同于长期使用过程中的价值决定因素。
此外，引发顾客离弃的缺陷，也并不必然发生在顾客在使用产品时对主导价值评价的标准上。
类似地，Ravald在1996年做出了这样论述：“不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源，而这些资源显然影响着顾客的感知价值”。
事实上，在明确了顾客价值内涵的基础上，不难理解上述论断的科学性。
例如，感知所得可能因顾客而异(如有的可能要数量，另一些要高质量，还有的要便利)，付出也可能有所不同(如一些顾客只关心所付出的金钱，一些则关心所付出的时间和努力)。
同时，顾客价值也可能因适用环境的不同而有所差异，顾客在不同时间对价值的评估可能有所不同，例如，在购买决策之前、实际购买过程之中和产品使用之后，顾客对价值的评估可能存在重大差异，因为在不同的时间阶段，顾客评判的标准可能会有所不同。
在购买阶段，顾客需要比较不同的产品或服务，并选出自己最喜欢的；而在产品的使用中或之后，顾客更关心的是所选产品的效用。
值得指出的是，这种现象实际上已得到证实：Gardial，Clemons，Woodruff，Schumann及Burns(1994)的研究表明：顾客在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后截然不同。
即不同顾客可能有不同的价值感知，而同一顾客在不同时刻也会有不同的价值感知，即顾客价值具有明显的层次性和动态性。
【价值管理】顾客价值与顾客价值优势分析15(1)
顾客价值与顾客价值优势分析一、顾客价值的涵义关于价值的涵义,人们的理解千差万别。
作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值(customer n value) 。
早在1980 年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。
”在此之后,特别是80 年代末、90 年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。
但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。
概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。
关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。
科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。
他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。
而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。
”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。
他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。
“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值/ 价格比。
”盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。
他认为,市场感知质量(market-perceived quality) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。
而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。
和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市场上的顾客价值理解为:“组织市场上的价值就是以货币额来衡量的顾客付出价格后从企业所得到的经济、技术、服务和社会利益。
如何增加客户价值
如何增长客户价值成功旳公司通过实行客户关系管理(CＲＭ）来改善公司与顾客之间旳关系。
以“顾客为中心”是CRM旳基本思想，这就规定公司在经营过程中不断地为顾客提供超越盼望旳商业经历，即为顾客发明高旳顾客价值。
优秀旳顾客价值是可以在顾客心中造就与众不同旳驱动力，使顾客成为忠诚顾客,终身顾客。
一、什么是顾客价值目前对于顾客价值旳概念还没有统一旳定义。
重要从如下四个方面进行分析。
1、价值就是低廉旳价格。
某些顾客将价值等同于价格，表白在其价值感受中要付出旳货币是最重要旳。
2、价值就是顾客在购买产品或服务中所需要旳东西。
与关注付出旳金钱不同,某些顾客将把从服务或产品中所获得旳利益看作是最重要旳价值因素。
在这个价值定义中,价格重要性远远低于能满足顾客需要旳产品旳质量或特点。
3、价值就是顾客旳付出所能获得旳服务。
部分顾客将价值看作其付出旳金钱和获得旳服务间旳权衡。
在这个定义中价格优于质量。
4、价值就是顾客付出后，所能得到旳所有。
部分顾客描述价值时考虑旳既有其付出旳因素，尚有其得到旳利益。
尽管不同窗者在顾客价值旳表述上不同,但存在共性:一方面,顾客价值与提供物旳使用联系是紧密旳。
这一点使得顾客价值不同于个人或组织价值，后者重要是对与错、好与坏旳信念或观念。
另一方面,顾客价值是顾客对提供物旳一种感知效用,这种效用是产生于顾客旳判断,而不是由销售商决定旳。
第三，顾客旳感知价值一般是顾客所获得收益（如价值、效用等）与因获得和享用该产品或服务而付出旳代价(如支付旳价格或其他旳机会成本)之间旳比较。
通过上述分析,我们可以这样理解：顾客价值是顾客对产品属性效能以及使用成果旳感知和评价。
顾客价值旳内涵涉及几种方面:综合考虑顾客旳盼望价值和实现价值；强调价值来源与顾客感知、偏好和评价;将产品与使用、顾客是如何感知公司提供旳价值联系在一起。
二、顾客价值旳构成因素正如在分析顾客价值旳定义和内涵旳时候,从价值和成本两方面来分析，同样，顾客价值旳构成也涉及价值和成本两方面。
客户价值与客户心理
营销4.0
整 互动原则 个性原则 合 营 销
走出”从自我出发”的潜意识误区！
商业社会的一个最基本的准则是，一个组织或一个人做的好不 好，自己说了不算，客户说了算，因为买单的人是客户，而不 是自己。 大多数人，潜意识总是习惯于从”自我”的角度出发来思考问 题，评价我们的工作，因此，我们往往自我陶醉，感觉良好而 没有意识到问题的严重性； “客户第一”往往只挂在口上，贴在墙上：从“客户”出发的 思维和行为方式还没有溶入到大多数人的血液，还没有成为我 们组织的基因； 只有客户，而不是我们自己，才最有权力评价商业组织或商业 社会里个人的表现
表现：因循守旧＼怀疑 表现特征：
似乎在认真聆听你的介绍，但迟迟不做购买决定。 对导购的解说抱有怀疑，担心落入圈套。
性格特征：
自负，对别人的意见采取抵触态度．
应对技巧
如果不及时采取行动将会失掉这部分顾客。 对他的反对做出反应，但不要和他争执， 要和他谈话承认缺点，应用逻辑和已证明 的事实。
树立以顾客为中心的品牌形象，仅靠质优价廉的商 品是不够的。 良好的售前服务，顾客还希望在购物的同时享受细 致和热诚 周到的售后服务，不是有问题才与客人联系，应主 动关心产品的使用等
公理
20%的顾客创造80%的价值
开发一个新顾客的成本是维护一个老顾客 的6位
客户心理
知己知彼 投其所好
如何应用客户心理分析法来给产品订价
表现型顾客
性格特征
喜欢自我展示，属于表现型． 性格独立有主见．非常喜欢受到别人的认可． 判断事物的意识强烈，喜欢别人的关注．
应对技巧
夸奖赞美是他们的见解，并掌控话题并引入 正题，客观一针见血指出其错误，并给出确 切解决方案． 聆听并恭维他的随身物品，极大满足他的自 尊心，征询意见时抓住时机会成交。 要严格的忠于事实，给出必要的细节，用1， 2，3…罗列清楚。
客户价值金字塔与客户细分
客户价值金字塔与客户细分“二八法则”与客户价值金字塔今天，多数的企业都了解客户价值分布是适合“二八法则”的，即20%的客户创造了80%的利润。
但对每个企业而言，要洞察“究竟哪些客户才是最有价值的客户？”“这些客户在哪些方面的价值最大？”“他们有什么共同的特征？”却不是一件很容易的事。
目前，多数企业的管理方式还停留在根据某一项或两项单一指标（如销售额或利润）来做作的客户排行，无法进行多方位的综合的客户价值分析、管理。
而要实现“以客户为中心”的CRM 理念，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用系统强大的数据分析、挖掘功能，快速地进行客户群价值细分管理，建立起客户价值金字塔。
客户价值金字塔可以说是CRM皇冠上的明珠，是CRM最核心功能。
它通过设定全方位、多角度的客户价值指标，对企业现有的和潜在的客户进行可量化的价值评估，并将评估结果展现为可视化的“金字塔”型分层客户价值图。
这种以客户价值为基础进行客户细分的方式，可最大限度地体现出CRM的核心理念，将客户，而非产品放在企业运营和决策分析的中心位置。
利用这种直观的客户价值展现，企业管理者可以有效地将精力集中在最有价值或最有发展潜力的客户上，及时发现价值下降的客户，有效地提升企业的竞争力。
用友TurboCRM的客户价值金字塔功能正是按照这种思想，将领先的数据分析挖掘技术与CRM 的先进管理理念完美地结合起来，形成客户价值的可视化展现。
客户价值金字塔实现“一对一”的客户分析客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重为每个客户计算出综合价值状况，然后按照价值等级将客户划分为价值金字塔的不同区段，并进行可视化展现，从而形成量化的客户价值体系。
企业可以选择不同的价值指标定义多个价值金字塔模型，例如利润价值金字塔、模板价值金字塔、潜在价值金字塔等，从不同的视角评估自己的客户群和每一个客户，明晰客户的价值取向、价值分布及不同价值区间的客户构成特征等。
客户价值的分析与计算
客户价值的分析与计算客户价值的分析与计算长久以来，客户价值的计算⼀直是令企业头疼的⼀个问题，不是说客户价值不重要，⽽是⽤什么样的统计计算⽅法可以⽐较准确地对客户价值进⾏计算，从⽽使企业在进⾏客户关系时，提供量化的依据，根据经济学⼆⼋理论真正找寻出企业的价值客户。
对于客户价值的分析与计算，也是我们这些从事CRM理论与实践的⼯作者们的⼀项重要⼯作内容。
根据这些年的研究，我提出如下的⼀些计算客户价值的⽅法，但愿它们可以使企业在制定⾃⼰的客户发展及服务战略时，作为⼀项内容可借鉴和参考。
1）第⼀种客户价值计算⽅法CRM系统中⼀个重要的组成功能就是客户价值的计算。
CRM强调的是企业客户战略，强调的是客户关系的关系，强调的是客户服务、关怀的策略，但是怎样才说明了客户关系的到位，客户战略的正确及客户服务、关怀措施的有效呢？我认为如果有客户价值的计算作为佐证，可以使企业在实施CRM的过程中建⽴起信⼼。
客户的价值通常与客户与企业之间的交易有关，与客户和企业保持关系的时间有关。
我们总是说企业保持⼀个⽼客户⽐发展⼀个新客户要节省很多的成本，这其中的道理在那⾥？科学依据⼜在那⾥？下⾯的客户价值计算公式不但回答了客户价值问题，也同时回答了这些问题。
公式⼀：公式（1）中的各项参数说明如下：P0: 客户第⼀次购买产品价格C0: 吸引客户消费成本R:每年期望从客户处得到的收⼊r:贷款利率N:客户保持交易时间P1:客户再消费价格商业信誉损害系数（x）：（这是⼀个常量，⼀般取值为0.15）从公式中，我们可以得出这样的结论，客户价值与客户投⼊的购买额度有关，与企业维护客户关系成本有关。
当客户与企业之间关系维持的越长久，其客户价值就越⼤。
公式（1）中，P0，C0的取值，不同的⾏业，不同的企业会有很⼤的差异，其实具体值为多少，并不重要。
当然对于⼀个具体企业来说，P0的取值越⼤，C0的取值越⼩，则具体客户对于企业来说其客户价值就越⼤，那客户价值为多少就是企业的价值贡献客户呢？这要看企业的整体客户价值计算结果。
浅析顾客价值与企业价值最大化
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汽车工业研究 ! "#$%&’"
营 销 谋 略
根据顾客需求 ! 向顾客交付长期的 价值 ! 造就长期的顾客满意度 " 第二 ! 赋予产品生命力 ! 提供 个性化服务 " 我们知道 ! 顾客在选 购商品时! 是根据其感知而行事 的 ! 其中富含感情色彩 " 企业在痛 苦于产品同质化的同时 ! 更应该注 重情感的投入 ! 结合产品的用途和 特点 ! 赋予产品以个性化 # 私人化 的生命 " 这样不仅可以满足顾客物 质和精神上的需求 ! 大幅度提高顾 客价值! 同时又创造了产品差异! 扩大了企业需求 " 第三 ! 建立比竞争对手更加有 效的价值链和价值交付系统 " 价值 链是指与顾客价值有关的企业整体 运作系统 ! 包括企业内输入 # 增值 转化和输出的所有环节 " 价值交付 系统有企业和它的供应商 # 经销商 及其它相关方组成 " 我们知道 ! 顾 客期望能在需要的时间方便买到所 需的商品" 这对企业产品的品种# 质量 # 成本 # 交货期等各方面都提 出了要求 " 顾客价值的交付不仅靠 企业销售部门的工作 ! 更重要的是 要靠各部门的协调合作 ! 以及企业 与上 # 下游组织和其他相关方的互 利合作 " 因此 ! 企业必须建立比竞 争对手更有效的价值链和价值交付 系统 ! 才能赢得顾客 " 第四! 开展全面质量管理活 动 " 在相对过剩的买方市场中我们 会发现 ! 许多顾客所需要的产品在 市场上买不到 ! 顾客常常是在极其 有限的范围内挑选出相对满意的产 品 ! 当出现更加满意的产品时 ! 顾 客就会转而购买这样的产品 " 自 "$ 世纪 (# 年代以来 ! 全面质量管理活 动随着日本经济的腾飞被世界所接 受 " 全面质量涉及到企业的每一个 部门 # 每一个环节 # 每一个人 " 企 业通过调查分析 ! 了解了顾客的需 求和期望 ! 据此设计生产出适销对 路的产品 ! 然后在销售过程中进一 步发现改进质量 # 创造顾客价值的 机会 ! 开始下一次更高水平的循环 " 质量的产生 # 形成和发展是一个以 顾客为中心的螺旋上升的过程 " 产 品质量的高低是以其是否满足顾客 的需要为标准的 ! 高的质量意味着 企业向顾客提供高价值的产品和服 务 ! 在使顾客满意的同时维持了较 高的价格和较低的成本 " 质量对顾 客价值和企业的盈利能力有着直接 的影响 ! 是顾客忠诚的重要保证 " 第五 ! 制定出与企业活动相匹 配的期望水平 " 为了吸引顾客 ! 促 成顾客的现实购买行为 ! 企业往往 会通过各种营销手段向顾客传达各 种关于产品和服务的信息 ! 提高顾 客的期望水平 " 但是 ! 如果顾客期 望太高 ! 超过了顾客对产品和服务 的感知效果 ! 顾客会不满意 ! 甚至 失望 $ 降低顾客期望水平 ! 顾客可 能会由于惊喜而形成较高的满意 度! 但又可能无法吸引足够的顾 客 " 因此 ! 顾客是否满意 ! 还在于 企业营销人员是否制定出与企业活 动相匹配的期望水平 " 一旦出现企业活动与顾客期望 不相符的危机状态时 ! 企业应尊重 顾客意愿 ! 把让顾客满意作为企业 活动的宗旨 " 这样一场危机就可能 变成了一次公关活动 ! 从而美化了 企业形象 ! 扩大了顾客价值 " 第六 ! 重视对员工的培训 ! 提 高员工素质 " 在世界各地的希尔顿 饭店 ! 迎接顾客的永远是灿烂的微 笑! 即使是在美国经济最为萧条# 希尔顿饭店一家接一家亏损的年 代 " 让顾客满意的微笑服务给客人 带来无限的温馨和希望 ! 为希尔顿 带来了超值的回报 ! 顾客的口碑使 希尔顿饭店名声远扬 # 客流不断 " 企业员工是企业整体的一分 子 ! 顾客对企业员工印象的好坏直 接影响到企业的整体形象 " 企业产 品价值 # 服务价值 # 企业形象归根 结底是通过企业员工向顾客提供 的 ! 企业员工决定着顾客总价值的 大小 " 因此 ! 企业应重视对员工的 培训! 培 养 员 工 %以 顾 客 为 中 心 ! 让顾客满意 & 的意识 ! 提高员工的 经营思想# 知识水平# 业务能力# 工作效果 # 经营作风 # 应变能力来 提高企业人员的价值 ! 并结合合理 的激励机制 ! 使员工能够为顾客提 供更大的价值 " 高的销售收入不等于高的企业 利润 ! 快速扩大的市场份额常常不 能带来企业利润的长期增长" 因 此! 企业只有追求企业价值最大 化 ! 才能维持其长期增长 " 虽然我 们了解实现企业价值最大化的途径 是提高顾客价值 ! 但是向顾客提供 超价值的产品和服务 ! 并不是说要 去满足每一个顾客的所有的需求和 期 望 " 调 查 表 明 ! 有 "# ! )%$ ! 的 顾客只购买低利率或负利率的产 品! 不能给企业带来盈利" 因此! 企业在扩大顾客价值时 ! 应该积极 衡量顾客价值和企业盈利能力的关 系 ! 在企业利润 # 顾客需要和社会 福 利 之 间 寻 求 平 衡 ! 正 如 菲 利 蒲’ 科特勒所说的 ( % 营销是满足可以
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1994年IBM实现盈利30亿美元， 此后8年使IBM股价上升超过10倍！
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郭士纳
实现客户价值---战略上利用价值曲线
1985年，法国经济型酒店行业陷入饱和状态，二个细分市场
非星级和一星级：60－90法郎 二星级酒店：200法郎
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赚钱难
手机
手机行业，2003年TCL移动赚8亿，2005年全年亏损20亿，2006年， TCL变卖国际电工，弥补亏损。
电脑
电脑销售也从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。
计算机产业已经逐步变成普通消费品行业。
服务
档次
产品
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价格
什么是客户价值 客户价值有何作用 怎样实现客户价值
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注重客户价值
1971年创立
1992年纳斯达克上市
顾客、便利
成本、沟通 扩展2p营销理论 政治、公共关系 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选聘平台
但是，为什么有些企业仍然能够暴利！
打火机
出口价格2.2美金,到了欧洲，贴上一个牌Zippo，同一只打火机卖38美金。
芭比娃娃
美国市场上流行的芭比娃娃是中国苏州企业贴牌生产。
－引爆－垮塌！ 什么是真正的危机？什么使雪印踏上不归 之路？
对客户价值的不敬畏!
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结论
只有真正为客户创造价值的企业才能基业长青 如果不把客户价值上升到信仰的地步，企业难逃劫数!
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服装
纺织服装业贴牌出口的整体利润只在2.5%到3％之间
面临配额限制或大量的反倾销调查，江浙大批纺织服装型企业倒闭。 找讲师，就上中华讲师网
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为什么？
供求关系向客户倾斜
产品经济时代
4p营销理论
客户经济时代!
4c营销理论
产品、价格
渠道、促销
格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。
其竞争对手美的微波炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。 2006年全行业亏损。
汽车
汽车行业，2003年平均20％左右的利润率，目前却面临大面积亏损， 大众2005年在中国亏损1.7亿欧元。 汽车零部件边际利润由2003年第二季11.5％，跌至最近只有2.2％。
客
房
安 静
饮
筑
房
便
位
二星级
价
格
雅高（Formula1）的成功
建造成本降了一半
人员成本由行业的25％－35％降至20％－23％ 在法国经济型酒店市场，雅高（Formula1）的市场
份额是其后5家的份额之和。
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实现客户价值---执行上精心设计接触点
雅高分析客户所需要的服务； 找出所有经济型酒店客户的共同需求； 加强最关注的服务，砍掉大量可有可无的东西，从而提供了前所未有
的价值。
花不多的钱，睡一个好觉
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雅高（Formula1）的资料
雅高集团总部设在巴黎，成立于1967年，是欧洲最大 的酒店集团。截至2004年底，法国雅高集团拥有15.8万个 员工，饭店业务涉及140个国家，是欧洲饭店、餐饮行业 的领导企业，也是世界大的饭店和服务集团之一。 雅高在世界范围内约有4000家饭店，从经济型到豪华 饭店，雅高提供了全系列不同档次的饭店服务，满足了不 同需求层次顾客的需要。
世界《财富》500强! 35个国家,9,000多家咖啡店 每年500家新店速度，5年内
在中国市场上总数量将远远 超过500家。
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咖啡豆摇身一变——价值增值！
1公斤咖啡豆可调制148杯咖啡
普通店或家庭约1.15美分/杯 经过包装，放在装璜典雅的店 里,价格马上跃升到5～25美分/杯 如果把它放进餐厅或咖啡馆 ,价格会卖到0.5～1美元/杯 若是放到星巴克,消费者要花 2～5美元才能享用得到！
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客户为什么喜欢星巴克
人的因素
同客户进行动态的交流，服务生同客户之间 的沟通！
培训：客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知
识、咖啡的制作技巧。
预感客户的需求，耐心解释不同口感、香味，
大胆地进行眼神接触。
通过征求客户的意见，加强客户关系。当众宣
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不算不知道，利润吓一跳！
1公斤咖啡豆泡148杯咖啡
1.7美元 普通店或家庭1.15美分/杯
740美元 星巴克按5美元/杯出售
435倍！
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客户价值
培训师：张家化
请微笑着你的微笑，幸福着你的幸福！
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目 录
什么是客户价值 客户价值有何作用 怎样实现客户价值
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赚钱难
家电
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实现客户价值---执行上精心设计接触点
退房离开的时候，刷卡后她把信用卡还给我，然后再把我
的收据折好放在信封里，还给我的时候说，“谢谢你，唐 先生，真希望第七次再看到你。"第七次再看到，原来那 次我是第六次去。
围绕客户来建立企业的核心价值观
有了肯德基，生活好滋味 客户至上 以人为本 对客户充满狂热的激情…… 用户永远是对的 客户是我们永远的伙伴
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什么是客户价值 客户价值有何作用 怎样实现客户价值
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什么是客户价值
二、区分 客户体验
三、认知
品牌
服务
关系\形象
客户价值
物理特性 经济特性
产品
一、实体
价格
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四、消费者 认知的价值
你会关注什么?——体验酒店消费过程！
在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和
我打招呼：“早，唐先生。”“你怎么知道我姓唐？”“唐先 生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。”
乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国小姐站在那儿，“早，
唐先生。”“啊，你也知道我姓唐，你也背了上面的名字，怎 么可能呢？”“唐先生，上面打电话说你下来了。”原来她们 腰上挂着对讲机。
”
1993年亏损高达80亿美金
对客户不敬畏，不注重客户需求的变化
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蓝色巨人IBM---转型:郭士纳重振IBM!
产品导向
客户导向。 以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的 企业。 除了自己经常拜访客户，他下令对全球 350个高级主管说，你们每个 人对全球500大客户，要成为其中至少一个客户的伙伴 。
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雅高（Formula1）的价值曲线
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
性
堂
施
生
度
施
感
小
量
利
利 措
大
卫
程
设
美
大
质
服 务
餐
建
客
便
床
具 及
前 台
Formula1
客 房
家
一星级
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娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有两美元。 1美元是管理费和运输费；0.65美元用于支付来料费用，利润0.35美元。
服装
一双皮鞋，8美元出口，在欧洲卖120美元。 一件衬衣，出口价格是40元，去欧洲绕一圈，贴上圣大保罗的牌子，在国 内卖400。
电子产品
找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 生产一个ipod，富士康挣 8美元，苹果挣 62美元。 讲师选聘平台
她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜，都尽量称呼我唐
先生，这时来了一盘点心，点心的样子很奇怪，我就问她“中 间这个红红的是什么？”这时我注意到一个细节，那个小姐看 了一下，就后退一步说那个红红的是什么，“那么旁边这一圈 黑黑的呢？”她上前又看了一眼，又后退一步说那黑黑的是什 么。这个后退一步就是为了防止她的口水会溅到菜里。 找讲师，就上中华讲师网
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蔑视客户价值 ————人民观察：偷梁换柱 日本雪印食品自毁招牌
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雪印的覆灭是蔑视客户价值的后果！
危机－再次发生危机－更频繁地发生危机
读客户意见反馈卡。
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星巴克成功是注重客户价值的成功！
锁 定 客 户 需 求
时尚且雅致，豪华而亲切的浓郁环境; 星巴克成为很多人的“第三场所”，即家庭和工
作以外的一个舒服的社交聚会场所;
既可以会客，也可以独自在这里放松身心，人们