家乐福的发展
家乐福退出日韩原因和思考
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
超市发展历程
超市发展历程一、初步发展超市作为一种零售模式，起源于19世纪末的美国，随着工业化和城市化的发展，人们对于食品和日用品的需求增加，创新的商人开始尝试集中出售商品，形成规模较大的零售商店。
20世纪20年代和30年代，超市开始在美国快速发展，形成了现代超市的基本模式，并采用了自助服务方式，提高了购物效率。
二、中国超市的萌芽20世纪80年代，超级市场的概念被引入中国。
1983年，中国第一家超市在北京海淀开业，这标志着中国超市行业的开始。
早期的超市更多是以自选商场或自选柜台的形式出现在百货商场内。
三、高速扩张进入2004年，随着中国加入WTO后市场全面对外开放，超市行业迎来了高速扩张期。
外资超市如家乐福、沃尔玛等进入中国市场，凭借成熟的管理经验和强大的资本支持迅速扩张。
同一时期，本土超市如永辉、大润发也开始崛起。
四、电商冲击2012年后，随着互联网的普及和电商的发展，线上购物开始兴起，对传统超市造成了冲击。
这一时期，超市行业增速放缓，电商的低成本和多样性对超市的供应链优势产生了冲击。
五、新零售融合2017年至今，超市进入线上线下融合的新零售时代。
阿里巴巴提出了新零售概念，盒马鲜生等新型超市的出现标志着中国超市行业正式进入新零售时代。
这一时期，超市开始尝试线上线下融合，提供更便捷的购物体验。
六、现代发展现代超市的发展呈现出多样化的趋势，包括会员制超市、生鲜超市、以及注重服务体验的超市等。
会员制超市如山姆会员店和盒马鲜生，通过会员制度锁定目标客群，提供更精细化的服务。
生鲜超市则以生鲜产品为主打，满足消费者对健康生活品质的需求。
此外，还有如胖东来这样的超市，通过提供极致的服务体验来吸引顾客。
七、未来趋势随着消费者需求的多样化，超市行业的创新和变革仍将持续。
未来超市可能会更加个性化、智能化，提供更加高质量的购物体验，同时，环保和可持续发展也将成为超市发展的重要方向。
结论超市从最初的自选商场发展到现在的多样化零售模式，经历了从传统零售到电商冲击，再到新零售融合的过程。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福—中国发展介绍
《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
家乐福企业文化
家乐福企业文化引言概述：家乐福是一家全球知名的连锁超市品牌，其企业文化向来是其成功的关键之一。
家乐福的企业文化体现了其价值观、使命和愿景，对公司员工和客户产生了深远影响。
在这篇文章中，我们将深入探讨家乐福的企业文化，从其核心价值观到员工培训和客户服务，以及对社会的责任感。
一、核心价值观1.1 顾客至上：家乐福的企业文化始终以顾客至上为核心价值观。
公司致力于为顾客提供高品质、多样化的商品和优质的服务，以满足顾客的需求和期望。
1.2 团队合作：家乐福强调团队合作的重要性，鼓励员工之间相互支持和合作，共同实现公司的目标。
公司建立了一套有效的团队合作机制，以促进员工之间的合作和沟通。
1.3 创新发展：家乐福鼓励员工不断创新和发展，不断提升自己的专业技能和知识水平。
公司为员工提供各种培训和发展机会，以匡助他们不断提升自己，并为公司的发展做出贡献。
二、员工培训2.1 培训计划：家乐福注重员工的培训和发展，为员工设计了一套完善的培训计划。
公司定期组织各类培训活动，包括产品知识培训、销售技巧培训等，以提升员工的专业水平。
2.2 培训方式：家乐福采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、实地考察等。
公司还邀请行业专家和顾问进行培训，以确保员工接受到最专业的培训服务。
2.3 培训效果：家乐福的员工培训计划取得了显著成效，员工的专业水平和工作效率得到了明显提升。
员工培训不仅提高了员工的工作能力，还增强了员工的团队合作意识和创新能力。
三、客户服务3.1 服务理念：家乐福秉承“顾客至上”的服务理念，致力于为客户提供优质的购物体验。
公司建立了一套完善的客户服务体系，以满足客户的需求和期望。
3.2 服务标准：家乐福制定了严格的服务标准，要求员工以礼貌、耐心和专业的态度为客户提供服务。
公司还定期对员工进行服务技能培训，以提升员工的服务水平。
3.3 客户满意度：家乐福的客户满意度向来保持在较高水平，客户对公司的产品质量和服务态度赋予了高度评价。
家乐福发展启示 PPT
（3）自有品牌商品：顾名思义就是“家乐福牌”
（4）优惠活动特价商品：是家乐福主动特价，厂家 让利的大优惠商品
相关新闻动态
家乐福形象宣传片.mpg.m购物空间，是家乐福始终
坚持的经营理念。 2、多样 优惠 舒适 安心 我们除了提供消费者多样又优惠的商品选择，
还提供许多贴心的服务，让消费者享受购物 的乐趣与便利 3、开心购物家乐福 您的开心满意就是我们最大的快乐。
四、产品与服务
家乐福开发了将近 2000个食品和非食 品的家乐福产品。 仅在家乐福门店以 最优惠的价格和最 严格的质量控制以 及不同品牌形式出 现：家乐福杂货自 有品牌，家乐福生 鲜自有品牌（家乐 福质量体系），家 乐福家电自有品牌 （福斯莱），家乐
一、公司概述
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首 创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售 单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
联系方式及管网网址
招商电话：86-400 820 0889 电子邮箱： 家乐福官方网址：/
③卖场气氛与环境烘托法：此法是促销宣传最 有力的催化剂，如场外超大幅宣传画 ④类别降价法：是彩页宣传的一部分，具体是 采取以一个小类类别做全面降价来达到整体价 格的下调，例如，红酒全部打8.5折。 （2）日常促销：是一种辅助促销方式。
促销方式及相关新闻动态（二）
2、具体的促销内容：
促销图片
（1）彩页商品：以促销主题为核心并时时体现出家 乐福的口号：“开心购物家乐福！”商品通过颜色 搭配，文字说明、精美图案的衬托，很能吸引顾客 的眼球。
员工招聘
家乐福董事长
普通售货员招聘要求
家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道序言家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。
是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？一、家乐福的发展1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。
次年，在法国开设了第一家超市。
1970年，家乐福股票在巴黎上市。
后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。
1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。
在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。
1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。
1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。
家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。
截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。
其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。
（见附表1、2 ）二、家乐福的营销策略1、产品策略首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
传统企业向新零售转型的案例
传统企业向新零售转型的案例传统企业向新零售转型是当前市场发展的趋势，不少企业已经成功实施了这一转型策略。
以下列举了10个成功的案例。
1. 京东：京东作为传统的电商企业，通过整合线上线下资源，建立了自己的物流网络，实现了线上线下一体化的新零售模式。
通过开设自营店和合作店，并在城市中心区域开设无人零售店，京东成功实现了线上线下的无缝连接。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过打造“新零售”概念，将线上线下的商业生态相结合。
通过投资、收购和合作，阿里巴巴在零售、物流、金融等领域建立了完整的产业链，实现了从生产到销售的全链路闭环。
3. 家乐福：作为传统的超市连锁企业，家乐福推出了“家乐福店+”项目，将线下实体店与手机APP相结合，通过扫码购物、在线支付等方式，提供更加便捷的购物体验。
同时，家乐福还在某些地区开设了无人货架，进一步提升了便捷性。
4. 百度外卖：百度外卖通过与餐饮企业合作，建立了自己的外卖平台。
通过线上预订、线下配送的方式，实现了线上线下的结合。
并且，百度外卖还推出了无人配送车，进一步提升了配送效率。
5. 华为：华为通过与运营商合作，推出了自己的智能手机品牌。
通过线上销售和线下体验店相结合的方式，提供了更加便捷的购买和售后服务。
同时，华为还通过自己的云服务平台，为用户提供更多的增值服务。
6. 苏宁易购：苏宁易购通过收购家乐福等传统零售企业，将线下实体店与线上平台相结合。
通过苏宁小店、苏宁易购APP等渠道，提供了多样化的购物方式。
同时，苏宁易购还推出了无人零售店，进一步提升了用户购物体验。
7. 腾讯：腾讯通过投资和收购，进军零售行业。
通过与线下实体店合作，推出了微信支付和线上商城，实现了线上线下的融合。
同时，腾讯还通过自己的社交平台，为用户提供了更加个性化的购物推荐。
8. 顺丰速运：顺丰速运通过建立自己的物流网络，实现了快递配送的全链路闭环。
通过线上预约、线下取件的方式，提供了更加便捷的快递服务。
同时，顺丰速运还推出了无人机和无人车等新技术，进一步提升了配送效率。
家乐福为何败走日本
内部环境战略分析
国外市场支撑及其联盟，标准化管理（家乐福已 经在全球开设了9000多家分店。其全球的网店 分布合理，形成了以”成长型分店+现金流分店 “搭配合理的战略布局）
联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地 有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
商品的质量问题
家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念，不仅要价 低且物美。家乐福应该充分意识到过低的价格要求和过高 的进货条件，会使商品的质量成为大问题。此外，作为现 代零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意识到与消费 者的互信是企业生存和发展的前提。真诚承担问题的责任。
在控制成本方面，日本的情况也和欧美国家不同。家乐福 、沃尔玛等欧美大型零售企业基本上要通过从生产厂家直接进 货，减少流通环节来降低进价。但日本的流通领域情况不同， 大部分产品都由代理商代为销售，厂家直接向零售商供货的情 况不多。
家乐福原本计划凭借自己的实力，将自己销售的物品全部 从日本厂家直接进货。但是，商业惯例的不同使家乐福在日本 碰了一个不软不硬的钉子。无论家乐福公司如何努力，都没能 将所有的经营商品从厂家直接进，最终也只有55％的商品直接 从厂家进货，另外45％的产品还必须从中间商那里来。仅此一 点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。当 然，在日本国内的零售企业中，至今还没有一家商店的商品有 55％是从厂家直接进货的。
然而
家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个 超市以约100亿日元（1美元约合104日元） 的价格全部出售给日本离子公司，并从日 本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售 市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻 的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价 败走日本。
为什么家乐福在日本超市和流通业者眼中的巨型 “入侵者”，最终反而在要求特色和本土化的市场竞 争中遍体鳞伤
中国超市的发展历程
中国超市的发展历程
中国超市的发展历程可以追溯到20世纪30年代。
当时，中国社会经济发展较为滞后，市场上的商品选择有限，人们购物多依靠集市和小型杂货店。
随着改革开放政策的实施，中国的市场经济逐渐发展起来。
1980年代末至1990年代初，中国引入了一些国际知名超市品牌，如家乐福和沃尔玛。
这些超市以其大规模的运营和价格优势，迅速获得了消费者的认可和青睐。
这标志着中国超市行业走上了成熟的轨道。
在21世纪初，中国超市行业进入了快速扩张期。
大型连锁超市开始遍布各个城市，为消费者提供了更为便捷和多样化的购物选择。
同时，超市也逐渐改变了消费者的购物习惯和消费观念。
人们不再只局限于基本生活所需，而更加注重品牌、质量和服务。
随着中国城市化进程的加速，超市行业也面临着新的发展机遇和挑战。
许多超市开始发展多元化经营，引入更多的生鲜食品和高品质商品，以满足消费者对健康和品质的需求。
此外，互联网技术的发展也促进了超市与电商的融合，很多超市开始开展在线购物和配送服务，提升了购物的便利性和体验感。
如今，中国超市已经成为日常生活不可或缺的一部分。
从小型社区超市到大型购物中心，中国超市行业呈现出多样化和竞争激烈的发展局面。
随着消费者需求的不断变化和提升，超市行
业仍将继续探索创新，提升服务质量，以满足人们不断增长的购物需求。
家乐福发展史
家乐福中国发展史一、历史沿革1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场。
1996年成功进入上海和深圳。
1997年进入天津市场。
1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞。
2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场。
2001年家乐福积极声援2008北京申奥。
2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博。
2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京。
2004年冠军超市在中国开设第一家分店。
2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店。
2007年家乐福在中国新增门店19家。
2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司。
二、成长简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福市场分析报告
一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT)分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况(一)、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。
(二)、家乐福店名、商标及选址1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力3、灵便适应当地特点。
家乐福企业文化
家乐福企业文化家乐福企业文化是家乐福集团在长期发展过程中形成的一种独特的理念和价值观，其核心是以顾客为中心，注重品质、诚信、创新、责任，致力于成为大众化、多元化零售领域的领军品牌。
一、以顾客为中心家乐福集团的传统一直是以顾客体验为核心，不断追求让顾客感到更加舒适、便捷和满意。
从最初的小型超市到今天的全球化企业，家乐福一直以经营“大众生活日用品”为目标，目的就是希望能够给顾客带来最好的产品和服务。
家乐福集团在实现顾客体验方面投入了大量的人力和物力。
家乐福的商品种类丰富，价格合理，服务贴心。
不仅如此，家乐福还秉承“珍视每一位客人”的理念，将每一个顾客看成是自己的朋友。
家乐福采取了全方位的营销策略，如回馈现金券、促销优惠等，吸引了广大消费者。
二、注重品质品质是家乐福的核心价值之一。
家乐福从高品质、环保、健康、安全四个方面来关注产品品质。
家乐福坚持品质第一的原则，不断完善产品质量控制体系，持续提升商品质量水平。
家乐福集团的品质控制系统又具备了严谨的监控程序。
从采购、生产、物流、销售等全过程，每一个环节都有专业人员进行严格的把关。
家乐福集团还组建了品质监督中心，监测市场上各类产品的质量，确保所销售的所有商品都符合国际安全、环保、卫生标准。
三、诚信诚信是家乐福企业文化的重要组成部分。
家乐福集团信守诚实、守信的原则，致力于与各方建立长期稳定的合作伙伴关系，营造和谐、开放的商业环境。
家乐福在社会层面上，积极参与公益活动，提高公众对家乐福品牌的认可和信任度。
比如，在中国，家乐福就为地震灾区、水灾受灾区等捐款捐物，积极组织各类慈善活动。
通过这些社会公益活动，家乐福集团不仅扩大了自身品牌影响力，也回馈了社会。
四、创新秉承着“创新驱动”的理念，家乐福集团不断推陈出新，引领国际零售业的发展潮流。
从业已逾30年的传统零售业转型到数字化零售业，家乐福集团一直处于零售行业的领头羊。
家乐福集团坚信创新是公司生存的源泉，大量投资和精力集中于技术、线上市场和物流等领域，推陈出新地开发新的零售业务，提高公司的核心竞争力。
贵阳家乐福发展现状
贵阳家乐福发展现状
贵阳家乐福是一家全球知名的大型综合性连锁超市，成立于1970年，总部位于法国。
家乐福的发展在世界范围内都非常
迅猛，在中国市场也取得了许多成绩。
而在贵阳，家乐福也在不断发展壮大。
目前，贵阳家乐福拥有多家分店，分布在城市的不同区域。
这些分店不仅面积广阔、商品种类齐全，还提供了各种购物、商务、休闲等服务。
家乐福秉承“为顾客创造最好的购物体验”的理念，始终致力于提供高品质的商品和优质的服务。
贵阳家乐福的产品种类非常丰富，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器、服装等等，几乎能满足顾客的各种需求。
家乐福严格控制商品的质量，力求给顾客提供安全、放心的商品。
此外，贵阳家乐福还积极参与社会公益事业，例如捐助教育、环境保护等。
他们希望能够为社会做出积极贡献，影响力不断扩大。
总之，贵阳家乐福在快速发展的中国市场中，一直保持着良好的发展态势。
他们不仅满足顾客的需求，还注重社会责任，为贵阳的经济发展做出了积极贡献。
相信在未来的日子里，贵阳家乐福会继续为顾客带来更好的购物体验，助力城市的发展。
家乐福企业文化
家乐福企业文化家乐福是全球知名的大型连锁零售企业，其企业文化是其成功的重要因素之一。
家乐福企业文化以“顾客至上、团队合作、诚信守法、追求卓越”为核心价值观，通过不断提升服务质量、关注员工发展和社会责任来实现其使命和愿景。
一、顾客至上顾客至上是家乐福企业文化的核心价值观之一。
家乐福始终将满足顾客需求放在首位，致力于提供高品质、多样化的产品和优质的服务。
通过市场调研和顾客反馈，不断改进和创新产品和服务，以满足不同消费者的需求。
二、团队合作团队合作是家乐福企业文化的重要组成部分。
家乐福鼓励员工之间的合作和协作，倡导团队精神和共同成长。
通过建立有效的沟通渠道和团队培训，家乐福致力于激发员工的创造力和合作精神，以提高工作效率和团队凝聚力。
三、诚信守法诚信守法是家乐福企业文化的基本原则之一。
家乐福秉持诚实、正直和道德的价值观，遵守法律法规和商业道德，严禁任何形式的腐败行为和违法行为。
家乐福通过建立内部监督机制和培训计划，确保员工了解和遵守公司的道德规范和法律法规。
四、追求卓越追求卓越是家乐福企业文化的核心理念之一。
家乐福不断追求卓越的目标，致力于提供卓越的产品和服务。
通过持续的创新和改进，家乐福不仅满足顾客的期望，还超越顾客的期望，以保持竞争优势和市场领导地位。
除了以上核心价值观，家乐福企业文化还注重员工发展和社会责任。
员工发展是家乐福企业文化的重要组成部分。
家乐福致力于提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工学习和成长。
通过培训计划、晋升机制和激励措施，家乐福激励员工积极投入工作并提升自身能力。
社会责任是家乐福企业文化的重要内容之一。
家乐福积极参与社会公益活动，关注环境保护和社会福利。
通过与慈善机构的合作和社区项目的支持，家乐福履行企业公民责任，回馈社会。
总之，家乐福企业文化以顾客至上、团队合作、诚信守法、追求卓越为核心价值观，注重员工发展和社会责任。
家乐福通过不断提升服务质量、关注员工发展和社会责任来实现其使命和愿景，成为全球知名的零售企业。
大数据背景下家乐福超市的未来发展趋势1(可打印修改) (2)
大数据背景下家乐福超市的未来发展趋势姓名：班级：学号：如果把一家连锁企业比喻成一个人的话，与其说神经系统是信息传递系统，那么物流就是连锁行业的循环系统。
在大数据背景下，随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。
基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用，从而改变连锁物流体系的运营状况。
物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。
家乐福成立于1959年的法国，是大型超级市场概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。
10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。
目前，家乐福在中国26个城市相继开设了60 多家商店，拥有员工3万多人。
家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模式，以及全球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具有良好的借鉴意义。
当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间速度+规模=家乐福模式。
目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度;并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析
沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。
从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。
2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。
但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。
2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。
1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。
虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。
2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。
在韩国失败原因一成熟又排他的韩国零售市场经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。
国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。
没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。
韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。
但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。
二本土化失败对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。
但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。
1在门店布置上的失误韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是 2.2米，韩国人普遍感到不习惯。
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经营理念的灌输
选址策略
１，开在十字路口 Carrefour在法文里的意思是十字路口，
而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标 准———所有的店都开在了路口，其中一 条马路还要求为主干道
选址策略
选址策略
2、方便停车 家乐福门店要求具备相当面积的停车场，
比如在北京至少要求600个以上的停车位
选址策略
8% 16%
18%
大卖场
超市
折扣店
58%
其他
2004年家乐福各业态所占的销售额比重
家乐福的营销策略
家乐福的经营理念
• 使命 • 承诺
使命
• 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心 • 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零
售业的楷模
现代零售业的 圣经
低售价
大量销售
低管理成本
采购价格低
承诺
价格策略
• 护肤品、礼品、休闲娱乐品 特点：消费文化色彩浓，以追求时尚、
新潮的年轻人为主要消费对象，往往是随 机购买率较高
商品价格定得较高，但并不影响其低价 形象
价格策略
• 家乐福 ：‘High-Low Price’即高低价格 策略
• 沃尔玛 ：‘Every Day Low Price’即天天 平 价策略
易于比较，十分敏感，并能迅速形成价格便宜的 口碑 • 低价策略 ： 像福临门5升装调和油，沃尔玛卖 44.8元，家乐福只卖感、同类品 牌较多的商品： 正常经营成本加适当毛 利定价，但以不高于市价 为原则 毛利率均控制在10％～ 15％之间 比如：服装，鞋帽
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年1月20日 星期三 1时49分23秒01:49:2320 January 2021
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时49分23秒 上午1时49分01:49:2321.1.20
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21.1.2021.1.2001:4901:49:2301:49:23Jan-21
• 在每一个国家、每一种业态，在最好的商 品选择中提供最优的价格
在中国： １，改善和提高中国市民的生活水准 ２，为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会 ３，建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求， 改善和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
• 选址 • 价格 • 宣传 • 服务
员工的故事
家乐福收银员的抱怨： 加班是常事 奇怪的排班制度令人疲惫 工资与工作时间不符
成功的背后
家乐福日本受挫
回顾
2000年12月8日在日本千叶县千叶市美滨区 开设第一家大型购物中心
2005年3月10日，家乐福将其在日本的8个 超市以约100亿日元的价格全部出售给日本 永旺公司。
AEON 亚洲第一 , 世界第十三 零售集团
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踏实肯干，努力奋斗。2021年1月20日 上午1时49分21.1.2021.1.20
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2021年1月20日 星期三 上午1时49分23秒01:49:2321.1.20
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年1月上 午1时49分21.1.2001:49Januar y 20, 2021
• 从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业 务、旅游业，开办旅游公司Vacances.
1999年，家乐福与法国另一家大型超市集团普美 德斯(Promodes)合并，成为集大卖场、超市、便 利店、会员制量贩店、折扣店、冷冻冷藏食品店 等为一体的综合性零售集团.
• 2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文 (Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零 售业的电子市场“GlobalNetXchange”； 后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop
14连锁二班：吴威
Carrefour文化内涵
• Carrefour在 法语中的意思是“十字路口”， 因为 1963年起营运的第一家家乐福超市就 在法国某地的十字路口旁
浪漫的法国人看中了这个词，并把它作为公
司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货 零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总 的物质商品集合处。这种词义的发掘，体 现了现代物流的概念，贴切而独到，具有 文化的内涵和扩充的张力。
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年1月 20日星 期三1时49分23秒 Wednesday, January 20, 2021
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相信相信得力量。21.1.202021年1月20日星期 三1时49分23秒21.1.20
谢谢大家！
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.2021.1.20Wednesday, January 20, 2021
十字路口的财富箭头
• 这个企业标志第一次出 现在1966年，设计概念 取自Carrefour的首字母 C,C的右端延伸一个蓝 色箭头，坐端一个红色 尖头，象征着四面八方 的客源不断向着 Carrefour聚集。
零售帝国的成长历程
• 1959年,马赛尔-富尼耶（Marcel Fournier） 和路易-德福雷（Louis Defforey）代表两个 家族创立家乐福公司。
• 回家后偶和女朋友的条约上又添加了一条：从此以后不用 再陪她去家乐福。感谢家乐福啊 ，从此以后偶可就少了 一项苦差
如此感谢
内部管理
公司管理
组织扁平化 管理分权化
家乐福
之扁平组织结构
前提：环境变化迅速，消费需求多样化 优点：减少中间层次．扩大横向的管理幅度
一定的灵活性与自主权，在权限内自身调整以适 应市场需求 缺点：一定程度地导致上下级脱节．
•
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.2021.1.2001:49:2301:49:23Januar y 20, 2021
•
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 20日上 午1时49分21.1.2021.1.20
宣传策略
宣传策略
• 公益活动（以在中国为例）
• 向孤儿，残疾儿童捐助，改善生活质量；捐助希 望小学
• 保护野生大熊猫，率先使用环保购物袋，资助改 善密云水库水源
• 支持2008年北京申奥，上海申办2010年世博会获 得成功
• 为长江流域洪水北京非典等捐赠大批物资
宣传策略
自有品牌 ：
• 家乐福家电自有品牌（福斯莱） • 家乐福纺织欧蕴自有品牌 • 家乐福生鲜自有品牌 • 家乐福杂货自有品牌
从日本全线撤退 四年亏损3亿欧元
失败原因
天时
X
地利
X
人合
X
天时
日本进入2000年后开始有意控制大型购物 中心及超市的数量。
地利
家乐福：城市的远郊区
日本的超市：交通流量大的车站附近或者 居民比较集中的住宅区和闹市区。
主妇 必修课
房子 家庭冰箱
人“合”
没有”迎合”---消费习惯 管理习惯
消费习惯
3、灵活适应当地特点 家乐福店可开在地下室，也可开在四
五层，但最佳为地面一、二层或地下一层 和地上一层
家乐福一般占两层空间，不开三层
选址策略
４、外聘公司进行市调 为了保证开业后一定能吸引和迷住当
地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都 要对当地各种因素进行详细而严格的调查 与论证
调查时间一般要用掉两年
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.2001:49:2301:49Jan-2120-J an-21
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01:49:2301:49:2301:49Wednesday, January 20, 2021
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.2021.1.2001:49:2301:49:23Januar y 20, 2021
7家超市由法国人当家。实行彻底的从上到 下指令式管理
错误的时间
失败
错误的国家
错误的消费价值
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.1.2021.1.20Wednesday, January 20, 2021
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:49:2301:49:2301:491/20/2021 1:49:23 AM
坚信只要价格低，就会有人来买
日本消费者：追求价廉，更重视物美
消费习惯
一等品留国内 二等品销欧美 三等品亚非拉
家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少， 而且日本的本国厂家生产的也不是很多
管理习惯
日本企业： 高、中、低的各个管理者之间，关于某个经 营决策有着一个经常性的切磋协商过程。 各个岗位提出的合理建议都会得到重视 鼓励员工多提建议
服务
• 偶陪女朋友去家乐福超市买东西．逛累后偶就在展销电视 的地方看电视等她。当时正在转播NBA，火箭队的比赛， 偶就只看了有三分钟，只是三分钟而已啊，离我不远的一 个店员（应该是个小领导，手里还拿着个对讲机）就马上 走过来，把电视给换频道了。偶当时那个羞愧啊，真想找 个地缝钻下去得了，好在人家家乐福财大气粗地面做的好， 偶才没有掉下去啊
价格策略
• “不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”
• 树立低价形象：低价并非是所有商品，在 定价策略上灵活采取不同商品不同定价
灵活定价：１，大众日常消费品
２，消费者并不敏感、同类品 牌较多的商品
乐品
３， 护肤品、礼品、休闲娱
价格策略
• 大众日常消费品：诸如米、油、盐、酱、醋等 • 特点：购买率高，消费者对其价格水平记忆深刻，
• 1963年， 家乐福首创了一种全新的业态— —大卖场（Hypermarket）,在法国巴黎地 区开设了第一家面积达11000平方米的大卖 场，从此逐步形成了家乐福集团。