全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)
家乐福企业文化
家乐福企业文化一、背景介绍家乐福（Carrefour）是全球知名的连锁超市品牌，成立于1960年，总部位于法国巴黎。
作为全球最大的零售商之一，家乐福在全球30多个国家和地区拥有超过12000家门店，并且在中国大陆地区已经发展了20多年。
家乐福以提供高质量、多样化的商品和服务而闻名，致力于为顾客创造愉悦的购物体验。
企业文化是家乐福成功发展的重要支撑，它体现了家乐福的核心价值观和行为准则。
二、核心价值观1. 顾客至上：家乐福始终将顾客需求放在首位，致力于满足顾客的购物需求和期望。
我们注重倾听顾客的意见和建议，并不断改进和创新，以提供更好的商品和服务。
2. 员工价值：家乐福视员工为最宝贵的资产，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
我们鼓励员工积极学习和成长，注重员工的培训和职业发展，以激发员工的潜力和创造力。
3. 社会责任：家乐福秉持可持续发展的理念，致力于为社会做出积极的贡献。
我们关注环境保护、公益慈善和社区发展，积极推动资源的合理利用和社会的和谐进步。
三、行为准则1. 诚信正直：家乐福要求员工诚实守信，遵守法律法规和企业规章制度。
我们反对任何形式的贪污腐败行为，坚持诚信经营，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。
2. 团队合作：家乐福倡导团队合作精神，鼓励员工之间相互支持、协作和分享。
我们强调团队的力量，通过有效沟通和协调，实现共同目标。
3. 创新进取：家乐福鼓励员工勇于创新和追求卓越。
我们鼓励员工提出新的想法和建议，推动业务的创新和发展。
4. 客户导向：家乐福要求员工始终以顾客为中心，关注顾客需求，提供优质的商品和服务。
我们重视顾客的意见和反馈，不断改进和创新，以满足顾客的期望。
四、企业文化的实践1. 培养员工：家乐福通过内部培训、职业发展计划和激励机制等方式，帮助员工提升专业能力和综合素质。
我们注重员工的职业规划和成长，鼓励员工不断学习和创新。
2. 关注社会责任：家乐福积极参与公益慈善活动，关注环境保护和社区发展。
家乐福介绍PPT
逼进赶超 策略
投资 战略
协作联盟 策略
低廉价格 策略
本土化策 略
从员工到商品再到货 架的陈列等，都实行 本土化
积极地寻找当地有经 验的零售商并与之建 立良好的协作关系
成长型分店
在销售潜力巨大的中国、 泰国、印度、巴西及阿 根廷等市场上，家乐福 首先抢滩，都已占有制 高点，具有广阔的发展 前景 。
现金流分店
家乐福每决定开一 家分店，都对当地 的文化、生活习惯、 购买力等因素进行 详细而严格的调查 与论证。
员工本土化更容易使 公司的经营理念融入 到经营中去，因为本 地员工更了解当地的 文化、习惯、风俗。
家乐福90%以上的商品 是从当地的供应商购买 的，其陈列也是按当地 的消费习惯和消费心理 而设。
•低廉价格策略
家乐福 的
企业文化
家乐福
在中国
2005 2001
家乐福宣布改变公司管理结构 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店 ，遍及31个国家和地区
1999
家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 家乐福股票在巴黎证券市场上市 家乐福首创全新的业态大卖场 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
为其商品迅速 周转提供了 保证。从而 流动资金占 用少，大大 降低资金的 成本。
•逼进赶超策略
扩大分店规模进军北美市场。家乐福 受国内市场及政府的限制，其分店营 业面积及营业额与沃尔玛相比，存在 很大的差距，因此家乐福推出“特级 市场”计划，其规模直逼沃尔玛的 “超级中心”级分店。 拓展电子商务，建设信息网络。家乐福 的目标是在互联网上成为一家提供从金 融服务到下载各种服务的网上综合性服 务商。家乐福计划3年投资9亿美元， 与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户 网站建立战略联盟关系。
《家乐福模式分析》课件
供应链管理
家乐福通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，确保产品的正常供应和 货架的充足。
成本控制
家乐福通过严格控制各个环节的成本，从采购到物流，以确保产品低价格的同时保持盈利能力。
家乐福的创新经验
家乐福在商品展示、在线销售和物流管理等方面进行了创新，不断满足消费 者的不断变化的需求。
家乐福模式分析课件完毕
感谢大家的观看，希望这份课件能够帮助您更好地了解家乐福的模式与运营。
家乐福的市场定位
家乐福通过提供多样化的产品和服务，满足不同群体的需求，包括家庭、个 人和商业客户。
家乐福的竞争优势
家乐福拥有庞大的采购网络，与供应商谈判以获得更低的进货成本。此外， 其全球化的业务使其能够享受规模经济效益。
多种业务形态
家乐福还开设了其他业务形态，如家居装饰和商业仓储服务，以满足不同行 业的需求。
《家乐福模式分析》PPT 课件
家乐福是全球知名的零售公司，该课件将分析家乐福的模式，并深入展示其 战略分析、经营模式分析、运营管理分析以及创新案例。
家乐福公司背景
家乐福成立于1978年，总部位于法国。它是世Байду номын сангаас上最大的综合零售商之一， 拥有超过100个国家的门店网络。
家乐福模式概述
家乐福模式以大型超市为核心，提供广泛的商品选择，包括食品、家居用品 和电子产品等。其主要特点是以低价策略吸引大批消费者。
多层次供应链
家乐福建立了一个多层次的供应链体系，能够快速响应市场需求，保证产品的供应和货架的更新。
以低价战略扩大市场份额
家乐福通过与供应商的合作，以及高效的库存管理和物流系统，实现了商品的低价供应，吸引了更多的顾客。
营销策略
家乐福通过广告、促销和会员计划等手段，提高品牌知名度，吸引更多顾客 光顾其门店。
大型连锁超市家乐福管理知识
大型连锁超市家乐福管理知识1. 简介家乐福是一家世界知名的大型连锁超市，该公司成立于1976年，总部位于法国。
家乐福的经营理念是为顾客提供广泛的产品选择、质优价廉的商品以及卓越的服务。
在全球范围内，家乐福拥有众多分店，并通过自己的品牌和供应链网络提供多样化的产品。
在大型连锁超市行业，家乐福一直以来都是一个成功的典范。
他们通过高效的管理，卓越的市场定位和出色的客户服务赢得了广大消费者的喜爱。
本文将介绍一些大型连锁超市家乐福的管理知识，包括供应链管理、人力资源管理和客户关系管理等方面的内容。
2. 供应链管理在大型连锁超市家乐福中，供应链管理是非常重要的一项工作。
供应链管理包括物流、仓储、采购和配送等环节，这些环节的协调与管理对于超市的运营效率和顾客体验都非常关键。
家乐福在供应链管理方面取得了很大的成功。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，通过直接采购、合理的库存管理和高效的物流配送，确保了商品的及时供应和货架的充足。
此外，家乐福还利用信息技术来优化供应链管理，通过数据分析和预测，提前做好备货工作，以应对销售高峰期的需求。
3. 人力资源管理在大型连锁超市家乐福中，人力资源的合理管理是保持运营效率和员工满意度的重要因素之一。
家乐福注重员工培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，以吸引和留住高素质的员工。
家乐福的人力资源管理以员工为中心，注重员工的职业发展和激励。
他们提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和管理培训等，帮助员工提升专业能力和领导力。
家乐福还实行了激励机制，通过绩效评估和奖励措施，激励员工发挥更高的工作效率和创造力。
4. 客户关系管理在大型连锁超市家乐福中，客户关系管理是提供卓越服务和保持顾客忠诚度的重要手段。
家乐福通过了解顾客的需求和偏好，提供个性化的服务和商品选择，为顾客创造更好的购物体验。
家乐福利用先进的数据分析和市场研究技术来了解顾客的购物习惯和喜好。
他们通过会员卡和手机APP等渠道收集顾客数据，并根据数据分析结果来进行市场定位和商品策划。
家乐福超市
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家乐福超市
调查家乐福客服部工作人员的服务。经调 查发现：
1.态度热情，详细、耐心的解释。
2.权责分明，严守职务责任和权限。
3.工作不够认真，可能存在上班时候玩游戏、 挂QQ的现象。
4.虽然后期态度热情，但接待初始阶段，缺 乏笑容。
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家乐福超市
实地考察图片
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营提供了发展的可能性。但是长期来看，我国城市居民的
消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发
展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内
城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
• 威胁：现在我国的零售企业越来越多，而且随着沃尔玛、 大润发等强劲对手的发展，家乐福在中国未来将面临巨大 的挑战。
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家乐福超市
光谷家乐福的企业文化
• 公司使命是：“我们所有的努力是为了让 顾客满意。我们的零售活动是通过对商品 及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾 客的多变需求。”
• 家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、 卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。
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家乐福超市
• 实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率 购物等一系列服务。采用当地采购，确保为当地 消费者提供鲜活优质的食品
• 家乐福制定了自己的目标：“我们希望达到国际 化的目标。且在各国市场占有重要的比例，通过 市场占有率的扩大，加强公司的独立性及提高公 司长期的企业价值。”家乐福在这一目标的指引 下，逐步成为全球零售业的翘楚。
家乐福超市
码放得很整齐
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家乐福超市
生鲜区的用光很科学
家乐福超市的调研报告
家乐福超市的调研报告家乐福（Carrefour）是源自法国的连锁超市品牌，也是全球最大的零售商之一。
在中国，家乐福也是最早进入市场并取得巨大成功的超市品牌之一。
本次调研报告将对家乐福超市在中国市场的发展情况进行分析。
首先，家乐福超市在中国市场的发展迅猛。
自1995年进入中国以来，家乐福已经在全国范围内建立了300多家门店，并且持续扩张。
家乐福超市以提供品种齐全、价格合理的商品为特点，适应了中国消费者对食品、日用品等日常生活用品的需求。
此外，家乐福超市还在努力提高服务质量，推出了会员制度和在线购物等新服务，以满足不同消费者的需求。
其次，家乐福超市在中国市场的竞争态势较为激烈。
随着其他国际超市品牌如沃尔玛、苏果等的进入，中国零售市场竞争愈发激烈。
为了与竞争对手保持竞争力，家乐福超市不断改进和调整自己的经营策略。
例如，家乐福超市开始加大对自有品牌商品的投入，提高自有品牌的品质和形象，以提高竞争力。
家乐福超市还在不断优化供应链和物流系统，提高效率和降低成本。
另外，家乐福超市在中国市场也面临着一些挑战。
首先，中国消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的消费者转向了电子商务平台进行购物。
家乐福超市必须加速转型并拓展线上渠道，以应对这种变化。
其次，消费者对食品安全和质量要求越来越高，对超市的物流和供应链管理提出了更高的要求。
家乐福超市需要加强与供应商的合作，确保商品的质量和安全。
综上所述，家乐福超市在中国市场的发展情况良好，但也面临一些挑战。
通过不断优化经营策略，加强供应链管理和拓展线上渠道，家乐福超市有望继续保持在中国市场的竞争力。
超市管理系列—家乐福经验
超市管理系列—家乐福经验家乐福，来自浪漫之邦的世界第二大的零售集团，自它进入中国之后国内零售业却没有感受到丝毫的浪漫气息，反而心惊胆战地喊道：法国的狼来了！其花容失色程度一点都不亚于在北京经受了一场沙尘暴。
家乐福每开一家店，马上吸引来如潮客流，超旺的人气令周围的地价也升值！同区域的商家生意则每况愈下，也难怪与狼共舞的国内同行会如此惊怕。
那么家乐福凭什么如此牛？有什么高招吗？家乐福的经营之道，有人归结为：连锁经营，大宗采购，货品新鲜，一次购齐，较低价格，自助选购，服务周到。
国内商家仿而效之，于是乎稍大的超市都有生鲜专卖区，开架销售，连锁门店，配送中心等等，许多商家也确实慢慢成长起来。
但家乐福是一个不断进步的跨国零售企业，最近他们又琢磨出什么新点子了？让我们到家乐福中偷学几招。
阶梯型扶梯改为履带型在武汉，许多本土商家的扶梯是阶梯式的，如中商，首信等。
消费者每次上扶梯都必须专心致志，小心翼翼地将脚踏上去，心惊肉跳看着梯级转换时空隙中的闪光；下楼时脚更是轻易不敢踩下去，唯恐一失足就一个趔趄滚下去了。
成年人走这种惊险通道还好，老人、小孩在这样的楼梯上下难保不出点事。
虽然许多商家在楼梯进出口挂有提醒标牌，但这能解决根本问题吗？家乐福的履带式扶梯则让消费者从不担心一脚踩空而摔倒。
由于很平稳，消费者轻巧地走上扶梯便可以神定气闲地感受着两边的购物人群和墙上的商品、形象广告的刺激，小孩子在上面兴奋地蹦来跳去一点都不会让父母挂心；一种“开心购物”的愉快情绪上来，等到真正进到场内见到丰富的商品，不疯狂采购那才是奇迹。
如果说国内商家旧的商场内还用着阶梯式扶梯可归结为“历史的原因”，那么许多新开的商场还用这种“恐怖之梯”，就说明商家根本不把消费者满意放在第一位。
或许有商家辩称：这种电梯的造价低，且生产厂家已是老客户了不好再换一家。
然而要在商战中取胜，就得让顾客满意。
顾客才是我们最大的老板，如果大老板都炒了我们的鱿鱼了，我们哪还有机会狡辩？糖果用透明容器装着家乐福将糖果放在两排有近两米高的竖筒式透明钢化塑料容器里，每一竖筒里堆同一种颜色的糖果，远远看去就像两排不同色彩的竖灯。
全方位揭秘大型连锁超市家乐福
全方位揭秘大型连锁超市家乐福(一)规模。
1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地进展连锁超市的家乐福。
2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场差不多达到70家。
2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。
2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。
通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。
有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。
(二)市场阻碍。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个要紧都市范畴内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些都市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
(三)赢利模式。
“家乐福模式能够概括为三点：一是因地制宜的单店治理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。
”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析讲：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。
”(五)考核类型。
家乐福公司职员的考核分为考勤与考绩。
考绩分为试用考核、年终考核。
考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩戒的依据。
考勤制度职员应每天打卡以记录出勤时刻。
职员在到达公司后或离开岗位前应着降服打卡。
职员假如未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。
任何职员不得代其他职员打卡，否则将被视为较重违纪行为。
职员应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应赶忙前往人力资源部申请补办。
职员因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时刻表”并由部门主管签字，回公司后应赶忙将“外出工作时刻表”交人力资源部确认。
职员应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时刻开始后15分钟内到岗者为迟到；工作时刻终了前15分钟内下班者为早退；工作时刻开始后或终止前15分钟到4小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4个小时之外到岗或下班者以旷工1天论；职员当月内迟到、早退合计三次，即使累计时刻不超过15分钟，也以旷工半天论；未经请假或假满未经续假而擅自不到岗，依照实际缺勤天数按旷工处理；擅离工作岗位，按旷工处理；旷工期间，工资不发；公司将依照考勤记录实行奖惩；职员在年内的考勤记录将作为年终考核的依据。
家乐福ppt
管理学原理分析
• 家乐福“福”文化的提出不仅体现了家乐 福文化内容也体现了家乐福这一企业的文 化创新发展理念。家乐福的“福”文化是 其自身在其发展过程中不断形成的稳定的 企业文化，涉及到客户、员工、社会等多 方面，这种多元化必然会促进企业文化的 不断创新，从而必然会不断促进知识经济 条件下的企业不断走向繁荣。
家乐福案例
商103
前言
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场 (Hypermarket)概念的创始者，于1963年在法国 开设了世界上第一家大型超市. 如今家乐福已发 展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年， 家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业 的第22位。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超 市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的 商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯 定，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城 市。 2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在 华最有影响力的企业”之一。
管理学原理分析
一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，关键在于人， 而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。 工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手 段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素， 维系着每个职工和家庭。 而家乐福，在员工薪资方面，不规范、不全面、不人性化的薪酬 管理，激化了员工与企业方面的矛盾，使员工离职率大幅上升， 既不利于员工的生存及发展，又不利于企业的长期有效的管理及 持续发展。 根据管理学的原理及现行的体制来看，家乐福必须对企业进行全 面而持久的薪酬管理。包括：确定薪酬管理目标，选择薪酬政策， 制定薪酬计划和调整薪酬结构。
大型连锁超市有哪些十大大型连锁超市品牌
大型连锁超市有哪些十大大型连锁超市品牌大型连锁超市已经成为了人们购物的主要选择之一。
随着经济的发展和人们生活水平的提高，超市行业也不断壮大。
而在众多的大型连锁超市品牌中，一些以自身特色和优势脱颖而出，成为了消费者的首选。
在本文中，我将为大家介绍十大大型连锁超市品牌，让大家对他们有更加深入的了解。
首先，必须提到的是家乐福（Carrefour），这是目前全球最大的零售商之一，也是中国最早引进的国际连锁超市之一。
家乐福以其丰富的商品种类、合理的价格和良好的服务而受到广大消费者的喜爱。
其次，沃尔玛（Walmart）作为全球最大的连锁零售企业，自1996年进入中国市场以来，也迅速受到了广大消费者的认可。
沃尔玛以其大规模采购以获取更低的成本、广泛的商品种类和强大的供应链管理而著名。
第三，永辉超市（Yonghui Superstores）作为中国规模最大的生鲜连锁超市之一，一直以来都以其新鲜的商品和舒适的购物环境吸引人们前来购物。
永辉超市还积极开展农产品扶贫和保健食品推广活动，为社会作出了贡献。
接下来，来介绍一下苏宁易购（Suning）超市。
苏宁作为国内最大的家电零售商之一，以其丰富的商品种类和品质保证赢得了广大消费者的青睐。
而随着线上线下一体化的发展，苏宁超市也逐渐成为了综合性零售企业。
第五，卜蜂莲花（Bubugao Lotus）以其强大的供应链管理和品牌效应，在中国的连锁超市市场上崭露头角。
卜蜂莲花以低价高性价比的商品吸引了大量的消费者，并且在城市和乡村的布局上也做得相当不错。
再来谈一下华润万家（CR Vanguard），作为中国最早成立的综合连锁超市企业之一，华润万家在全国范围内都有着很高的知名度和美誉度。
华润万家以其丰富的商品种类和规范的管理得到了消费者的一致好评。
第七，盒马鲜生（Hema Fresh）作为线上线下一体化的连锁超市品牌，逐渐成为了年轻人追捧的时尚购物地。
盒马鲜生以其全程冷链配送和自营仓储系统，保证了商品的新鲜度和质量。
家乐福
家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是第一欧洲大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的国际化零售企业，世界第二大国际化零售连锁集团，中国最大外资零售商。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福采购家乐福货品的新鲜是与其精细的商品采购营运制度分不开的，Reteilisdetail（零售就是细节）就是形象的写照。
要做到这点并不容易，需要采购、存货、销售等环节的密切配合，在营运过程的每个环节都加一个控制点。
采购和内部监控采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节，家乐福对于生鲜食品有严格的采购标准。
这些标准基本上是通过严格的挑选，家乐福会在当地建立稳定的供应链，有专门的供应商及时供应货品。
在内部监控方面，家乐福中国区总部设有专人负责全国各分店商品的检验，每隔两个月要对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面的检查和分析。
自有生鲜品牌的开发“家乐福质量体系”是家乐福生鲜自有品牌，该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。
产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。
已应用质量体系的定牌产品有:猪肉、三文鱼(鲑鱼)、柚子、荔枝、苹果、橙子。
库存控制库存控制是生鲜食品管理中非常重要的一个环节，为了保证商品的新鲜度，必须做到一次订货量要适当，订货频率要高。
家乐福针对不同的生鲜食品，设定不同的库存量，当天卖不出去就扔掉。
即使有的货第二天可以卖，但这种货不符合家乐福的存货标准，一定要扔掉。
订货每个店都根据电脑反映的销量来订货，尽可能做到零库存。
同时，家乐福尽可能通过加强内部管理来最大限度减少缺货现象的发生，平时各门店都制定了相应措施，及时反馈缺货信息，此外还安排专人负责卖场巡视，掌握存货动态。
家乐福
家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。
集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合排名第二（即年销售收入）。
在全球拥有10400家店，分布于30多个国家，其中特大型超市200多个。
家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场概念的创始者。
集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市、超市以及折扣店。
家乐福集团的经营理念是以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车高效率购物等一系列服务。
集团的采购中心遍布全球，直接面对当地的主要供应商，以减少中间环节，节约成本。
其采购中心主要设在意大利、土耳其、罗马尼亚、摩洛哥、巴西、墨西哥和亚洲地区。
家乐福集团在亚洲的采购中心分别设在中国、印度、印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地。
家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。
目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。
这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。
家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各地的采购和订货。
家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
物业要求1、开在十字路口。
2、5公里商圈半径。
这是家乐福在西方选址的标准。
在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
家乐福在商圈选定的时候充分体现了细致入微的理念。
它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。
然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。
家乐福
技术环境：
• 拥有全球货物配送系统 • 家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的 商品，建立了全球性的Байду номын сангаас购网络。
SWOT分析：
• • • • 优势 劣势 机会 威胁
家乐福的优势
• 内部优势：
1．跨国企业本土化 2．大批量采购低成本 3．与供货商月结60天合同 4．低价格推广市场，初期成 功 5．当地物流和全球配送结合 6．各种人性化的服务 7．雄厚的资金
机会：
• 家乐福开发了自有品牌的商品。比如现在在上海 家乐福大卖场已经有家乐福品牌的龙口粉丝等。 家乐福自有品牌的设计、原料、生产到经销，全 程都由家乐福控制。由于省下了商业流程中的成 本和市场费用，其价格要比同类品牌的商品便宜 20％－40％。而且对于家乐福品牌的打造也是大 有好处的。 家乐福的自助选购对顾客实行“零干扰服务”， 多样化的食品，方便顾客自助选购。。
外部优势：
1．多数国家奉行低税率 2．居民的年均收入较高 3．本身地区的经济优势 4．网络化的兴起带来的机遇 5．在国内外有一定的知名度
劣势：
• 外部劣势：
1．市场竞争越来越激烈 2．消费者对价格的敏感 度较高 3．亚洲金融危机的影响 4．目前是租金昂贵 5．未与供应商达成战略 联盟
内部劣势：
1. 失去市场份额领导地位 2．忽视了土地的稀缺 3．营销模式单一 4．租金庞大 5．有些地区分店少物流成本 高 6．和供应商的关系并不好 7．原来的优势易被模仿
价格策略分析：
• 价格是影响消费者购买行为的重要因素，因而作为大型超级市场与顾客交易 的基本手段之一，商品价格与利润直接相关。 家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因: 1.大规模经营 作为大卖场业态的创始者，家乐福采取大规模经营方式，每个大卖场的面积在 5000平方米以上，品项在15000种以上，在这个区间内容易达成规模效应，其 商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的 降价空间与同行业其他零售商相比要大，这是家乐福低价策略的保障。 2.繁华的商业环境 家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集、目标客户消费水平较高的商业繁 华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。。 3.开发自有品牌 为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节，降低经营成本。 4.本土化采购 家乐福在选择商品时一向倾向于本地化，将一部分权力交给分店，所选择的商 品会根据不同国家或者地区的风俗习惯、消费心理的不同而相应作出调整。这 样，一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求，同时由于是本地采购，可 以由供应商实现配送，节省了配送运输费用，最终为低价策略的实现打好了基 础。
【VIP专享】浅析家乐福超市
有些小型的便利店甚至要求一天送两次货。
拆零：供货商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。
退货：配送中心还有诸如赠品，退货（正品，残次品）等问题。
更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理。
这些特点使家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。
1、优势（1）制定并建立了完善的供应商管理库存系统家乐福是选择伙伴的高手。
它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的合作关系。
其中的主要代表就有台湾雀巢公司以及统一企业等，它们结成战略联盟，提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
（2）品牌影响力较强在“2004年中国最具影响跨国企业”评选中，家乐福赫然的出现在榜单中，这是中国内地首个衡量跨国企业影响力的评价项目。
家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”等。
这些荣誉使得家乐福在中国的土地上更加根深蒂固。
（3）商品价格较低廉及完善的服务体系家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
（4）商品选购本土化，贴近本地消费习惯本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。
家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
跨国公司——家乐福
地理位 置要求 建筑要求 外聘公 司调查
地理位置要求 开在十字路口。Ｃａｒｒｅ ｆｏｕｒ（法文意为十字路 口）第一家店是１９６３年 开在巴黎南效一个小镇的十 字路口，一火爆，大家都说 去十字路口，把店名给忘了。 十字路口成为家乐福选址的 第一准则。
科学化 选址
租期 要求
灵活适应 当地特点
3-5公里商 圈半径
集团介绍
二 发展历程 1999年，为了抵御沃尔玛帝国对欧洲市场的入侵，
家乐福以166亿美元的价格收购了曾是长期对手 的法国零售集团Promodès，奠定了日后成为欧洲 第一，世界第二零售帝国的基础。
（三） 全球业务分部 法国
成立于1959年，是整个集团最重要的 国家。综合超市216家，拥有280万会 员。超市1000家，拥有500万会员折扣 店489家，现付自运店155家，便利店 1557家，拥有50万会员。
本土化之中国篇
名字中国化 员工的本土化 供应商和商品的本土化
“家乐福”意味 着快乐幸福；家 乐福——福到家.
家乐福大量聘请 当地员工 在中国，家乐福 95%的员工都已 经是中国人
商品当地采购， 农民直供，农超 对接， 减少流通环节、 降低流通成本
家乐福为 迎接中国 端午节， 货架上早 早摆满粽 子
位于十字路口的家乐福
（二）家乐福定价方法和策略
家乐福连锁超市介绍
家乐福连锁超市介绍第一篇：家乐福连锁超市介绍家乐福连锁超市介绍话说51年前，二战之后的法国。
各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。
马赛尔-富尼耶和路易-德福雷便伺机进入了零售行业。
考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，马赛尔-富尼耶和路易-德福雷想到了一个主意：结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。
31960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫ParmelanHauteSavoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。
在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空4水到渠成——“Hypemarket（家乐福）”的诞生1963年，他们又开设了第二家商场。
新开的商场商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放5家乐福的海外扩张战略1969年，比利时成为家乐福离开敀土的首选之地。
1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。
巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。
1988年，家乐福决定迚军美国，店址选在费城郊外。
1995年中国第一家“家乐福”开张。
6家乐福的扩张策略最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。
这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式不当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。
采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。
7为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要迚行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。
一个小组迚行此项工作的同时，另一个小组便不当地行政部门建立关系，幵着手选择商品供应商物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终丌变8迚入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。
家乐福超市：全球知名的大型零售企业之一
家乐福超市：全球知名的大型零售企业之一家乐福超市是法国最早的大型零售连锁店之一，成立于1958年。
作为全球知名的大型零售企业之一，家乐福超市不仅在欧洲市场占有重要地位，还在亚洲、南美洲和非洲等地区拥有广泛的业务开展。
目前，家乐福超市拥有11,320家门店，遍布全球33个国家和地区，年销售额超过1100亿欧元。
1988年，家乐福超市进入中国市场，并在上海、北京、天津和南京等城市设立了门店。
在中国的发展过程中，家乐福超市遵循本土化战略，根据中国市场的特点调整商品种类和服务方式，逐渐获得了消费者的认可和信任。
如今，家乐福超市已成为中国零售业中的佼佼者，与华润万家、沃尔玛等国内外零售巨头形成了良性竞争的格局。
一方面，家乐福超市在商品种类和质量上有着非常高的要求。
在产品的选择和采购过程中，家乐福超市标准严格，注重品质和口感。
同时，在保证商品质量的前提下，家乐福超市将价格控制在合理水平，为消费者提供更优惠的购物体验。
另一方面，家乐福超市在服务方面也有着周到和贴心的表现。
从门店的布局、购物环境到售后服务等方面都注重细节，力求让每位消费者购物愉悦、方便、安心。
除了注重商品的品质和服务的贴心外，家乐福超市在营销方面也进行了各种创新。
有时候，家乐福超市会推出联名款式的商品，与国内外知名品牌合作，引领潮流。
在营销推广方面，家乐福超市使用了包括电视、广告牌、互联网、手机APP等多种营销方式，使其品牌影响力不断提高。
此外，家乐福超市也不断投入研发领域，开发新的销售模式和技术，满足消费者日益增长的需求。
除了商业上的成功，家乐福超市也对社会和环境有着高度的责任感。
在可持续发展方面，家乐福超市致力于提高能源效率、减少水消耗、优化废物处理，以及支持社会公益事业、抗击贫困、推进社区发展。
这些社会责任的举措使家乐福超市获得了更高的社会声誉，并在消费者中赢得更大的信任。
在未来，家乐福超市将继续秉承着做负责任的企业的宗旨，不断推进管理创新、服务质量和消费体验等方面的提升，为顾客提供更为优质的购物服务，同时，家乐福超市也将在品牌推广、产品研发、管理创新等方面持续追求卓越，实现自身的长足发展。
家乐福超市成功之迷
家乐福超市成功之迷创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。
"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。
95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海（二家）、天津（二家）和深圳开设分店。
98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。
直观"家乐福"店的前台重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。
8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。
好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。
与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。
这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。
的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。
每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。
每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是"挡不住的诱惑"！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍"家乐福"想推销的每一种商品。
浅析家乐福超市
一、背景家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方贡献。
大型连锁超市有哪些品牌
大型连锁超市有哪些品牌大型连锁超市有沃尔玛、家乐福、苏宁电器、新世纪、永辉超市、SPAR、麦德龙、kroger、伊藤洋华堂、华润万家等。
1、沃尔玛：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
2、家乐福：家乐福集团公司，于1959年创立于法国，1963年第一家量贩店于法国开幕，1999年与Promodes合并为欧洲第一、世界第二大零售集团。
3、苏宁电器：苏宁易购集团股份有限公司创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。
4、新世纪：重庆商社新世纪百货公司成立于1995年1月29日，是重庆著名大型国有零售企业。
5、永辉超市：永辉超市成立于2001年，总部设在福建省福州市。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超推广的典范。
6、SPAR：SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是世界最大的自愿连锁组织和最大的食品分销企业。
7、麦德龙：麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。
8、kroger：是具有百年历史的名店之一。
围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。
9、伊藤洋华堂：于1920年创立，前身为“洋华堂洋品店，是日本主要零售企业。
10、华润万家：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，经过37年的发展，旗下拥有华润万家、苏果、万家MART、Olé、blt、万家LIFE、乐购 express、V>nGO等多个著名品牌。
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全方位揭秘大型连锁超市家乐福(一)规模。
1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。
2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。
2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。
2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。
通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。
有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。
(二)市场影响。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
(三)赢利模式。
“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。
”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。
”(四)采购技巧。
家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。
家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。
今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。
四个大区掌握着80%的决策权。
“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。
”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。
(五)考核类型。
家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩。
考绩分为试用考核、年终考核。
考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。
考勤制度员工应每天打卡以记录出勤时间。
员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。
员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。
任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为。
员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。
员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表”并由部门主管签字，回公司后应立即将“外出工作时间表”交人力资源部确认。
员工应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时间开始后15分钟内到岗者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4个小时之外到岗或下班者以旷工1天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15分钟，也以旷工半天论；未经请假或假满未经续假而擅自不到岗，根据实际缺勤天数按旷工处理；擅离工作岗位，按旷工处理；旷工期间，工资不发；公司将根据考勤记录实行奖惩；员工在年内的考勤记录将作为年终考核的依据。
考绩制度考绩分为试用考核、年终考核。
试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报人力资源部审核予以正式录用。
年终考核：每年年底执行。
由部门主管对部门员工先行考核后，呈报人力资源部总评。
考绩内容包括(但不限于)员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情况等等。
考绩分为以下等级：杰出：工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大贡献；优秀：全面完成工作任务且在大多方面超出标准；胜任：工作完成合乎要求，达到标准；需改善：尚有未达标准方面，但经努力可改进；不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善。
考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”。
考绩工作由主管和经理根据员工的工作绩效、专业技能、工作态度以及全年的功过记录等以客观的态度予以评定。
(六)部门职责。
家乐福各个部门的具体职能：1.营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。
其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2.市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究。
3.储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4.生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5.销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6.信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统—DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)。
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)。
在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。
家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
(七)商品分类。
家乐福的商品大致分三类：赚取利润的(如某些进口商品)、赚取销量的(如某些周转快的商品)和获得费用的，大概比例是1：4：5。
杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。
如果是世界知名品牌，可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置。
家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问(促销人员)进行销售工作。
(八)定价、促销及费用。
1.家乐福采用“高低价”原则(高价、低价和市场同一价格三类)，有一个专门的定价部门。
定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。
一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。
每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。
2.家乐福的促销位置(这些位置是收费的)多集中在货架两端(端架)、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。
目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：(1)货架堆头促销。
在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。
促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销。
(2)店庆、节假日促销。
(3)中心主题促销。
家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。
(4)集中品牌促销。
根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
3.在费用方面，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。
这关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。
(九)新品上市。
任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。
当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等。
当家乐福消除了这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起到很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU(单品)的数量。
基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量。
(十)家乐福店长解析价格标签：三色价签含义不同。
中国北京第一家家乐福超市店长白伟业自曝家乐福商品摆放的“内幕”——顾客到店后，马上可以找到干净的购物车，走在店内干净整齐的通道上，迅速找到他所需要的商品，也可以很快看到最具吸引力的促销价格牌……—家乐福中国“第一店”店长白伟业(法国人)如此解说。
一句话，让你轻松找到便宜货走进家乐福任意一家超市，最引人注目的可能就是那些或大或小的标着“棒”字的纸牌了。
什么是“棒”商品呢？上个世纪80年代末，在欧洲的家乐福，一些价格低廉而质量又不错的商品受到了顾客的广泛喜爱。
于是，家乐福开始有意地将这些商品进行归整，并用明显的标牌给标出来，让顾客一目了然。
1995年，家乐福在北京开了中国第一家店。
几经周折，到2004年，“棒”商品开始在中国的家乐福全面开花。
“棒”象征着价格低廉。
那么哪些商品会被列为“棒”商品呢？首先是质量合格，然后是进货价格必须低廉。
通常是家乐福主动寻找符合条件的供应商，让供应商为商场“特制”相关商品。
找来商品后，每月还得由店长代表和商品部开会研讨，才能最终确定哪些商品该贴上“棒”的标签。
每个家乐福超市基本上都有3.8万种商品，其中，“棒”商品有1000多种。
不同专区：让你不必东奔西走。
你有没有规划过自己逛超市的路线？怎么样才能用最少的时间买全你所需要买的东西？白伟业说：“我们在设置各种销售专区时会帮顾客节省时间的。
”家乐福的商品通常是这么安排：电器、服装等放到上一层，而食品等则放在下一层。
而且，入口通常会直接通向二层，顾客由二层到一层，最后经由收银台离开超市。
顾客到二层，拿够楼上的大件，放到购物车的底部，再下到楼下拿小件，这会非常方便。
“我们有两类顾客，一类是每天都来，另一类可能一周来一次。
”白伟业说，有条件的家乐福会设置两个入口，来为这两类顾客服务。
第一种顾客通常是来买油盐酱醋鲜肉果蔬的，买完就走不会多看一眼冰箱彩电，因此有条件的超市会设置一个直接进入一层的入口；另一类是一段时间(如一周)才光顾一次的，这类顾客需要买的东西很多，可能会有电器、鞋帽等，当然也会买一大堆食品，他们可以从另一个入口直接去到二层，拿够楼上的大件，放到购物车的底部，再下到楼下拿小件，最后经收银台出去。