平衡记分卡与战略
平衡计分卡三部曲20091029
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3:平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4:平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功, 我们应向股东展示什么?”
财务
“为了达到愿景, 我们应对客户展示什么?”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东, 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景, 我们如何维持变革 和改进的能力?”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面:无形资产的战略协调一致 (人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本:支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力)
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡: 起始步骤: 高级管理层确定组织战略,并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起,主 要有三类: • 增加收入(收入成长与收入组合) • 获利率(提高效率和降低成本) • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡(续)
第二步骤: 高级管理层确定目标市场,就目标市场的价值定位取 得一致,设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有:
背
景
信息资源、能力和素质,永远无法在资产负债表中得到确认,但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ,有的司传, 所较,和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留,来的式已 。
信息时代,对企业带来革 命性的变化:
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链, 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的:
财务:
资本报酬率
客户:
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程: 学习与成长:
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗? • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板, 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要, 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略,增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标,管理者 与员工达成共识
平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平,因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标,也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现?
• 客户层面-购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的?
• 内部运营-公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望?这些内部运作 包括满足客户需求,保留客户,财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征?
• 学习成长-公司是否有能力不断创新 ,改善,从而实现持续增长?
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF,各PF之 划分为不同的板块,不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系,它们 之间具有明确的因果支撑关系,
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时,如企业已具备良 好的基础管理,那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据,发现质量 问题,采取改进措施,提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈,及时处理质量问题, 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案,探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发,提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会,持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标(KPI),确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划,包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训,确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据,确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告,包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标,确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额,增加销售量,实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品,满足市场需求,提高产品竞争力,促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程,降低运营成本,提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系,降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具,持续改进部门 绩效,实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ,推动业务创新发展,抢占市
场先机。
02 客户维度
第八章 平衡计分卡与战略执行
客户层面 为了实现愿景, 我们应如何看 待客户?
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面
愿景 与 战略
为了满足客户, 我们必须擅长 哪些流程?
目标
指标
目标值
行动方案Байду номын сангаас
学习与成长层面 为了实现愿景, 我们的企业必 须如何学习和 提高?
目标 指标 目标值 行动方案
3
愿景
愿景是一个简明的陈述,表达了企业的中长
5
战略地图
6
财务层面
7
客户层面
8
内部流程层面
9
学习与成长层面
10
平衡计分卡:化战略为行动的 指标、目标值和行动方案
11
将四个层面整合为战略地图
12
运用平衡计分卡执行战略
13
期(3~10年)目标。愿景应该是外部的和市场 导向的,通常用“憧憬”的言语传达企业想要 展现给世界的形象
4
战略
迈克尔· 波特认为,战略就是选择一套行动方
案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。 持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者, 或者在相同价值下提供更低的成本。他说: “差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”
第九章 平衡计分卡
1
传统业绩评价的缺陷
(1)只注重对过去经营业绩的评价,不能对未来应采取
的行动提供充分的指导。
(2)只注重财务因素,不反映非财务因素。
(3)只注重短期的财务成果,不关注长期的价值创造。
(4)只注重内部各种因素,不考虑外部因素的影响。
2
平衡计分卡战略地图
财务层面 为了取得成功, 我们应如何看 待股东?
平衡计分卡与企业战略
17
2. 1 战略执行的挑战
(4)建立有效的战略管理系统, 在目标设定的流程中,建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 (5)运用有效的战略管理系统, 每月对目标绩效进行跟踪和分 析,并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 (6)运用有效的战略管理系统, 在战略或实施计划改变时,能 确立明确的改革方案。 (7)运用BSC,战略图可以将战 略进行清晰的描述,计分卡指 标可以对战略进行客观的评价, 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续,动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
39
40
一些著名跨国公司的使命宣言:
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
21
中国大型企业的使命宣言:
中国移动:创无限通信世界,做信息社会栋梁 平安保险:客户。对客户负责,服务至上,诚信保障。 员工。对员工负责,生涯规划,安家乐业。 股东。对股东负责,稳定回报,资产增值。 社会。对社会负责,回馈社会,建设国家。
22
2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 :时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如:一家能源公司的15年愿景:成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上,进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标(KPI)
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五:某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五:某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合,可以更好地衡量组织战略的实施效果,并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三:强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制,可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通,形成有效的战略实施 体系,从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效,导致资源分
配的不合理。
挑战三:执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实,影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通,无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一:加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估,综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果,分析组织的优势和不足,找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化,对战略目标进行调整,确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一:员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
平衡计分卡与战略地图(案例)【高等教育】
Robert S Kaplan
2
高等课件
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
高等课件
一. 平衡计分卡与战略地图
4
高等课件
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
(创新流程)
顾客满意
“建立顾客价 值”
(顾客管理 流程)
“建立作业优 势”
(作业流程)
“成为良好的企 业
公民” (法令规范 与 环境流程)
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
高等课件
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1-2月) The Balanced Scorecard-Measures
用现金的流入减去资本的支出,即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
高等课件
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1)一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2)高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
战略地图和平衡计分卡
公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点:指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动,实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐:体现资源的合理开发和利用,实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数:从两个方面反应了预算管理的质量:其一、合理控制预算增长,控制预算的波动性;其二、预算控制有力。
4.胜任力发展:胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求,其中,对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述,包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺:指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系(基于雇佣)和岗位契约(基于岗位职责),同时,强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约(基于动机),并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” :平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部 和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系(公司、项目、部门三者之间的关系)
第三部分:平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候,年初定下的计划到年中就已经面目全非 了,发现计划完不成的时候,总是无法落实责任人,各部门都有理 由,最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了,总之 就找不到各部门的责任! 大家都知道成本要量化考核才能落实责任,可是没有合理的目标成 本,没有准确的动态监控机制,怎么考核成本责任? 做得多错得也多,业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多,很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集,很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面)为核心,通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通,则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡战略实践
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ,构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链,制定相应 的驱动计划,确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验,增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡,电商公司的活跃用户和订单量增加,客户满意度
提高,内部业务流程得到优化。
案例三:某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量,降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同,平衡计分卡将更加定制化 和个性化,以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势,平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同,共同实现可持续发展目标。
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制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景, 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息,包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景,结 合内外环境分析,制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素,包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具,用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡,组织可以追踪和评估关键绩效指标,从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度:财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康,客户维度注重客户满意度和忠诚度,流程维度关注业务流程效率和改进,学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时,组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命,并且与各个维度相互连接和支持。
例如,一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加,而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来,组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如,在财务维度,可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标,组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表,并明确责任人和资源需求。
例如,在流程维度,组织可以制定流程改进的计划,包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后,组织需要建立监控和报告机制,以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如,可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪,并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之,战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制,组织可以更好地实施战略,并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一个综合性的管理工具,可以帮助组织制定战略目标,并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用,组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标,进而促进各个部门之间的协作和合作,实现全面的战略目标。
企业平衡计分卡与企业战略的关系
企业平衡计分卡与企业战略的关系企业平衡计分卡(BSC)是一种管理工具,旨在帮助企业衡量其绩效,并根据企业战略的目标来安排其资源。
这种工具最初于20世纪90年代在哈佛商学院开发,旨在为企业提供一种更客观和整合性的方法来评估其绩效和规划其未来发展方向。
通过使用绩效系统,企业可以建立一种平衡的视角来衡量其绩效,以确保各个部门都在正确的轨道上运行和发展。
在企业的发展过程中,了解BSC和企业战略之间的关系是至关重要的。
以下是对BSC与企业战略关系的说明。
BSC如何支持企业战略BSC具有关键的优势,使其成为企业管理的核心工具。
首先,它强制企业管理者考虑要素的平衡性,而不是单一的指标。
这个平衡很容易被单一的财务报表、销售记录和客户反馈等因素所掩盖。
BSC则将这些因素整合到一个系统中,以确保全方位的绩效评估。
BSC能够帮助企业通盘考虑战略目标。
企业如何实现战略目标,关键在于战略目标的定义。
BSC是一种从企业多方面出发的途径,来衡量目标是否得到实现,是否达到战略要求。
BSC所设计的各维度指标(如客户、财务、内部流程和学习与发展)均与企业战略目标紧密对齐。
企业战略与BSC之间的整合性可促进成果的协同作用。
借助BSC,各部门之间能够了解每个部门的目标,并相互协调,以实现统一的目标。
这种整合比其他管理工具更好,因为它不是来源于来自任何一个部门的内部意图,而是基于经营者更高级别的目标,是可持续战略与统一目标的融合。
企业战略如何影响BSC企业战略的目标不可能总是切合实际、代表公司资源的最佳利用。
因此,BSC系统总是要定期进行修改和更新。
这种更新不是为了适应新目标,而是要将BSC模型视作需要不断改进和完善的过程。
优秀的BSC实施者迅速地调整指标,以确保它们对应战略目标。
另一个值得注意的方面是,企业战略由这些可用指标明显展现出来,它们将被对应到具体考核指标。
例如,如果某个产品线是公司战略的核心,而另一个产品线只是理所当然地延伸了。
平衡计分卡与战略地图
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全,100%参加
计划周全,90%以上参加
有计划,75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题,提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全,85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3)外部(股东和客户和内部(内部流程/学习和成 长)之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部,而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者,关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时,平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素,作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道,从而实现了内外部衡量的平衡。
企业平衡计分卡与企业战略的关系
企业平衡计分卡与企业战略的关系企业战略成功执行的要素➢运用有效的战略管理系统,来清晰地沟通企业的战略与其重要性。
➢运用有效的战略管理系统,制定明确的实施计划,明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。
➢运用有效的战略管理系统,组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。
方法:让高层管理团队参与制定和实施公司战略把公司战略绩效与高层管理者所在部门绩效与奖励薪酬挂钩➢建立有效的战略管理系统,在目标设定的流程中,建立与战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。
➢运用有效的战略管理系统,每月对目标进行跟踪和分析,并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。
➢运用有效的战略管理系统,在战略或实施计划改变时,能确定明确的改革方案。
3、2战略管理基础架构战略管理基础架构包括:公司战略的制定、执行和调整1、战略制定战略分析的基本要素流程图外部内部:战略目标结果战略分析的基本要素:政府/制度/WTO :新政策、法规客户:目标市场与需求、公司形象与信誉、产品和服务的满意度、忠诚度、购买决定的标准、未来需求?合作伙伴:供应商与其公司供应链影响 竞争对手:战略目标:目标定要明确业务流程:能力、需要改进的流程、对公司战略最关键的流程 信息、任务和事务处理:技术和人员:技术和人员是业务流程的驱动因素。
2、战略管理基础架构战略管理基础架构图与能力发展)反复调整 企业商业周期企业商业周期包括:成长期、收获期和衰退期处于生命周期不同阶段的公司的典型问题表SWTO分析1、优势潜在优势:●能力、技能和素质,包括管理经验●流程(从多角度出发,例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理)●分销系统(广度、可靠性、信息流)●客户信息(内部信息源销售和客户数据库)●品牌形象和信誉(知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化)●关系(客户/买家、供应商、分销商)●财务资源(现金、资金渠道)●生产或提供服务的能力●获妈稀缺原材料或信息的能力●专利、商标和知识财产●新技术2、劣势3、机会4、威胁企业使命、愿景与战略重点明确使命、愿景与战略重点要考虑的问题:使命:公司的目的是什么?愿景:公司正向何处发展?5—10年后是什么样的景象战略重点:公司应该关注哪些重要领域?使命公司的使命宣言阐明企业的目的,是对公司为什么存在的一个描述。
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情景案例现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架,用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。
公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理,能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
平衡计分卡与企业战略孙永玲博士,上海博意门咨询有限公司总裁1999年《财富》杂志的一期封面报道指出:“大多数企业(70% 以上),他们失败的真正原因不是因为策略不好,而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。
罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了“平衡计分法”,并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初,平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式,用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来,一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用,他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略,帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动,但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序,而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且,平衡计分法要求经理从四种角度(它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标)一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷:不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
但是,平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境,要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法,以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上,检验平衡计分法是否成功的关键,在于其透明度:一个观察者通过15-20个平衡计分指标,应该能够看清该单位的竞争战略。
这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景这是一家跨国食品公司,在中国生产和销售自己的国际品牌产品,在过去四年里取得了飞速增长。
他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力,公司在第三年实现了持平,第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大,不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争,中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品,质量也不错,而且价格低很多。
很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争,公司现有产品的增长将会放慢。
一方面,高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要,公司需要降低报价以保持市场竞争力,同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面,管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功,关键是要有新产品,通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用,生产出竞争对手不能提供的产品。
至此,管理层心中已经有了一个比较清晰的战略:1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本,从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力;2. 需要实施产品领先战略,继续开发满足顾客需求的新产品。
然而,新战略出台后六个月,管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果:一件重要的新产品开发周期被延后了,成本和去年同期相比上升了。
到底哪里不对呢问题与分析我们和高级管理层一起工作,找出了以下一些比较重要的问题:1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人;2. 没有具体的实施计划;3. 一些主管对战略的执行没有全力投入,因为他们要忙于救火:处理销售和日常管理事务;4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接;5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效;6. 员工不知道他们哪些地方需要改变;7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此,我们首先举办了一个战略研讨会,会上明确了企业的愿景和战略:1、公司的优势在哪里公司的长久的竞争优势是什么?2、要成功实施商业战略,哪些方面需改进?3、什么是我们可能的机会?4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区?5、运用迈克.波特的竞争力量模型,分析五种竞争力量,如何防止这些重要的威胁?6、我们未来的战略重点应该是什么明确了公司的战略以后,我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡:在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候,我们尽量做到:1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素;2. 揭示每个指标之间的因果联系,指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。
指标包括:a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果,一般属于“滞后指标”,它告诉管理人员发生了什么。
驱动指标属于“超前指标(或领先指标)”,它揭示实施战略时关键领域的进展,并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标c. 内部和外部指标以下所列的是公司平衡计分卡,只有15个平衡计分指标:财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素,因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标,而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标,同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联,不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性,而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上,比如新产品开发和销售活动。
新产品的价格可以适当定高,为公司带来更高收入,这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。
他们意识到过去几年他们赢利心切,设定的利润目标过高,从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。
结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够,延长了产品开发周期。
客户角度1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额,他们需要提高客户满意度以留住老客户。
他们对“20/80”原则理解得很透彻。
因此,从客户角度来看,客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。
管理层先设定了考评指标,然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
2. 由于公司的战略是产品领先,因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。
内部流程角度1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。
新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。
2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度,同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标,指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手,实现业绩突破。
第一个战略目标—被考评的新产品创意数量—和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。
从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。
战略明确了,公司的平衡计分卡也开发出来了。
但是, 平衡计分卡只停留在公司层面的话, 公司的战略实施是不会成功的。
把企业战略和平衡计分卡、绩效管理和激励系统结合起来开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后,必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。
公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡,每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态,激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统,使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。
绩效管理系统包括两个评估方面:1] 平衡计分卡目标,和2] 能力发展目标。
绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩以激励全体员工实现公司的战略目标。
把平衡计分卡和浮动薪资联系起来,企业员工将会更多地关注部门的绩效,员工在平时无形的工作中,逐步朝着正确目标去发展,明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
平衡计分卡是一个管理系统(而非只是一个考核系统),使组织能够清晰的规划远景和战略,并落实成具体的行动计划。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈,以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后,平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于:1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来–是企业战略执行的基础架构2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标–财务,客户,流程,和个人成长3. 传统的绩效考核一年只做一两次,和企业的战略执行脱节4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况,根据需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作,促进流程的顺利进行6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 [例如流程重组和6Sigma] 打下了基础平衡计分卡方法不是一个新概念,也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事,需要适应中国的国情,建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标,以及缩短操作时间。
IT系统的运用平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具,但是有一点需要注意,关键指标的考评数据的采集,绩效工资的计算,这将带给考评领导小组非常大的工作量,甚至将影响员工的日常工作,为了解决这一问题,该企业决定使用我们公司在中国设计, 为中国公司开发的一套eBSC电子系统,该系统是基与WEB,无须在客户端进行安装,只要将平时考评数据输入,系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡; 跟踪员工的能力发展目标; 自动将个人、部门的绩效分数计算出,并最终计算员工绩效奖金。