青啤燕啤淮海论战

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青岛啤酒的市场分析

青岛啤酒的市场分析一、市场概况青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一，成立于1903年，总部位于山东青岛市。

青岛啤酒以其独特的风味和优质的品质享誉国内外，是中国啤酒市场的领导者之一。

本文将对青岛啤酒的市场进行详细分析。

二、市场规模青岛啤酒作为中国啤酒市场的重要品牌，具有广泛的市场覆盖面。

根据最新的市场数据显示，青岛啤酒在中国市场的销量占据了约10%的份额，是市场上最畅销的啤酒品牌之一。

同时，青岛啤酒还积极开拓国际市场，目前已经进入了许多国家和地区。

三、市场竞争在中国啤酒市场，青岛啤酒面临着激烈的竞争。

主要的竞争对手包括雪花啤酒、燕京啤酒等知名品牌。

为了在市场上保持竞争优势，青岛啤酒不断创新产品，提升品质，并通过广告和促销活动来提高品牌知名度和市场份额。

四、消费者群体青岛啤酒的消费者群体非常广泛，涵盖了各个年龄段和社会阶层的人群。

根据市场调研，青岛啤酒的主要消费群体为年轻人和中年人，他们对品质和口感有较高的要求。

此外，青岛啤酒还受到一些国际消费者的喜爱，对中国文化和啤酒有浓厚兴趣的外国人也是其重要的消费者。

五、市场趋势随着消费者对健康和品质的关注度提高，啤酒市场也呈现出一些新的趋势。

青岛啤酒积极抓住市场机遇，推出了低酒精、无酒精和有机啤酒等新产品，以满足消费者对健康和环保的需求。

此外，青岛啤酒还注重与餐饮行业的合作，通过推广搭配美食的方式来拓展市场。

六、市场营销策略青岛啤酒在市场营销方面采取了多种策略来推广品牌和产品。

首先，青岛啤酒通过电视广告、户外广告和网络广告等多种渠道进行品牌宣传。

其次，青岛啤酒还积极参与各类体育赛事和文化活动，以提高品牌知名度和形象。

此外，青岛啤酒还与餐饮企业合作，推出了一系列的餐饮促销活动，吸引消费者。

七、未来发展面对激烈的市场竞争和消费者需求的变化，青岛啤酒将继续致力于产品创新和品质提升。

未来，青岛啤酒计划进一步扩大国际市场的份额，并加强与餐饮企业的合作，提供更多的搭配美食方案。

青岛啤酒品牌带动下的发展战略

青岛啤酒品牌带动下的发展战略––竞争者多–合作关系不明朗–例如：德国–领先企业获得谈判能力–提高经营效率–例如：美国，英国，捷克–企业集团或联盟正在形成–部分企业高速发展–落后企业被踢出市场–例如：波兰，巴西利润曲线整合前整合中整合后 0 1 2 3 4 5 6 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0 息税前利润率（%）市场集中度17 市场需求 ?更多的消费者追求多样化和选择的可能性 ?出现的划分价格区间的可能新兴市场区域性主导品牌全国性领先品牌区域性主导品牌区域性主导品牌全国性领先品牌全国性领先品牌全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全球领先品牌高端市场全球领先品牌 >20%的市场价值? >40%的市场利润？转型市场成熟市场本地品质领先品牌本地价格领先品牌本地品质领先品牌本地价格领先品牌全球市场特色品牌市场类型及发展阶段中国市场现状市场发展及细分随着中国啤酒及其细分市场的不断发展，差异化的潜力将被释放出来。

这有利于发挥青啤品牌的差异化优势。

市场机遇(4)：中国啤酒市场的差异化潜力逐步释放出来资料来源：罗兰贝格啤酒行业研究资料。

18 公司面临的自身挑战(1)：盈利水平较低 19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 利润 19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 华南青岛北方独立子公司鲁中西南东北华东淮海东南各事业部2003年净利润比较资料来源：以上数据由公司财务部提供 % % % % % % % % % % % % % 青啤燕京哈啤重庆管理费用率营业费用率啤酒上市公司2003年费用率比较青啤的盈利水平较低，销售利润率低于主要的竞争对手。

2005年度终端营销大奖青啤、燕京“北平战役”

京得天下” 之说，谁赢得北京谁将抢得制胜的至高之点。
三是双方攻防战投入兵力、力之多，间之长，响之物时影广，称与解放前的“ 平战役 ” 论。２０堪北并０５年中国营销一个
巅峰、经典，中一个最著名的“ 其战场” 就是近乎肉搏的“ 巷
因此对于北京市场，青啤势在必得：使用青岛主品牌，大力度促销，不惜市场亏损，其决心可见一斑。
作为老二燕京啤酒，当然决不愿意自己的老巢有任何闪
失，是寸土不让，必针锋相对，与对手决一雌雄。北京对于燕
分、玩游戏等。截至２００５年底，岛啤酒举行类似活动不下青
为使青啤的社区工程顺利进行，青啤针对北京啤酒消费特征，去年夏天在各种社区举办形式多样的促销活动，包括
将啤酒摆到消费者的家门口，尝后买，买５瓶大优啤酒先购即当场赠送１瓶。此外在活动中，费者还可以买啤酒积消
年度终端营销大奖
青啤、京“ 平战役＂燕北
吴勇毅
（福建省厦门智者怛通管理顾问机构，福建厦门３１０）６０８
中围分类号：Ｓ６．Ｔ２２５
文献标识码：Ｂ
荣膺２００５年度终端营销大奖，非青啤莫属。
２０年中国啤酒业老大青啤再度发起总攻，０５与老二燕京
市场的压力；得北京市场辐射华北，全国市场连成一片，取将以在２０分得奥运会最大一块蛋糕。０８年

啤酒终端运作“三板斧”

力十分巨大，仅仅济啤的
年销量就达２万吨，占２有８％的市场份额，牢牢０
奖励比例越大。在上海生活过的人
控制济南及周围广大地区，成了青啤攻品牌，那你这次终湍促销策略就算成功。们都知道，这些利益诉求点对那些分布略中原的心头之患—— 试想，对于青啤那种四平八稳、缩手缩脚的做法，就如只在边边角角的小零售商们意味着什么。的决策者来说，以区域位置而言，济南尚适合给左邻右舍七大姑八大姨把脉的老据悉，当月莱克销售比往年同期增长未出山东，就在青啤的眼皮底下，这种腹中医，只能治小病，不能疗大疾。尤其是３％，０在淡季中掀起一个高潮，取得ｒ良地市场尚且不稳，遑论攻取外省市场？在大敌当前的非常时期，更要智慧驱动好的回报。
口搞终端就要风风火火，热热闹闹。
志？以济南为中心的２００公里范围内，是全国啤酒最重要的战略要点之一，
该地以销中高档啤酒为
主，有较高的消费水平与
便利的交通，为啤酒企业
的扩张与辐射提供了极好的条件。该区啤酒市场潜
一
好戏成双，双管齐下。对于渠道商，
莱克的动作是：
为拉动终端零售商对此次促销进行配合与
个大中型酒店一年的啤
酒销售额约为２万元，５以
单店投入５万元计算，青啤至少要４年才能收回成本。这值得吗？更何况是对区区一个济南市场？

中国企业面临的八种竞合模式

整理课件
■行业巨头的楔入
2000年，青啤将触角延伸到北京，收购了五星和三环两家啤酒企业。2001年3月18日与20日，燕京啤酒（山东无名）股份有限公司和燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司相继挂牌成立。燕京啤酒以投资控股方式与无名啤酒、三孔啤酒的强强联合，是燕京啤酒市场发展战略的重要组成部分。通过这两家企业和在2000年8月份投资控股的燕京啤酒（莱州）有限责任公司，燕京啤酒实现了华北市场与华东市场连成一片的战略结构部署。
海尔集团首席执行官张瑞敏
整理课件
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一国内生产海外销售三分之一海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
中国企业面临的八种竞合模式
整理课件
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，
我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
整理课件
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国市场经济发展是一个具有重大意义的转折，而正日益深化着的中国经济的市场化、资本化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系

市场营销案例分析--青啤,燕啤淮海战役

资金少、底子薄。
远程异地的营销能力减弱
腹背受敌，处在西有安徽的华润圣泉，北有山东的燕京三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子的包围之中。
战局分析
燕京啤酒
燕京啤酒
优势分析：
资本雄厚
收购的企业负债率低，且经营状况都不算太差。
劣势分析：
在徐州地区虽然知名度较高，由于其产品是高端产品，故产品的市场份额较低。
青啤、燕啤“山析
青岛啤酒
青岛啤酒
优势分析：
是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉。
离总部青岛近，可以作为坚固的大后方。
五家公司分布在徐州周边地区，彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势。
劣势分析：
目前产量总和较低，市场覆盖率不够。
增加市场供应量：两条战线，两道阻击圈形成内外夹击之势。从而使三孔主攻外围，重金抢夺市区，坐享市场空白的策略落空。
营销实战
第三招：公关活动多方出击
公关活动多方出击
市政府对外招待指定用酒赞助“亚洲杯”铁人三项赛举办“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大赛有奖销售当老二啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会
推中档：彭城（青岛）啤酒公司推出中高档系列啤酒“金色旋风”、“金色年华”。
营销实战
第二招：自我壮大，协同作战，增加市场供应量
自我壮大，协同作战，增加市场供应量
自我壮大：由于彭城（青岛）啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造，增加了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白降到最低点。
协同作战：淮海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心，统一指挥协同作战。
谢谢观看
12金融工程班男子一组
战区分析
决战徐州

啤酒三巨头会战京华创业经验

啤酒三巨头会战京华“阵地战”是啤酒业商战的重要形式，业内常有“得北京者得天下”，“得广州者半边天”的说法。

北京这个战场，对啤酒业群雄来说有着特殊的意义：第一是因为这个地区的啤酒消费量极大，第二是因为这里是中国的首都，对全国市场具有强大的辐射力。

在2004年以前，北京的啤酒市场长期被燕京所垄断，然而自2004年底中国啤酒业老大青岛高调进京之后，燕京的压倒性地位(九成以上市场份额)似乎有动摇的痕迹。

最近，中国啤酒业第三把交椅华润也大张旗鼓地宣布进京，啤酒业三巨头同城会战，这在中国还是第一次。

本文将以北京战场为切人口解读三巨头混战的前世今生。

青岛主攻篇——北京五年之痒在中国，青岛啤酒是老大。

一句“青岛的，世界的”，短短六个字便充满了霸气。

放眼国内，有这种自信和实力的品牌寥寥无几。

但在北京，作为强龙的青岛始终被地头蛇燕京压在脚下。

徒劳无功的开局北京，是燕啤的大本营。

在大众记忆中，青岛啤酒的进京时间是2004年底到2005年初。

然而这是一项被青岛人以高调进京的传媒攻势“修改”了的记忆。

青啤进京，其实可以追溯到5年之前。

2000年8月，青岛啤酒以2250万美元控股北京五星和三环，正式表露了它染指首都市场的意图。

2001年4月，双合盛五星啤酒厂和三环啤酒厂正式更名为北京五星青岛啤酒有限公司和北京青岛三环啤酒有限公司。

也是在这一年，青啤北方事业部成立，下辖河北廊坊、北京三环、北京五星、陕西汉斯、渭南、汉中6个企业，形成了青啤对燕京的“地域包围圈”。

不过，青岛进入北京的第一波攻势显然没有成功。

从《青岛啤酒股份有限公司2002度年报》上，我们看到北京青岛啤酒三环有限公司2001年的主营业务收入仅1．28亿元，亏损达3590万元，是青啤当年亏损最大的子公司。

面对这样的挫折，青岛没有退缩，2002年和联想强强联手，砸了超过1000万元大搞活动，并相应地发起轰轰烈烈的促销攻势在北京各地设立超过500个免费品尝点，并在每个酒瓶盖上印着1角、5角和2元不同价值的奖励标志。

中国啤酒业三雄争霸

马鞍山等地的啤酒企业，使青啤由原来的只有青岛地区４十
生产厂．年产量４万吨，发展到拥有３家啤酒生产企业．年０８产２０吨，以青岛为中心，辐射东南沿海、华北腹地．西６万南和西北地区的大型现代化跨地区集团公司，市场份额将公司，总资产高达６００亿港元另一股东系垒球第四大啤酒提升到整体啤酒市场的１％。４厂商南非国际酿酒集团（ＡＳＢ），有着世界最先进的啤酒酿青岛啤酒收购的重头戏在北京和上海。２ｏ￣７ｏｏ月青啤造技术和行销经验。资本．技术和行销优势的迅速整合，以１５Ｌ．ｆ元人民币收购了上海嘉士伯啤酒厂７％的股权。此举５无疑舍加速华润啤酒在中国市场拓展的步伐使青啤在中国啤酒品牌最集中的消费城市建立起自己的兰簟摹囊∞ ●譬桥头堡。２０年３，青啤以１０７美元收购了盔８年代曾０１月００３－ｏ让啤酒业重新洗牌、重新摸牌的青啤、燕京和华润，经是中国最大的啤酒企业一北京五星啤ｉ３一酉６％的股权，再所采用的攻无不克、战无不眭的武器，就是资本运营．以１５万荑元收购了北京三环啤酒５０的股权。。２Ｏ４，／，五星和科技ｅ新、广告攻心和品牌渗透”。北京都是老品牌，在消费者心目中有相当的亲和力，第一张牌：资本运营寻找适合长远发展战略需要的青啤注入技术和品质优势后，不仅能够在北京市场拿下相扩张对象，通过破产收购、政策兼并、控股联合等手段，当大的份额，而且在竞争对手燕京啤酒的身边，成功地布将啤酒 “ 地方军 ”收编至自己麾下，是青啤、燕啤和华润下了两救棋子。共打的第一张牌” 。青啤灌不醉北京城，燕啤人尽管嘴上这么说，但还被耘为最早进入中国市场、最晚进入市场经济的青是对青啤挺进北京之举进行强势反击。自２０年’ Ｏ０月份起岛啤酒，从１９年开始，掀起了垒国范围内的扩张狂飙，甚主动深入青岛啤酒的腹地，投资２多元控般了山东的莱州９７忆至演出了一年收购１家企业的大手笔。６５年来共投入４Ｌ１多元啤酒、三孔啤酒和无名啤酒，一举夺得山东１４＇／的啤酒市场，资金，先后兼并了北京、上海．广州、西安、平度、鸡西、新增生产能力近１呻万吨，使青啤 “ 一统鲁啤的梦想在瞬

(财务管理案例)青岛啤酒财务管理案例精析

目录PART I 战略分析 (2)PART II 会计分析 (8)PART III 财务分析 (15)PART IV 价值评估…………………33PART I 战略分析一、参考公司历年来的财务报告，评价公司2001年前后的并购战略有何差异？2003年，青岛啤酒迎来其百岁华诞。

百年青啤不但成为了青岛的名牌，而且成了中国的名牌，世界的名牌。

企业能够持续发展100年，能够成为世界级的名牌，并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头，实属不易。

在这百年多的历史中青岛啤酒经历了两个重要的时代：一：彭作义时代。

在这个时代，青啤发起了以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”，它的核心理念是”做大做强”。

二：金志国时代。

在这个时代，青啤开始由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张走向内涵式扩大，并开始对市场和企业进行全面的整合。

对青岛啤酒公司来说，2001年是一个重要的转折点。

因为就是在这一年青岛啤酒开始由“做大做强”向“做强做大”转变，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台。

1.对青岛啤酒1993年到2003年的资本结构进行分析，发现企业的资本负债率在1993到2000年逐年上升，此后进入平稳时期，资本负债率维持在50％－60％之间，对企业年报进行分析发现，从93年到01年中，企业大量收购破产企业或以承担债务的形式收购经营困难的企业，这样在增加企业资本的同时也产生了大量的债务，使企业的资产负债率大幅度提高。

到01年下半年，企业在扩张上进入平稳时期，企业的收购业务大幅减少，只完成2宗并购，而且在收购形式上更多的使用参股的形式，并拥有并购企业的管理权，很好的控制了企业的资产负债率。

2.收购模式的转变，01年下半年在收购万泰公司的上企业参股28%,但取得万泰公司的经营权。

事例表明企业在不再用并购破产或经营困难企业为主的并购方针。

用少量的资金和股本来运作更多的公司，来盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标。

案例：我国啤酒行业并购案

我国啤酒行业并购案例中国啤酒业正处在大动荡、大改组的年代，大集团角逐的格局已经形成，市场竞争日趋激烈。

中国啤酒市场的“并购潮”必然愈演愈烈，群雄割据之势已形成雏形。

今后必然是几大巨头们分割市场，从“小而散，多而乱”的无序竞争中升华到品牌的竞争。

一、我国啤酒行业背景介绍在我国啤酒企业中，年产量在百万吨以上的只有华润、青啤、燕啤四家。

哈尔滨啤酒的年产量接近百万吨，紧接其后的珠江啤酒产量只有74万吨。

于是有了将中国啤酒格局称为“三国鼎立”的说法。

但事实上三大啤酒企业年产量总和占全国总产量的比重不足25%，三大企业的较量也主要集中在长江流域及长江以北地区。

啤酒业目前仍是一个零散型产业，处于群雄割据时期，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透。

东北有华润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑，南部有珠江，中部有金星。

究其原因，一是啤酒保鲜和包装的特点决定了啤酒不能长途运输，啤酒的销售半径为500公里，外来企业如果在当地没有厂，很难具有价格优势；二是啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业多采取保护主义政策，使其避免了外来的市场竞争，主观上造成了“自产自销”的状态。

但近年来大量的并购已初显啤酒业集中化端倪：以1999年７月２０日正式托管崂山啤酒厂为标志，青岛啤酒统一了本地啤酒市场，在菏泽、平原、日照都建立了中低档啤酒的生产销售网络，在山东境内占据了主导地位，同时青岛啤酒1997年起先后收购４０多家公司，形成了东西南北的大生产格局；燕京啤酒1999年初与江西吉安啤酒合资成立了江西燕京啤酒有限公司，随后又收购了湖南湘乡、湖北襄樊等地啤酒厂，2000年初收购了山东无名、三孔啤酒厂；重庆啤酒在西昌组建了西昌啤酒公司，并收购了攀枝花啤酒公司，把触角延伸到了云、甘；珠江啤酒集团挥师北上，在江苏等地收购啤酒企业；钱江啤酒在浙江、江西、福建、安徽、山东等地租赁了１０家啤酒企业，以输出技术、管理等方式全权管理这些企业；河南金星啤酒于1998年起先后在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞等地兼并收购；哈尔滨啤酒集团拆资2.45亿元收编了隶属粤海北方啤酒集团的佳木斯佳凤、牡丹江镜泊湖、长春银瀑三家中型啤酒企业。

叶茂中策划燕京啤酒策划纪实

叶茂中策划燕京啤酒策划纪实——燕京啤酒策划纪实英年早逝的青岛啤酒前董事长彭作义先生在数年前曾经讲，中国的啤酒业是“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠，打完老鼠打老虎”。

上世纪九十年代发动的中国啤酒业兼并整合战。

使得在短短十数年内，曾经遍布全国的各自为战大大小小数千家啤酒企业整合到不足百家！大多曾经叱诧风云、雄霸一方的品牌都大多已被燕京、青岛、华润三大巨头纳入麾下。

余者或与外强联姻，或被市场剔除！或以攻代守、主动扩张、坚强自保。

中国啤酒业大局已定，从群雄并起的战国时代时期差不多进入打劫、收宫时期。

主导这场整合的三大啤酒集团兼并扩张轨迹各不相同，却有着共同的指向……南下！广东、作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的 6.l%,利润占全国啤酒行业利润总额的四分之一，名列全国第一。

无疑所有有实力的啤酒品牌的必争之地！因此、啤酒业内甚至有如此的讲法：得华南者，得啤酒天下！战局此前、燕京差不多在通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围——福建“惠泉”、广西“漓泉”、都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。

并组建了“华南事业部”，将华南作为战略重点，意图挡住了青啤从华南向华中和西南进展的去路，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。

广东一战的结果，这将决定燕京华南总体布局战略的成败！败，不仅意味着再次失去广东，外围湖南、福建、广西市场必将面临青岛更大的竞争压力。

胜，不仅能使燕京能猎取一块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困窘于华南一隅（珠三角），产生“围魏救赵”的成效，一解湖南、福建、广西之危。

挡在燕京前面的既有虎、也有狼……一度位列中国啤酒业三强之列。

华南啤酒市场的传统霸主的珠江差不多盘踞多年，近几年，虽在省外（湖南、广西、福建等地）受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范畴逐步回缩。

在广东一、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手interbrew 后，依旧保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。

品牌啤酒三策略

当考虑拿什么产品进入该地。可口可乐之法值得借鉴，它用了５年时间来改变中国人的口感和习惯。
的管理和运作就出了问题，不久便被燕京并购。而２００２
年华润集团收购东北雪花啤酒，则借助奥运一举打了开全
啤酒有浓烈和清淡之分，此，同一个地方的标准对
打破区域性壁垒从某种意义上来讲，啤酒全国化乃是资本的运作。来自地方保护的区域性壁垒，可用并购和设厂将之打破。青啤的全国化就是低成本扩张的典型：直接利用原
点，其低度淡爽正好切合江浙人偏淡的口感。它未来的
目标也不难预测：江西和福建，因为这两个地方的口感
口
性品牌的啤酒却只有５个，即青啤、燕啤、雪花、珠啤和哈啤。即使是全国性
品牌，区域市场中也 “ 在强龙难压地头蛇” 。所以，区域性品牌啤酒要走向全国，必需策略而为。
度淡爽新品之后，红石梁采取自营模
针对性品牌传播
越差；一是各地消费者的口感各不相同，限制着区域性品牌啤酒的全国推广。２００２年，福建惠泉啤酒在ＣＣＶ一５大手笔地进行了Ｔ
一
高招。自营和代理都是不错的区域（渠道）扩张手段，但市场精耕细作才是决胜的关键。
定制本土化产品
维普资讯
ｎ啤酒三策略ｎ牌
口小鱼
目前我国有大小啤酒厂５０多家，０年产啤酒２０多万吨，００无愧于啤酒消费、生产大国之誉，真正称得上全国但有品牌的渠道渗透自身，最终取代当地品牌。其一贯做法是，以较低的成本吞并当地濒临倒闭的啤酒厂，带去新的技术和管理团队，开当地市场。进军打深圳，青啤选择在宝安设厂；进入广西、福建和广东粤西，它选择并购万力啤酒、银城啤酒与三水啤酒。浙江红石梁啤酒的扩张则是一种创新，在开创低

市场营销方面的案例

案例1 张裕用心良苦做市场烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。

她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。

主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

一、百年张裕历经坎坷创辉煌1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。

张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。

经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。

1915年，在世界产品盛会——巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。

张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。

然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。

在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。

关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。

在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转；二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。

这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。

市场营销学案例

市场营销学案例第一篇：市场营销学案例案例正文：英雄案例（1）摘要：本案例以《英雄》电影为背景，描写了这部影片在制作过程中利用整合营销的手段，拉开了与竞争对手的差距，获得了巨大的竞争优势和理想的市场回报。

这种运用整合营销的创新理念给其他传统行业营销人员以深刻的启发。

关键词：《英雄》电影；整合营销；市场推广0 引言《英雄》的诞生与推广，不仅堪称中国影视领域的奇迹，同时其创新的理念，整合的推广等都给其它传统行业营销人士一种警醒：如果你能够把产品塑造成《英雄》一般，那与竞争对手之间形成的竞争优势将是十分巨大的，市场的回报亦会十分理想。

以营销的视角剖析《英雄》，不仅是营销界的职责，同时对营销界的理论运用、实践突破等都会有收益。

前期拍摄2000年11月，《英雄》初定开拍；2000年11月，张艺谋打电话给做了自己12年制片主任的张震燕，想在2001年7月开拍《英雄》；2000年12月，梁朝伟、张曼玉确定出演；2001年1月，进入准备阶段；2001年2月1日，张震燕带工作人员兵分三路对中国西北的青海、新疆、内蒙、四川、云南、甘肃进行扫荡式选景工作；2001年3月，定下胡杨林、雅丹地貌、当金山、九寨沟、横店等几处景地，同时致电美国邀请李连杰加盟；2001年4月，和田惠美进组；2001月5月，美术师易振洲进横店制景搭棋馆和藏书阁，并改造秦王大殿；2001年5月～6月，导演与编剧在北京对剧本进行最后调整，逐步确定李连杰、张曼玉、梁朝伟、章子怡、甄子丹等演员，演秦始皇的姜文因为要拍《天地英雄》改成了陈道明，剧组各部门开始尝试磨合；2001年7月~8月，拍摄状态的最后筹备；2001年8月11日，开机，杜可风进组；2001年9月1日，剧组移往雅丹地貌拍摄白色剧情；2001年10月上旬，武术指导董伟更换为程小东，并于2001年11月10日，抵达外景地横店；2002年1月18日，横店关机。

后期制作2002年1月19日，北京开始后期剪辑，澳洲、香港同时开始做电脑特效；2002年5月，谭盾来京录音；2002年6月~7月，进行混录合成，音乐动效同期制作；2002年8月~9月，基本完成；送审，等待发行档期；2002年10月23日，为满足奥斯卡最佳外语片参赛条件，在深圳小范围放映七天；2002年12月14日，在人民大会堂举行盛大的亚洲新闻发布会，所有主创人员均出席。

徐州啤酒会战内幕——青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例

为了反击青啤的势力扩张，２００１年２月２５日北京燕京集团与山东三孔集团合资成立了燕京、曲阜三孔啤酒有限公司。

此次合资，标志着国内两大啤酒巨头争夺市场的战斗已经进入白热化状态。

如今，半年多过去了，燕啤与青啤在山东战场的激战一直没有停歇，并有愈演愈烈之势。

本案例的作者参与策划了青啤、燕啤山东淮海战役，由于作者是青啤“阻击战”的策划者，故案例多以单方表现为主，一些具体操作细节由于无法核实，只供读者参考。

为方便读者阅读，先大概介绍一些案例背景：青岛啤酒集团于１９９９年通过大肆兼并，在全国各地收购２８个企业；目前，青在全国各地拥有和控制三十余家工厂，形成了以青岛为中心，辐射东南沿海、华北腹地、西南和西北地区的大型现代化跨地区集团公司，全国的市场布局已经完成。

２０００年，青岛进军北京，收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。

青岛直捣燕京老巢北京，迫使燕京奋起反击；也在２０００年，燕京在山东分别于７月和１２月兼并了山东莱州啤酒和山东无名啤酒。

今年燕京收购三孔啤酒，耗资１．２亿，是迄今为止燕京花费最大的一次。

三孔的年生产能力达到４０万吨，在山东啤酒行业，地位仅次于青岛啤酒，此次收购完成后，燕京在山东的啤酒产量将达到６０万吨，占山东总产量的１／４强。

这给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。

从淮海周边地区的情势看，青啤同样也面临着威胁：在安徽，香港华润集团收购了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、趵突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小，青啤周围草木皆兵。

案例主要表现青啤以徐州为中心展开的“阻击战”，请看本期青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例。

１战局分析★青岛啤酒，在淮海经济区成立淮海事业总部，拥有五家公司，年产量近４０万吨。

优势分析：１．是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉，离总部青岛近，可以作为坚固的大后方。

２．五家公司分布在徐州周边地区，依据“销地产”在销售地生产的营销策略，取得很好的效果，且彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势。

青岛啤酒集团扩张成功模式

青啤的扩X模式是："高起点开展，低本钱扩X"。

通过低本钱扩X，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。

为此，许人担心青啤收购了一批"垃圾企业"，将青啤这个世界名牌拖垮。

但今年上半年，##啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40%，利税增长了82%。

这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。

截止目前，青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这说明，青啤"高起点开展，低本钱扩X"的战略已获得了成功，也以实践证明了青啤的扩X之路的正确性。

预计青啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做"大"做"强"的目标。

青啤的扩X之路何以能成功？从企业具体操作的角度审视青啤的扩X经验，或许会给企业界更多的启示。

"低本钱扩X"的提出"开展才是硬道理。

"近几年，青啤集团公司一直遵循这条原那么，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。

青啤集团的开展扩X是由多方面因素决定的。

1、自身开展的需要。

##啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是"袖珍型"的，这明显与##啤酒世界级的品牌知名度不相称。

进入90年代后，##啤酒仍抱着"皇帝女儿不愁嫁"的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。

到1996年，##啤酒的市场份额只剩下2%左右，可谓"有品牌、无规模"。

面对既成的市场格局，##啤酒必须加快开展才能不被市场淘汰。

2、外部环境的要求。

随着国内啤酒行业的飞速开展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。

外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内局部大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。

五力模型分析-青岛啤酒

?因此青岛啤酒要不断提高自己的品牌知名度通过合适的兼并和合作来扩大企业的市场份额青岛啤酒公司应尽可能努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量以增强自己的市场地位与竞争实力

将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即行业内现有企业间的竞争，新进入者的威胁，替代品的威胁，供应商和购买者的谈判能力。

目前青岛啤酒的国内主要竞争对手包括：燕京啤酒、华润雪花、蓝带、百威啤酒等。燕京啤酒是青岛啤酒的最大竞争对手，具有较高的品牌忠诚度。1999 年后，燕京啤酒改变一向稳守经营的做法，连连兼并30多家啤酒企业，在一段时期内保持了啤酒行业龙头老大的位置。从表面看，燕京啤酒一直坚持着其稳健发展的原则，但实际上也在不断加快与目标企业的谈判步伐，从1999年起，燕京啤酒集团进入一个快速扩张期，江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继被收归门下。 2002年先是对莱州燕京实行了托管，后来又收购了包头雪鹿啤酒，甚至把战火烧到了青岛啤酒的大本营山东各地。华润啤酒集团成立于1993年，是由华润创业与南非啤酒集团（简称： SAB）组建的合资公司。雄厚的资本注入、专业化的技术支持，使华润啤酒集团的规模迅速壮大。

潜在进入者在给啤酒行业带来新生产能力同时，将希望在已被现有啤酒市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有啤酒公司发生原材料与市场份额的竞争。

竞争性进入现有啤酒威胁的严重程度取决于以下几个方面，这就是影响进入壁垒的因素与预期现有企业对于进入者的反应情况。
1.规模经济 2.产品歧异 3.资本需求 4.分销渠道 5.现有企业的反应情况 6.与规模无关的成本劣势

青岛啤酒节竞争分析

青岛啤酒节竞争分析
青岛啤酒节是中国最大的啤酒节之一，举办地为山东青岛。

该啤酒节的主要竞争对手可以分为国内啤酒厂家和进口啤酒品牌。

国内啤酒厂家方面，青岛啤酒节的主要竞争对手包括：
1.崂山啤酒：崂山啤酒是青岛啤酒的本地竞争对手，在当地享有较高的声誉和知名度。

2.雪花啤酒：雪花啤酒是国内较为知名的啤酒品牌之一，其在青岛啤酒节上也拥有一定的影响力和市场份额。

3.其他国内啤酒品牌：像燕京啤酒、百威啤酒、青岛国宾啤酒等品牌也都是青岛啤酒节上的竞争对手。

进口啤酒品牌方面，青岛啤酒节的主要竞争对手包括：
1.德国啤酒：德国啤酒以其丰富的品种和优良的酿造技术在青岛啤酒节上备受关注，其品牌如海尔斯啤酒、贝尔林格啤酒都是备受青睐的进口啤酒品牌。

2.比利时啤酒：比利时啤酒以其独特的风味和丰富的品种在青岛啤酒节上也备受欢迎，其品牌如布鲁日啤酒、霍加登啤酒等也都是备受关注的进口啤酒品牌。

总体来说，在青岛啤酒节上，国内啤酒品牌和进口啤酒品牌都有其竞争优势，但青岛啤酒作为本地品牌，在当地市场方面仍然拥有较大的市场份额和竞争优势。

徐州啤酒会战内幕——青啤、燕啤山东淮海战役实战案例

SF6气体交接试验作业指导书
23.1 适用范围
本作业指导书适用于110～500kV 电压等级，电气装置安装工程电气设备SF6气体交接试验作业。

23.2 编写依据
表23.2-1 编写依据
23.3 作业流程
作业（工序）流程见图23.3-1。

图23.3-1 作业（工序）流程图
23.4 安全风险辨析与预控
工作前安全风险辨析及预控措施见表23.4-1。

表23.4-1 工作前安全风险辨析及预控措施表
23.5 作业准备
23.5.1 人员配备
表23.5-1 人员配备表
23.5.2 主要工器具及仪器仪表配置
表23.5-2 主要工器具及仪器仪表配置表
23.6 作业方法
23.6.1 施工准备
23.6.2 施工操作23.6.2.1 湿度试验
23.6.2.2 检漏试验
表23.6-4 试验终结
23.7.1 质量控制措施
表23.7-1 质量控制措施
23.7.2 质量控制表单
质量控制见表23.7-2。

表23.7-2 质量控制表
23.7.3 检验标准
质量检验按照本作业指导书表23.2-1的相关标准进行检验及评定。