案例分析(观海尔成功之路)

企业发展战略
• 发展战略创新的四个阶段
• 名牌战略阶段（1984年—1991年） • 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经
验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。
• 多元化战略阶段（1992年—1998年） • 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱
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管理特色
• • 1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管 理方法”即日事日毕，日清日高。。 2、海尔的人力资源管理：海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马"" 以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制 ，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完 善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。 3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识， 消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销 思想，令“海尔”成为行业的排头兵。 4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想 ，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼” ，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制 ，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘 密。 6、物流管理："海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔 物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统， 海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商 务；整合资源，高效率带来高效益
企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同 的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在 海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成 特色的文化体系。海尔文化以观念创新 为先导、以战略创新为方向、以组织创 新为保障、以技术创新为手段、以市场 创新为目标，伴随着海尔从无到有、从 小到大、从大到强、从中国走向世界， 海尔文化本身也在不断创新、发展。员 工的普遍认同、主动参与是海尔文化的 最大特色。当前，海尔的目标是创中国 的世界名牌，为民族争光。这个目标把 海尔的发展与海尔员工个人的价值追求 完美地结合在一起，每一位海尔员工将 在实现海尔世界名牌大目标的过程中， 充分实现个人的价值与追求。
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新型理念
1.把危机消灭在萌芽阶段 2.提出要从“危机管理”转向“问题 管理” 3.永远如履薄冰 4.打破平衡，展开竞争，螺旋上升 5.问题解决三步法 6.管理无小事 7.必须有张“乌鸦嘴” 8.只有创新，没有守业 9.敬业报国，追求卓越 10.资源存折，负债经营 11.三工并存，动态转换 12.自主管理，自由创新 13.学习团队，互助互动 14.战略联盟 15.海外并购
• 全球化品牌战略阶段（2006年— ） • 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围
的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战 略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段 ：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的 区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射 ；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提 升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、 用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现 持续发展。
国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃” 海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的 市场战略可概括为以下几项： 1.先难后易 海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从 容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外 发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场 中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领 国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度， 达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然 后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一 体”的本土化战略。 2. 本土化设计战略 在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的 意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和 非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。
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海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在 此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场 。随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了 出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的 重要内容。 结果是1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地 奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一 条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研 发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品 将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园 ，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、 洗衣机等家电产品。到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其 出口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元。 3.盖住对手 进行差异化生产 德鲁克有一句话：“好的公司是满足需， 伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自 身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自 身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖 点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制 造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地， 成为竞争对手的克星。 4。销售与服务一体化 如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将 在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方 案， 或以签收订单的形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经 营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。
李刚
市场定位与分析
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有 像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司 为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。
1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即 “国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在
海尔的启示
海尔给我们的启示， 首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中， 别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量， 宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的 质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已 参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最 大限度地开发了用户资源； 接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国 门； 在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟； 同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触 网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的 以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新 的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭 建一个跨国公司的框架。 也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别 人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承 的综合体，其日清日高的OEC 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克 鱼”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而 产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。 世界上进行过 三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是20 世 纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是 讲质量。
， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家 电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资 产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做 大，把企业做强。
• 国际化战略阶段（1998年—2005年） • 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的
海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一 定知名度、信誉度与美誉度。
现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难， 做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户满 意度最大化为目标。 新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资 源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企 业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创 新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济 条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的 需要。 通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员 工的深刻了解和把握，彰显一个民族企业家对于中国民族企业能够在世 界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成功的秘诀。 学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于 能否领悟海尔的创新本质，能否学到海尔那样融会贯通的本领，能否具 备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙的领 悟了。更重要的是，海尔让我看到规划管理和企业文化的力量 。