乐百氏
来看看乐百氏组织结构的变革
来看看乐百氏组织结构的变革随着市场竞争日益激烈，乐百氏近年来一直在注重组织结构的不断变革。
公司的组织结构需要能够适应变化的市场环境，并且支持公司的业务发展。
在这篇文章中，我们将深入了解乐百氏组织结构的变革及其影响。
现状乐百氏是一家饮料公司，主要生产矿泉水和碳酸饮料。
公司成立于1996年，总部位于中国。
目前，乐百氏已经成为中国最大的矿泉水生产商之一。
在公司的整个生命周期中，其组织结构一直在不断变革。
根据最新的组织结构，乐百氏公司的组织结构主要分为以下四个部门：1. 市场部市场部主要负责乐百氏品牌的营销和宣传。
该部门的主要职责包括市场调研、品牌策略、广告和促销活动的制定及执行等。
2. 生产部生产部门主要负责生产和制造乐百氏的产品。
该部门的主要职责包括生产计划的制定和执行、生产设备的维护和管理以及质量控制等。
3. 财务部财务部门主要负责公司的财务和会计工作。
该部门的主要职责包括核算财务数据、预算和成本控制以及对外财务报告的准备等。
4. 管理层乐百氏的管理层主要由董事会、高管团队和其他管理人员组成，他们承担着公司的决策和战略规划等工作。
在整个组织结构中，每个部门都有相应的职位和人员。
这些职位都在公司的层级结构中有所体现。
公司的层级结构类似于一个金字塔，层级越高的人员权力越大，越少。
变革然而，与其竞争对手相比，乐百氏的组织结构是相对较为保守的。
这导致了乐百氏在一些领域中有所滞后，例如在数字化转型和新技术开发方面。
因此，乐百氏开始了一系列的组织结构变革，以适应市场的变化。
1. 扁平化管理乐百氏已经开始逐渐采用扁平化的管理结构。
这意味着取消不必要的层级和管理层，从而加快决策的速度和效率。
扁平化的管理结构也可以帮助吸引和留住年轻的人才，使公司更加灵活和富有创新精神。
2. 面向客户的组织结构乐百氏开始将客户的需求和需求作为组织结构的核心。
面向客户的组织结构可以最大限度地满足客户的需求，并帮助乐百氏建立一种以客户为中心的文化。
失败的包装设计案例
失败的包装设计案例失败的包装设计案例：乐百氏水瓶在全球饮料市场中，乐百氏是一家非常知名的饮料品牌。
然而，乐百氏水瓶的包装设计就成为了一个失败的案例。
首先，乐百氏水瓶的外观设计非常普通。
它采用了简单的圆柱形瓶身，没有任何创新性的元素。
与其他竞争对手的水瓶相比，乐百氏缺乏与众不同的特点，无法吸引消费者的眼球。
在饮料市场上，包装是吸引消费者的第一印象，乐百氏水瓶显然没有做到这一点。
其次，乐百氏水瓶的标签设计也存在问题。
标签上的字体和颜色选择不合理，给人一种杂乱和混乱的感觉。
此外，标签上的文字过于繁琐，消费者很难一眼就能够理解产品的信息。
这种不合理的标签设计使得乐百氏水瓶在货架上容易被忽视，无法吸引消费者的注意。
再次，乐百氏水瓶的包装材质选择不合适。
乐百氏水瓶采用了传统的塑料材料，这在环保意识日益增强的现在是一个失败的选择。
大量的塑料垃圾对环境造成了很大的伤害，消费者对环保包装的需求也越来越高。
乐百氏水瓶没有跟上这个环保潮流，导致消费者对其敬而远之。
此外，乐百氏水瓶的包装设计也没有考虑到用户的使用体验。
瓶盖的设计不够方便，拧起来有一定的阻力；瓶颈的设计也不够人性化，喝水时容易溅湿嘴唇。
这些问题都影响了用户对产品的体验和满意度，使得乐百氏水瓶在市场上的竞争力大大降低。
综上所述，乐百氏水瓶的包装设计在多个方面存在问题，使其成为了一个失败的案例。
缺乏吸引力的外观设计、混乱的标签设计、不环保的材质选择以及不人性化的使用体验，都导致了消费者对该产品的不满意。
包装设计对产品的销售和市场竞争力有着重要的影响，乐百氏水瓶的失败案例提醒我们包装设计在产品销售中起着重要的作用，需要注重创新和用户体验。
中国水杯品牌之水杯十大品牌
中国水杯品牌之水杯十大品牌1. 可口可乐水杯可口可乐水杯是中国市场上最受欢迎的水杯品牌之一。
该品牌的水杯采用高质量的塑料材料创造，具有耐用性和环保性。
可口可乐水杯设计简洁时尚，外观吸引人，同时还具备良好的保温性能，能够保持饮料的温度。
2. 茶杯子茶杯子是中国著名的水杯品牌之一，专注于茶饮品杯具的设计和创造。
该品牌的水杯采用高温陶瓷材料制成，具有良好的保温性能，能够保持茶水的温度和口感。
茶杯子的设计独特，外观精美，符合中国传统文化的审美需求。
3. 蓝月亮水杯蓝月亮水杯是中国知名的洗涤用品品牌，也推出了自己的水杯产品线。
该品牌的水杯采用优质的不锈钢材料创造，具有耐用性和防锈性。
蓝月亮水杯设计简约实用，容量适中，适合日常使用。
4. 乐百氏水杯乐百氏水杯是中国著名的饮料品牌推出的水杯产品。
该品牌的水杯采用食品级塑料材料创造，安全可靠。
乐百氏水杯设计时尚简约，外观亮眼，适合携带和使用。
5. 保温杯保温杯是中国市场上备受青睐的水杯品牌之一。
该品牌的水杯采用双层不锈钢材料创造，具有优异的保温性能，能够长期保持饮料的温度。
保温杯设计多样，容量可选，适合不同场合的使用需求。
6. 星巴克水杯星巴克水杯是中国消费者爱慕的国际知名品牌。
该品牌的水杯采用优质的玻璃材料创造，具有良好的保温性能和视觉效果。
星巴克水杯设计精美，印有品牌标志，是时尚人士的首选。
7. 七度空间水杯七度空间是中国著名的家居生活品牌，也推出了自己的水杯系列产品。
该品牌的水杯采用高质量的陶瓷材料创造，具有良好的保温性能和健康安全性。
七度空间水杯设计简约慷慨，适合家庭使用。
8. 蒙牛水杯蒙牛水杯是中国著名的乳制品品牌推出的水杯产品。
该品牌的水杯采用食品级塑料材料创造，安全可靠。
蒙牛水杯设计可爱卡通，适合儿童使用。
9. 红星水杯红星水杯是中国知名的酒类品牌推出的水杯产品。
该品牌的水杯采用优质的玻璃材料创造，具有良好的透明度和触感。
红星水杯设计典雅大气，适合商务场合使用。
乐百氏市场营销策略
乐百氏市场营销策略一、乐百氏企业简介乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。
1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州;1992年10月，今日集团更名乐百氏集团。
2000年3月，乐百氏加入达能集团,成为达能在中国的一个重要成员。
经过十多年的发展，乐百氏集团已经成为全国闻名的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
二、乐百氏市场营销现状分析(一)乐百氏城市市场营销策略的研究为了实现快速消费品整个市场占有率和利润率的最大化，建立城市办事处是现实的市场选择，不仅可以提升渠道掌控能力，还可以提升品牌深度传播力。
乐百氏成立了29个分公司或者办事处。
在一线城市主要指省会比如成都等地方建立了企业营销分公司或子公司，在二线城市和三线城市建立办事处，三线城市的办事处由二线城市的办事处负责管理。
各城市办事处主要面向一级终端、大型终端和该城市各区域批发商，其中一级终端和大型终端都是快速消费品生产企业直控终端。
各区域批发商面向除一级终端和大型终端之外的终端市场。
办事处的职能是复合化的，比如成都办事处，它的职能不仅是单纯销售，而是营销。
成都办事处充分发挥了市场开发、市场管理、市场服务与维护等职能，实现市场的良性成长。
(二)乐百氏农村市场营销策略的研究2008年上半年，农村地区社会消费品零售总额达16224亿元，同比增长%。
快速消费品在农村市场不仅表现为量的扩张，而且表现为质的提升，包装食品、饮料、日化用品、化妆品、OTC等商品的一些品牌产品已开始被农村消费者所熟悉，其中不乏知名品牌。
由此可见，农村市场潜力巨大。
乐百氏企业根据地级市和发达经济的县级市周围农村市场的人口分布、经济发展、消费特点等习惯，合理划分成若干市场区域，在每个区域市场选择一个一级批发商，然后在下一级市场选择二级批发商。
乐百氏企业组织结构分析
文本结构
一. 组织设计的原则 二. 组织设计的影响因素 三. 乐百氏建立初期组织结构及分析 四.乐百氏组织结构转型分析 五. 乐百氏发展期组织结构及分析 六. 乐百氏成熟期组织结构及分析 七.总结
一.组织设计原则
1.分工明晰性原则 2.指挥统一原则 3.权责对称原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
3.初期组织结构——对直线职能制的及有关指令,统一由直线 领导者批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只 起业务指导作用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集 权既保持了直线制统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业 管理的长处,从而提高了管理工作的效率. 缺点 权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权；各职 能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾,各参谋部 门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾；信息传递路 线较长,反馈较慢,适应环境变化难,实际上是典型的集权式管 理结构组织.
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应 的职能部门,分别从事专业管理,作为该机领导者的参 谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的 组织形式
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
五.乐百氏发展期组织结构及分析
3.发展期组织结构——对产品事业部结构评价
优点
1使组织既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用；
2分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高
3组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的 集团效率
缺点
乐百氏模式
乐百乐氏百创氏办以于“1成98为9年在，健创康业食初品期领是域一内个最 投有资可不持足续乐百性百万发氏元展（的能广乡力东镇的）小公食厂司品。”饮由为料于发有其展限快目公速标司， 健以康“是的创中发造国展健饮，康料乐生工百活业氏，十在共强1享之99成一9功年，利已是益成居”为于为一世企个界 大业型使食现命品代。行化乐业企百领业氏先集希地团望位，通的并过法将不国管断达理向能中大集心众团从提成中供员。 山更迁多乐到优百广质氏州、致。美力2味于00、生0营年产养初、的，经健乐营康百健食氏康品成饮，为料满跨产足国品， 食大品众在公的全司生国达活各能需大集求城团，市在提设中升有国大近的众三重的十要生个成活分员品公，质司从，， 而营获造市得健场了康网更的络为生覆先活盖进氛全的围国管；城理同乡理时。念，和乐长百远氏的关发注 展和潜尊力重与每动一力个。消费者、员工和合作伙伴， 与他们共享成功利益和美好人生。
企业间竞争已不再纯粹是产品与产
品、单个企业与企业间的竞争，而是供 应链与供应链之间的竞争。统一、稳定、 顺畅的供应链形成企业具有价值性、稀 缺性和难于仿制性的资源，成为企业的 核心能力。
乐百氏将配送中心的建设看作为配合 深度分销、提升核心竞争力而进行的重点 工程，在建立之初，对其提出了两个基本 要求：
二者都与法国达能进行了合资， 可想竞争程度有多么的激烈。而与达 能的合资正是二者的一个分水岭。一 个是中外合资史上最成功的案例之一， 一个却是导致其走向下坡路的最重要 的原因。
娃哈哈与乐百氏在十年的对手较量中，双 方都因此得到了巨大的发展。双方既是对手， 又是合作伙伴。
从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏
保持经营相对的独立性，本身比较强势 的国内品牌要坚持由自己控股。
根据合资方得不同情况采取不同的态 度。外资方一般有两种情况：一是尚 未进入但想进入的，可能会做出让步； 已经进入，但想进一步进行扩张的。
乐百氏模式
这是已被外资并入其麾下的一族。 充当外资大公司的“打工者”。俗话说， 三十年河东三十年河西，其前途看发展。
Hale Waihona Puke 乐百氏创办于1989年，创业初期是一个投资不足百 万元的乡镇小厂。由于其快速发展，乐百氏在1999 年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心 从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品 公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为 先进的管理理念和长远的发展潜力与动力 乐百氏食品饮料公司是中国饮料工业十强之一，是 居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。
消除创始人辞职以及最近一年乐百氏在市场上的声 音减少而产生的负面影响，通过新闻炒作作塑造乐 百氏充满活力，健康成长，营养专家的新形象。
乐百氏相对于娃哈哈的弱势，加之目前业绩不佳， 有理由相信，合并一旦发生，肯定是后者吞下前者。 这两大水业品牌整合后，如何达到双赢，考验着达 能的战略部署能力。 1 益力乐百氏重组尘埃落定 2 双方市场部合二为一 3 原益力老总毛天赐任“总管” 4 乐百氏定位中档品牌
战略1 战略2 战略3 战略4
不大局，全球一盘棋 抢占市场制高点 当机立断 整合+双赢
总之，合资并不是中国企业的灵丹妙药，，也不是企 业发展的唯一出路，适合别人的不一定适合自己，发 展应该走最适合自己的道路。
乐百氏
“乐百氏· ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国 饮料行业最具竞争力的品牌之一；“乐百氏· ROBUST”品牌从名字到设计都有极大的亲和力，是一个承载 力和延伸力都非常理想的食品饮料品牌；1999年初“乐百氏· ROBUST”被国家商标局认定为中国驰名商标， 成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之一。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
乐百氏媒介目标对象设定
乐百氏媒介目标对象设定乐百氏是一家享誉全球的饮料品牌，其产品以天然矿泉水为基础，适合各个年龄段的消费者。
为了更好地推广品牌和产品，乐百氏需要设定媒介目标对象，以确保其广告和宣传活动能够有效地传达给目标受众。
以下是乐百氏媒介目标对象的设定：1. 年龄层次：乐百氏的产品适合各个年龄段的消费者，因此媒介目标对象应该涵盖不同年龄层次的人群。
可以设定年龄范围，例如15-50岁，以确保广告能够触达到主要的目标顾客。
2. 健康意识人群：乐百氏的产品是以天然矿泉水为基础的，因此适合健康意识较高的消费者。
媒介目标对象可以设定为健康饮食、健身运动等方面具有较高关注度的人群。
3. 家庭消费者：乐百氏的产品是家庭饮品的理想选择。
因此，媒介目标对象可以设定为有家庭的消费者，以便将品牌和产品引入家庭生活中。
4. 追求品质生活的人群：乐百氏饮料的乐百氏饮料瓶瓶盖，造型别致，质感好。
因此，媒介目标对象可以设定为追求品质生活、注重细节和设计的消费者。
5. 运动健身人群：矿泉水是运动时的理想补充饮料，而乐百氏乐百氏饮料瓶瓶盖就有独特的设计，方便口感大增，成为了很多运动健身人群的首选。
因此，媒介目标对象也可以设定为运动健身、户外活动爱好者。
通过设定合适的媒介目标对象，乐百氏可以确保其广告和宣传活动能够传达给最相关的目标受众，提高品牌知名度和产品销量。
此外，还可以根据不同的市场需求和竞争环境来调整媒介目标对象，以更好地满足消费者的需求。
乐百氏是一家享誉全球的饮料品牌，其产品以天然矿泉水为基础，适合各个年龄段的消费者。
为了更好地推广品牌和产品，乐百氏需要设定媒介目标对象，以确保其广告和宣传活动能够有效地传达给目标受众。
以下是乐百氏媒介目标对象的设定：1. 年龄层次：乐百氏的产品适合各个年龄段的消费者，因此媒介目标对象应该涵盖不同年龄层次的人群。
可以设定年龄范围，例如15-50岁，以确保广告能够触达到主要的目标顾客。
不同年龄层次的人群有不同的需求和偏好，因此乐百氏可以利用多样化的媒介渠道来覆盖不同年龄段的消费者。
乐百氏(广东)饮用水有限公司成都分公司-公司简介
乐百氏（广东）饮用水有限公司成都分公司简 介乐百氏（广东）饮用水有限公司成都分公司是隶属于法国达能的全资子公 司。
成都桶装水分公司成立于 1999 年年底， 2002 年 10 月公司投资 4000 万元建 成的新工厂于 2003 年 4 月正式投产，新工厂坐落在风景优美，桃花盛开、具有 优质水源的四川省成都市龙泉驿区西河镇龙井村，在水源的选择上，严格遵照达 能总部的水源选择程序和我国的各项国家标准。
精选符合欧美消费潮流的优质矿 泉水水源，选取完全天然、采自深层的优质地下水。
公司水井深 120 米以上，井 水水质稳定，富含偏硅酸等多种对人体有益的矿物质元素，水质属偏硅酸型矿泉 水。
成都桶装水分公司集法国达能 50 年的造水经验和先进的设备，设计了严密 的工艺流程和矿泉水源保护规范,建立了 ISO9001、 ISO14001、 ISO22000、 HACCP 等管理体系。
生产线用 PLC 控制，生产设备全部为不锈钢装置，采取全自动清 洗、消毒、灌装、封盖装置，整个灌装线仅一人操作，灌装间采用全密封装置、 按照 GMP 要求设计，每年都必须通过美国 NSF 审核，灌装区域达到 1000 级的 空气净化标准要求。
成都桶装水分公司还配备了全套的纯净水、矿泉水检测仪器和周密的监测 体系，对微生物的控制采用国际标准和国际先进的检测方法，每年将源水和产品 送到法国的 WT 公司。
自投产以来，成都乐百氏桶装水获得“成都市用户满意产品”等等，2004 年 4月工厂率先取得了国家检验检疫总局颁发的第一批饮用水行业的QS证书， 2004 年 11 月取得全球最权威认证机构之一的 SGS 颁发的 ISO9001 质量管理体系和ISO14001 环境管理体系证书，2009 年 11 月取得 SGS 颁发的 ISO22000 食品安全 管理体系证书，2007 年 6 月率先取得国家检验检疫总局颁发聚碳酸酯（PC）桶 生产的 QS 证书。
乐百氏
乐百氏的logo喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利益和美好人生。
乐百氏调味奶包装乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。
这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年（97-98）市场占有率全国第二。
乐百氏及其总裁何伯权以敢于和善于创新闻名全国，不断受到传媒与社会的广泛关注；租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创业，开发生产出全国首个调配型保健乳酸奶“乐百氏奶”；92年初在北京大学征得“今日”一名，同年10月成立广东今日集团；94年，“今日”斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河；97年初，“今日”斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者；98年初，“今日”请世界最大的管理咨询公司麦肯锡作企业高级管理战略咨询；98年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；99年入选哈佛大学教学案例、管理中心迁穗、集团更名……乐百氏的一次次创新之举和他们创造的十年辉煌一样令社会各界瞩目。
乐百氏99年的管理中心迁穗和集团更名（今日集团更名为乐百氏集团），使创业十年的乐百氏有了更高更远的全新起点。
由此起步跨入新世纪，乐百氏将和以往任何时候一样继续营造“永远创业”的氛围，让每位创业者、每位员工保持“永不自满、不断进取”的创业精神，坚定地向“创造中国食品饮料领域里最优秀的企业”的目标迈进。
乐百氏的一蹶不振
乐百氏走下坡路的原因乐百氏的一蹶不振，达能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。
1. "拿来主义"与怀疑主义-制度文化冲突达能收购乐百氏用意在于搭建一个销售平台，且对创业元老心存戒备，不相信原创业团队。
事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。
企业内部各自为战，缺乏交流。
与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。
比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。
脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，'乐百氏'的字样在包装瓶的右上角，很不明显。
2.价值观冲突被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。
达能既不懂中国市场，也不懂中方员工.老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。
职业经理人则更倾向于对结果的考核，对过程却并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。
现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。
乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。
从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前"做事"的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积3.物质文化冲突并购后重新进行的战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。
而销售人员则认为香港人和英国人根本不了解中国内地市场，公司管理混乱——既无市场方向，又缺市场策略。
另外，达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。
老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。
乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。
达能集团下的乐百氏
小组成员：
王奕博
马殿骁 杜红英 丁晓娟 孙磊磊
陈鑫
张超
何军
尹木
甲茨拉姆 赵亚涛 邹绪先
3 1 2
乐百氏组织结构调整的背景 达能集团的产品构成
3 4
乐百氏结构调整前应做的工作
乐百氏在达能集团处境
乐百氏介绍
乐百氏（广东）食品饮料有限公司创办于1989年，中国饮料工业 十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏 现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质 产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等）， 可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
达能集团介绍
达能集团创建于1966年,总部设立于法国巴黎。全球拥有近9万员工，集团的 业务遍布六大洲、产品行销100多个国家是世界著名的食品和饮料集团之一。达 能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜 乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第 三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
——并购之殇：达能乐百氏乱局，中国管理传播网，2008.3.13
乐百氏未能象娃哈哈一样坚守经营管理权的最终要求
成本降低
整合现有生产 和销售资源 2001年8月2002年3月
1989年创业 -2001年8月
2002年3月 至今
直线职能式
产品事业部
区域事业部
总之，达能控股乐百氏后，通过组织结构调整， 强化乐百氏销售网络，形成以利润为导向的发展模 式，但由于达能既不懂中国市场，也不懂中方员工 （制度文化、价值观、物质文化冲突），致使乐百 氏似乎成为付不起的阿斗„„
被达能抛售之后,乐百氏又变回了本土品牌
被达能抛售之后，乐百氏又变回了本土品牌11 月 15 日，打开乐百氏官网，你还能看到角标“达能集团成员”，不过过几天，这个logo 就要消失了。
因为法国食品饮料公司达能要将乐百氏的品牌资产和 6 家工厂以及员工全部转移给深圳的“盈投控股”。
乐百氏于 1989 年成立于广东，曾经以乳饮料（如乐百氏奶和 AD 钙奶）和瓶装和桶装水产品出名。
它的广告词“每一滴水都经过 27 层净化”曾经是非常成功的营销案例。
在九十年代，乐百氏可以说是娃哈哈的对标公司，二者在水市场和乳酸菌饮料品类上作为民族企业分庭抗礼。
1998 年前后，由于娃哈哈在和外资合作（当时也是和达能合作）、市场营销上抢先一步，乐百氏在竞争中受挫，比较被动。
这可能是乐百氏在 2000 年接受达能股权收购的原因之一。
而达能正好看中了乐百氏的渠道，于是买下 92% 的股权，成为最大股东。
在达能接手之后，新老团队之间出现了比较大的冲突。
2001 年，乐百氏创始团队集体出走。
乐百氏的牛奶和乳酸菌的产品线逐渐被淡化，原来作为乐百氏产品线的脉动也独立成为新品牌，只剩下水产品。
根据《中国经营报》的报道，乐百氏在 2005 年亏损高达 1.57 亿元。
随着乐百氏对达能的贡献越来越小，达能集团基本上放弃了对乐百氏的规划：你几乎很难在市面上或网上超市看到乐百氏的产品了。
前不久乐百氏桶装水还爆出了质量问题。
在这次出手乐百氏之前，达能在中国的饮用水品牌还有益力、以及进口瓶装水依云（evian ）和富维克（Volvic ），维生素水饮料脉动也是达能旗下的品牌。
达能近期在调整自己在中国地区的业务。
“中国区处在过渡期”——最新的第三季度财报这么写着。
去年 12 月，达能就把多美滋的中国业务出售给了参股企业雅士利——因为多美滋亏损很大，已然成为达能的包袱。
而买下乐百氏的“盈投控股”来历也不简单。
这家深圳公司创立于 2004 年。
根据（谷歌快照的）官网信息，它的经营范围涉足金融、房地产开发、物业管理及矿业等多方面。
例子
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。
3．区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
乐百氏
促销方式：以广告为主，必要 的宣传为副。 服务：在定水较多和地理位置 较方便，位置在城市4环以内的 地区，有送水上门的服务！！！ 对售后服务，针对不同的情况 用不同的对策！
1.与受众的默契 乐百氏纯净 水的电视广告片“二十七层 过滤”就是用广告 文案和自上而下的水滴 流向，非常简洁、 直观的方法将纯净水的 过滤过程表现了出来，形象地表现了目标受 众和目标消费者对纯净水的认知和利益的理 想点的先验把握。而其广告语“乐百氏纯净 水，二十七层净化”明确地告知了受众合乎 他们产品理想点的产品利益。
1.市场营销劣势
1领导上2001年11月30日， 乐百氏 公司总裁对员工宣布：由于 对今后 发展战略与控股方 达能产生 严重分歧， 为尊重大股东的决定，五位创业 者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李 广集 体辞职。2达能入主后 的乐百氏管理模式是： 桶装 水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理， 每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、 酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损， 该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶” 是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄；“脉 动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市 场
反响热烈，但由于是短线产品， 到2006年就进入了衰退期。一系 列产品的业绩不佳，加上瓶装水 和茶饮料的亏损，造成了乐百氏 连续两年的整体性经营亏损，其 中2005年亏损1.57亿元，2006年 预计又将亏损1.5亿元。在大区和 分公司的中高层管理者中，老乐 百氏人的比例已经从过去的70% 锐减到20%。大裁员的直接原因， 正是乐百氏产品在市场上的持续 低迷。
用三年的时间做到桶装水行业 做到四个中国第一；市场覆盖 率第一，销量第一，赢利第一， 在70%的市场做到第一！同时， 紧紧围绕深度利用乐百氏大品 牌的资源打击小品牌，提高顾 客综合价值和满意度的战略， 创造性的进行了精密的战术 。
乐百氏组织结构的书
乐百氏组织结构的书一、引言乐百氏是一家全球知名的饮料公司，成立于1981年。
多年来，乐百氏以其优质的产品和卓越的组织结构在市场上取得了巨大的成功。
本文将对乐百氏的组织结构进行全面、详细、完整且深入地探讨。
二、乐百氏的使命和愿景乐百氏的使命是通过提供优质的饮料，改善人们的生活品质。
乐百氏的愿景是成为全球领先的饮料公司，为消费者提供健康、美味和创新的产品。
三、乐百氏的核心价值观乐百氏的核心价值观是诚信、创新、卓越和可持续发展。
这些价值观贯穿于公司的各个方面，从员工行为到产品质量都得到了体现。
3.1 诚信乐百氏重视诚信，秉持诚信原则与消费者、供应商和合作伙伴建立长期的合作关系。
公司始终遵守法律法规，坚持诚信经营。
3.2 创新乐百氏不断推动创新，致力于开发新产品和改进现有产品。
公司鼓励员工提出创新想法，并提供资源和支持来实现这些想法。
3.3 卓越乐百氏追求卓越，不断提高产品质量和服务水平。
公司通过严格的质量控制和持续的改进来确保产品的卓越性。
3.4 可持续发展乐百氏致力于可持续发展，关注环境保护和社会责任。
公司采取各种措施来减少对环境的影响，并支持社会公益事业。
四、乐百氏的组织结构乐百氏的组织结构是公司实现战略目标的重要基础。
公司的组织结构分为以下几个层次：4.1 高层管理团队高层管理团队由董事长、首席执行官和其他高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向，并监督公司的整体运营。
4.2 部门和职能团队乐百氏的部门和职能团队负责公司的各个方面的运营和管理。
这些部门包括市场营销、研发、生产、供应链、财务等。
每个部门都有自己的经理和团队成员。
4.2.1 市场营销部门市场营销部门负责制定和执行乐百氏的市场营销策略。
他们与广告代理商和销售团队合作，推广乐百氏的产品，并与消费者建立良好的关系。
4.2.2 研发部门研发部门负责开发新产品和改进现有产品。
他们与市场营销团队密切合作，了解消费者需求，并根据市场趋势进行创新。
乐百氏
目录1.乐百氏公司介绍.................................................................. (2)1.1乐百氏品牌介绍.................................................................. . (2)1.2乐百氏标志意念.................................................................. . (2)2.乐百氏的商务智能系统.................................................................. .. (2)2.1了解商务智能系统.................................................................. (2)2.2商务智能系统特点.................................................................. (3)2.3乐百氏实施商务智能系统的效益主要体现在哪些方面 (4)2.4结合案例分析项目团队如何准确地获得需求 (6)3..案例启示.................................................................. (7)4.参考文献.................................................................. .. (11)1.乐百氏公司介绍1.1乐百氏品牌介绍乐百氏·ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的品牌之一；“乐百氏·ROBUST”品牌从名字到设计都有极大的亲和力，是一个承载力和延伸力都非常理想的食品饮料品牌；1999年初“乐百氏·ROBUST”被国家商标局认定为中国驰名商标，成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之一。
娃哈哈向左乐百氏向右课件
乐百氏的产品线主要集中在饮用水、茶饮料和果汁饮料等领域， 注重产品的纯净和健康，强调产品的天然和无添加。
价格比较
娃哈哈
娃哈哈的产品定价策略相对灵活，根 据不同的产品线和市场定位，采用高 中低不同价格策略，以适应不同消费 群体的需求。
乐百氏
乐百氏的产品定价相对较高，注重产 品的品质和口感，针对中高端消费群 体，提供高性价比的产品。
乐百氏注重产品的健康和营养，致力 于提供高品质、天然健康的产品，满 足消费者对健康生活的需求。
03
娃哈哈与乐百氏的产品策略
娃哈哈产品策略
多元化产品线
娃哈哈不断推出新产品，覆盖了饮料、奶粉、保健 品等多个领域，以满足不同消费者的需求。
创新驱动
娃哈哈注重研发创新，不断推出具有差异化特点的 新品，提高产品的市场竞争力。
强化终端建设
乐百氏注重终端建设，通过在零售终端进行产品 陈列、促销活动等方式提高产品曝光率和销售量 。
线上渠道补充
乐百氏也逐步拓展线上渠道，通过电商平台销售 产品，作为线下渠道的补充，扩大销售范围。
06
娃哈哈与乐百氏的营销策略比较
产品比较
娃哈哈
娃哈哈以儿童饮料起家，产品线覆盖了奶制品、碳酸饮料、茶饮 料、果汁饮料等，强调产品的品质和口感，注重产品的研发和创 新。
营销活动
乐百氏也经常开展各种营销活动，如推出限量版产品、开展线上线 下互动等，提高品牌知名度和美誉度。
05
娃哈哈与乐百氏的渠道策略
娃哈哈渠道策略
01
02
03
04
深度分销
娃哈哈采用深度分销模式，通 过密集的渠道网络将产品快速 覆盖全国市场。该模式强调与 经销商的紧密合作，通过强大 的销售团队进行市场维护和拓 展。
乐百氏气泡水宣传语
乐百氏气泡水宣传语
1、乐百氏气泡水，快乐永相随。
2、时尚好机会，乐百氏气泡水。
3、佛争一炷香，人争一口气，气泡水就是这么迷人。
4、常喝气泡水，健康永相随。
5、乐百氏气泡水，饮出新乐趣。
6、乐百氏气泡水，泡在健康里的神器。
7、好机汇聚，一泡就爽。
8、我们不是HIPOP，我们是乐百氏气泡水。
9、健康气泡饮，居家随意拼。
10、领先的不只是人气——乐百氏气泡水。
11、乐百氏气泡水，生活更快乐。
12、气泡水，你自己来制作，时尚、潮流、健康。
13、汽水的味道，儿时的欢笑。
14、气泡水果汁，健康又领鲜。
15、私人水果机，你能我也能。
16、爱健康，爱饮诱，爱泡泡——乐百氏气泡水。
17、乐百氏气泡水，健康又时尚。
18、时尚冒泡，乐趣自制。
19、新潮好机会，乐百氏气泡水。
20、家有乐百氏气泡水，饮料喝鲜的。
21、喝出美丽，喝出健康。
22、美味气泡水，爱你不后悔。
23、快乐更健康，新潮又省钱。
24、时尚乐百氏气泡水，健康美味无处不在——亲，今天您泡了吗？。
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乐百氏应该从何入手来提升零售终端销量
店面陈列
“小型零售终端就那么一小块地方，还做什么陈列呀？”在操作的过程中，业务人员们往往会在店面陈列方面造成疏忽。
但实践证明，产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。
要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。
并且，小型零售终端一般店面较小，货品摆放容易造成杂乱，为促进产品销售，尽可能将公司产品集中陈列于一处，并与店内各种宣传品相呼应，营造生动氛围。
小型零售终端陈列要点：
1.陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者常走的路线，
靠市场领导品牌，靠同类商品；
2.小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列，如有试
用包或小包装，也要用悬挂的方式陈列；
3.主要品种或规格至少2个排面，比竞争者要多，愈多愈好；
4.已经没有陈列空间时，可用空箱子在店门口做一个产品的箱体
陈列。
店面包装
需要注意的是，小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的作用。
厂家应充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、设置小规格方盒式户外灯箱，适量供应传单、小册子等宣传品，并占领附近社区公用广告栏、居民区内电线杆及部分允许张贴的墙体。
业务员在拜访时，应随时维护好宣传品，如及时更换破损的海报、宣传画，对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。
案例：统一和康师傅抗战在杂货店
统一和康师傅这两个“对头”不放弃城市中任何一个杂货店，两家都在终端将冰柜贴满宣传海报，用海报将杂货店裹得严严实实。
如果杂货店没有冰柜，两家都争着借给杂货店一台，但要求杂货店必须保证其终端宣传由他来做，下如此苦功就为了在该售点贴海报打广告，
不给“对头”以可乘之机。
往往是统一业务人员前脚刚走，康师傅业务人员后脚就杀到。
消费者不论走到哪个杂货店，都能看到统一和康师傅的宣传品。
在饮料行业里，统一和康师傅可谓是“营销功夫做到家”。
适销品种
小型零售店与超市不同，在超市同一产品要选择尽可能全的品种，为消费者提供足够的选择空间；而在小型零售店，则品种不能过多，只选择几个适销的主力品种，确保产品畅销。
如果提供的产品品种不适合小型零售店，就会造成滞销。
高档产品在小型零售店销量并不大，比如，一些中高价位的产品如果在便民店大量铺货，投资大，反而见效小，因为这里极少有中高价位产品的重度消费者，其消费过程几乎不会在小型零售终端发生。
案例：因地制宜铺货
某乳品企业在武汉市场铺货时，针对不同的市场情况，在铺货品种上就做了区别。
在以青年人为主的新社区，中老年奶粉一般销量不大，铺货的主打品种主要是甜奶粉。
而在中老年居住比较密集的区域和医院附近的超市，则主要铺中老年奶粉。
在效益不太好的厂矿区的终端售点，就铺价位比较低的品种，因为铺高价产品基本上是无效铺货，往往很难销售。
这种因地制宜的铺货策略，大大减少了产品因不适销而出现的滞销现象，增强了小型零
售商的信心。
对小型零售终端销售一段时间后销不动的品种，厂家要用畅销的品种把该品种换走，防止长期滞销品种打击小型零售商的进货意愿，
影响其销售积极性。
防止断货
如果小型零售终端断货，就会为竞争对手提供很好的市场切入机会，乘该企业产品缺货之机，竞争品牌摆上本来属于该企业产品的货架，从而丧失了销售机会，有时甚至会失去部分小型零售终端客户。
因此，企业要指定相应的防止断货的措施。
首先，先少量送货，试验出小型零售终端店的销售量和销售期限的数据。
其次，根据推算的数据，调整送货量和送货时间，而不要采取小型零售终端要多少就送多少的方式。
尽管这样做，无法完全确定每家零售店的销量，但对于每天固定拜访小型零售终端的总销量是可以找到其规律的。
为了掌握每个零售店的总销量变化规律，还可以把每天每个规格产品的销量做出明细表，相同路线的明细表放在一起进行比较，画出销量周期图，再根据周期图来确定不同产品的送货量，这样，产品断货率就会大大降低。
另外，货架上经常要补满货。
高回转商品至少要有比购买周期多
一周的安全库存
乐百氏饮用水公司成立之初，就从规模化经营角度制定了一个目标：用三年的时间在桶装水这个行业做到四个中国第一，即市场覆盖率第一、销量第一、赢利第一、在70%的区域市场做到第一。
同时，紧紧围绕深度利用乐百氏大品牌的资源打击小品牌、提升顾客综合价值与满意度等战略，创造性地进行了精细的战术执行。
战术一：营销渠道的创新确保品牌中高档形象的树立，科学的渠道政策与加盟点实现双赢
乐百氏进入桶装水市场之初，行业内最普遍的渠道模式是：供应厂商－水站－消费者。
这些水站同时经营几种品牌桶装水，还经营各种杂货。
由于他们多是独立经营者，没有任何桶装水品牌对其有约束力，送货不及时、扰民、不礼貌等现象时有发生。
乐百氏管理者考虑到这种水站的服务和形象不利于表现出乐百氏的高品质、全国性大品牌的形象，便全力推出新的营销渠道——乐百氏连锁专卖水站。
同时，为尽快抢占市场，采用特许加盟的方式
战术二：人性化的服务提升产品综合价值和客户满意度
桶装水需要上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料等差别很大，服务的内涵显得更丰富复杂和重要。
加盟专卖的通路战略使服务升级有了一个高效的运作平台。
乐百氏饮用水
公司要求加盟专卖店有统一的招牌、店面形象，对所有送水工人进行专业的培训，对专卖店的行为规范、服务流程、用语、动作（如及时送水、送水员进入客户家庭的礼貌用语、衣着整洁等）都有详细的规定。
乐百氏在行业内率先向消费者推广饮水机的使用知识，免费为消费者清洗饮水机。
从一些小细节中可以看到乐百氏服务的细致。
乐百氏的送水人员以前是穿鞋送水，为避免弄脏消费者家里的地板，往往会脱鞋进屋，但许多送水工脚汗味非常大，这种情形看似小事，却会非常严重损害乐百氏的形象。
为此，乐百氏的送水工又有了一条新规定——带鞋套送水，进屋时换上。
当这些服务逐渐为同行纷纷采用后，乐百氏又开始寻求更为细致的服务方式。
战术三：专用桶与竞争品牌形成鲜明区隔
乐百氏开业之初，出于成本压力和对桶装水市场的不熟悉，采用通用桶灌装饮用水，然后再贴上纸质标签。
但他们很快意识到：这样很难区分不同厂家的桶装水。
对乐百氏来说，无法显示出品牌具有的高品质价值感，这简直是致命的缺陷。
于是，他们花巨资从日本引进了一套制桶的生产线，生产具有乐百氏知识产权的水桶（申请专利），按CI使用规范在桶上刻注乐百氏标准字样。
别看自己制造专利水桶是一个小小的举动，它使乐百氏桶装水的产品形象明显区别并领先于其他地方品牌，从而确立了乐百氏高品质的市场形象，使一些小品牌即使降价也无法维持原有市场了。
战术四：妙用事件行销，超低成本获得眼球并提升品牌的价值感与档次
乐百氏桶装水的营销是建立在充分利用原有品牌资产基础之上的，在知名度上并不需要下太大的功夫，在传播上最重要的是将自己最有价值的信息更为有效地传达到消费者中间。
从2000年到2002年，乐百氏策划了一系列将乐百氏桶装水与消费者的利益对接起来的新闻传播和互动活动，这些活动对于乐百氏桶装水将一些小品牌“清洗出局”、确立自己在业界的领跑地位立下了汗马功劳。
其中最有代表性的是带消费者到工厂参观以及向“水票”、“黑桶”宣战的新闻传播活动。
观察
乐百氏大不幸：资本化吞蚀自主权
哀怨的，一声叹息；凄情的，江湖两忘。
难道，这就是那个曾经煊赫一时的乐百氏的终极命运？
追忆乐百氏的似水流年，充溢着苦涩味道浮想翩然。
知情人士的爆料唤回了对于乐百氏过往荣光依稀残存的片段旧影，毕竟，今天的乐百氏不再主流。
两个月以来，我们动用北京、广州两地记者深入踏访调查，一旦隐秘示外的资本面纱徐徐袒露，不由得一时惊觉，时下的乐百氏俨然已是伤痕累累、面目皆非。
当此之时，又该如何置评达能这六年以来对乐百氏随心所欲的把弄？不必裹杂经济民族主义情绪，也不必将达能比做凯雷，二者终究不同，凯雷是资本博资本，达能以资本博实业，遗憾的是，包含“乐百氏案”在内的诸多实例已经证明，擅玩资本的达能在实业领域大逊风骚。
通览、综观达能与乐百氏的资本乱局，我们得出这样的基本结论：当并购投资演化为值得炫耀的公然财技，当自主品牌被强势资本硬性挟制，自主的失却、品牌的沦丧便成为不可回避、无力挣脱的厄运与宿命。
闻知乐百氏今日之窘迫，变身“投资人”何伯权还有心思倒腾“久久丫鸭脖”吗？2001年，“何伯权们”将乐百氏出卖给达能、对他们来说，让度品牌是无风险的高收益。
品牌与企业家精神深切关联，何伯权未能实现企业与品牌的平行进化，也没有倾注激情追逐品牌的可持续价值。
理性的企业主应该具备实现品牌最大化自主的审慎与理性，以达到品牌基因的极大化播扬、传承。
绝对点说，有浓重责任感的企业家甚至应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。
记得那是2005年年初，全国两会召开之前，我赶赴杭州专访宗庆后，话题自然绕不开何伯权。
宗庆后坦称：“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久？”继而，宗庆后悟出，老板缺乏自主控制力企业必定不妙。
资本主控下的品牌自主与存续，需要非凡的经营智慧，卓然的胆识胆略。
“乐百氏案”的警示意义赫然醒目：品牌自主是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”，对内它高于一切，对外则意味着捍卫独立自主的固有权力。
再度布局、资本逞强。
联手蒙牛，达能又在搞酸奶了，乐百氏的梦碎了。