建筑工程项目薪酬制度设计浅议

建筑工程项目薪酬制度设计浅议

2009-11-18 11:20【大中小】【打印】

摘要：本文针对建筑工程施工企业项目经理部薪酬制度设计中存在的程序不合法、内容不合理、缺乏操作性和激励性等问题提出了相应的解决办法，以期对健全和规范建筑工程项目经理部薪酬管理，提高企业工作效率和经济效益有一定的借鉴意义。

关键词：人力资源；薪酬；设计

近几年，国家加大基础建设投资力度，建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中，项目经理部（以下简称项目部）是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才，激发员工的工作热情，这对企业的发展至关重

要。

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定，企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而，随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放，许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强，缺乏战略眼光，缺少必

要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单，不同岗位（专业、部门）之间的薪酬差异制定缺乏依据，没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满，对岗位（专业、部门）之间的协作性产生不良影响，从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后，往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式，对项目部自身缺乏认真的分析，对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解，致使薪酬制度在执行中缺乏操作性，流于形式，

难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关，而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能，项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认，当前国内的很多企业，人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门，甚至没

有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘，人力资源部门（岗位）在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料，对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解，不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制，项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改，薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依

据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构，一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理，没有进行系统的整合，未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成，没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算，往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高，使员工对未来的薪酬期望过高，将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本；如果预算中的人工费用不足，可能使项目部采取比较保守的薪酬水平，将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上，有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨，项目部薪酬水平也应进行一定的调整，由此必然会对项目部当期人工成本总额

产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

（1）同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在，其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

（2）行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理（专业技术）人员。对施工企业而言，行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道，一般包括：政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

（3）国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求，项目部制定的薪酬制度和人力资源管理

相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定，是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为，使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

（4）员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同，员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望，及时进行沟通，在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低，员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此，项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位，建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩，这样才能更好的激励员工提高工作效率，促进项目部整体经济效益的提高。

另外，在项目部整体业绩和员工个人业绩之间，究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为，如果项目部整体业绩水平不高，项目部没有额外的经济来源，无论员工个人业绩如何突出，员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中，对于中低层管理人员，其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀，其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出，就应该得到相应的奖励；对于高层管理人员来说，其工作上的些许失误，都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响，其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更

为直接。

4、平衡几种关系

（1）工资总额和人均工资控制。如前所述，在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下，项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要，也

是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是，在实际工作中，为了争取中标，企业往往压低标价，调低投标预算中的人工费用，造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时，应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。