战略不确定性

既然不确定性如此普遍存在，企业家必须习惯于不确定性，并善于与不确定性共舞。首当其中的，应该解决认识问题。第一，必须树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，去除畏惧或消极应对不确定性的思想。第二，形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化。一个好的战略应该具有战略柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。第三，确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。
从表面上看，客观不确定性（或曰随机现象）似乎是或然的、随机的、杂乱无章的、不得而知的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即是我们熟知的统计规律性。比如掷硬币，每一次投掷很难判断是哪一面朝上，但是如果多次重复地掷这枚硬币，就会越来越清楚地发现正反面朝上的次数大体相同。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。
那么，什么是不确定性？简言之，不确定性就是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。
不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷。
四类不确定性
本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、临界性、自组织性和自强化性。根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为四类。
客观不确定性
客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。
由上面的分析可知，在众多不确定性中，需要重点关注的是博弈不确定性；在制定战略中，尤其是在外部环境分析阶段，博弈不确定性是最主要和最根本的。企业家需要转变思维模式，由过去的实体思维，转变为博弈思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中运筹帷幄。单边思维是博弈思维的大敌，博弈思维崇尚双边和多边思维，推崇换位思维和逆向思维，它的核心理念是关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能提前对竞争对手可能作出的所有反应进行反应。践行这样的思维方式，企业将会发现，若能与对手一起创造出双赢（多赢）的局面，而非你死我活的结果，企业自身成功的可能性就更大。换言之，企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。更值得推崇的思路是，考虑在合作与竞争并存的态势下，应该如何制定战略。
驾驭不确定性
20世纪70年代以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的所谓“后现代”企业发展战略理论应运而生。
“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构。上述新的企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征。
从一定意义上讲，前三种不确定性，即客观不确定性、主观不确定性和过程不确定性，与博弈不确定性相比，都微不足道。因为，这些不确定性差不多都是一次性的、单向的、静态的、单层次的、自身的、可控的、小概率的、信息充足的、部分可相互抵消的、有统计规律的，化解不确定性的时间也是相对从容的。然而，博弈不确定性涉及的却是：多次，双向（甚至网状），动态，多层次，多方、多因素，不可控，非小概率，信息不足、非但不能相互抵消、而是互为因果且不断强化，无统计规律可寻、无先前经验可借鉴，化解不确定性常有时间压力、有时甚或很窘迫。
过程不确定性
顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是确定的、既定的、可预见和可控的，主体的指令和决策也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性（如果“小概率”不确定实在难以预见的话），努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
博弈不确定性
博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。博弈不确定性旨在提示：企业思考问题时不能一厢情愿，自说自话，只考虑自身；还要充分考虑到竞争对手或利益相关者的动态，以及他们对企业所做决策的对策，要对竞争对手可能的反应提前加以反应。战略不确定性重点关注的，就是博弈不确定性。
由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。
不确定性概念
随着社会的进步和时代的发展，人们对客观世界认识的重点，正由确定性向不确定性转变。世界在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱却更深刻、更普遍的相对性、无序性、或然性和不确定性。“当今世界唯一确定的就是不确定性”已渐成共识，在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。
总体上，对不确定性的畏惧是人的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄“双刃剑”。正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。
企业在进行外部环境分析时，要充分考虑不确定性，尤其是战略不确定性。战略不确定性常指对企业的战略决策有重大影响的不确定性，对企业生死攸关的不确定性。因此，企业对此必须高可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，力争把损失减小到最低；另一方面，企业应该把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。
主观不确定性
对于同一个客体（事物、事件等），不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的、固有的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，乃至对事物做判断时的心情和天气，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得•圣吉在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响和作用。人们对事物的认识，并不像全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。