通信企业人员素质对组织结构的影响
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。
企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。
个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。
而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。
所以我们选择运用直线－职能制。
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
企业外部环境企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。
企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
信息技术对组织结构的影响
信息技术对组织机构的影响有人说，信息、物质和能源是人类社会发展的三大资源。
工业革命使人类在开发、利用物质和能源两种资源上取得巨大成功,其结果是创造了工业时代。
随着以计算机技术、通信技术、网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展,人类社会正从工业时代阔步迈向信息时代,人们越来越重视信息技术对传统产业的改造以及对信息资源的开发和利用,“信息化”已成为一个国家经济和社会发展的关键环节,信息化水平的高低已经成为衡量一个国家,一个地区现代化水平和综合国力的重要标志。
从企业的角度上讲，企业信息化是为了提高企业整体经营水平而将信息技术与先进的管理思想和方法综合运用的过程，是企业在信息经济时代下提高竞争力的重要手段。
企业信息化不仅仅是一种技术工具的应用，而且是一场激进的组织变革。
信息技术的应用从根本上改变了组织的目标、结构、形态和习惯，可以说，信息技术已经成为影响企业组织结构的一个重要因素。
实际上，对于信息资源和组织结构的关系可以从三方面来理解。
首先，社会的信息化对企业组织结构提出了重大挑战。
其次，企业的信息化进程将给组织变革带来前所未有的机遇，促进了组织运行效率，提高了组织竞争力。
再次，组织结构应该适应企业信息化的要求，积极迎接挑战和及时把握机遇。
本文将重点讨论信息技术对组织结构的影响。
第一章信息技术对组织结构的影响对于信息技术对组织结构的影响，我将从以下几个方面来展开：1、企业组织结构向菱形结构发展组织的变革是流程、组织与人力(human innovation)变革以及信息技术创造性应用的综合。
过多地强调某一方面都会使“组织菱形(business diamond)”失调，因为构成此菱形的要素，即流程、工作职位和结构、管理和测评制度以及价值观和信念等是相互关联的。
如图1所示，环境的变化(客户的需求变化)往往导致流程的变化。
流程又影响了工作职位的性质及采用的组织形式。
工作的性质及工作的组织形式也决定了一个组织必须建立并采用的管理制度，如业绩测评以及员工的报酬等，形成了员工所共有的价值观，它必须与公司流程的设计相配合。
简答题 描述组织结构的特征因素有哪些
简答题描述组织结构的特征因素有
哪些
组织结构的特征因素有哪些
影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
③人员素质。
企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
④企业技术。
关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。
1。
现代管理学——组织的权变
技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想
Technology
（一）组织环境分析
波特五力竞争模型
产业竞争性分析
替代品 （来自其它行业）
关键要素 的供应者
企业间的竞争
消费者
潜在的新进入者
（二）环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于环境因 素的足够信息，并且难以预测外界的变化。
二、组织战略对组织结构的影响
早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展
战略管理模型
反馈
实施外 部分析
制定目 标和任 务陈述 实施内 部分析 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息略实施
战略评价
（一）早期的战略——结构理论
1、目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德， 如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）
——《从优秀到卓越》[美]吉姆·柯林斯
一些卓越公司的做法
先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。
后事 一旦有了合适的人选，便选 择通向卓越的最佳途径。
组 织 的 权 变
Contingency on Organization
组 织 的 权 变
组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响
通信工程设计院项目管理应用的相关问题
一
管理 应用的相关 问题
陈建强 厦 门华络通信设计有限公 司 ５ １０ ６００
员素质是做不好项 目管理 的，无论是提高 人员素 质， 还是信息技术的运 用， 也都必须 项 目管理 ； 流 程再 造 ；信 息 管理 ；知 识 管 进行组织结构和管理的变革。 理 （）强调 以流程为核心 ２ 世纪 ９ 年 代 ４ Ｏ ０ 以 来 。 美 国 和西 方 许 多国 家 开 始兴 起 企 业 动 、 理 化 现有 的过 程 、 现 有 的设 计 院 系 合 将 近年来 ，项 目管理越来越 为企业的管 流 程冉 造 （ｕｉｅｓＰ ｏｅｓＲｅｎ ｉｅｒ ｇ 统 予以强化 ，以符合项 目管理的需要。例 Ｂ ｓ ｓ ｒｃｓ ｅ ｇｎｅｉ ， ｎ ｎ ＲＰ的 从 理层所认识。 目管理在工程行业 、 项 航空航 简 称 Ｂ ） 热 潮 ， 根 本 上打 破 传 统职 能 如，可以把一个设计院的组织结构分 为两 天 、设计 开发领域等许多方面得到广泛的 分工理论的管理 变革 ，为设计院实施项 目 个组成部分 。一个部分是为了完成组织的 应用。 但是 ， 由于项 目管理是运用系统科学 管理 带来 了新 的挑 战和机遇 。 些经常性任务而建立的组织结构（ 良的 改 管理模式 、人 员素质以及对信息技术 “ 能 主导 ” 织 形 式 ）这 部 分组 织 结 构 比 的 原 理 对 工程 建 设 项 目进 行 计 划 、 组 织和 职 组 ， 控制的系统管理方法 ，是一项复杂的系统 的使 用 这 者 是 相 辅 相 成 、 缺 一 不 可 的 。 较稳定 ， 是组织结构的基本组成部分； 另一 工程 ， 因此在应用中失败的比例也非常高。 同时 。还 需 要 通过 对 项 目生 命 周 期 的 全面 部 分 足 为 了完 成 一 些 临 时性 的任 务 而 成 立 本 文 将 结 合 笔者 在 工程 设 计 院 的 实践 对 项 考虑 ，识别、提取对业 务产生影响的关键 的项 目组 ，是 组 织 结构 的补 充 部 分 。 一 目管理如何在我 国的工程设计院得以应用 流程 ，去除或者整合一些影响效率和非增 这也是组织结构柔性化的一种表现形 进 行 探讨 。 值的流 程 。得到 适合项 目管 理的 组织结 式 。 构、 方法和工具。 此外 ， 随着项 目管理的运 项 目管 理 的 基 础 三 、信 息 技 术 的使 用 策 略 也会对管理模式 、 员素 质以及 人 项 目管理是在一定资源如时 间、 资金 、 行和 实施 ， 项 目管理将创造跨越功能部 门界限和 对信 息技 术 的 使 用 提 出新 的需 求 ， 会促 使 人 力、 设备、 材料 、 能源动力等约束条件下。 它们 做 出新 的 改 进 甚 是 变革 。推 行 项 目 以职能为基础 的管理模式 ．此时需要一个 对一个有既定目标（ 质量、 投资 、 度） 进 要求 管理是一个长期的 、 持续改善的过程 。 管理 具有整体挣眭和快速获得信息资源的技术， 的一次性任务进行计划和控制的过程。项 将 组 织 成 员紧 密结 合 在 一 起 。 而 信 息技 术 模式 可以通过借鉴国外先进 经验 、通过管 目管理涉及管理 、 人员素 质、 组织形式、 工 理上的变革来得到改善。信息技术也可以 的运用正好能满 足这样的需求 ，它不仅可 具等 多方面的问题 ，涉及信息学、运筹学、 ｌ ｌ ｌ ｛ 通过更多的投入和策略性的使用得到提高。 以促进 日常业务的ｌ ｛ 进行 ，提高生产 力 决 策科 学 等 多种 学 科 知 识 的运 用 。 它还 要 而人 员素 质的提高不仅受到设计院本身情 及 提 高 生 产 效率 ，而 且 能 对 信 息 有更 好 的 充分 利 用以 电子 信 息 技 术 为 代表 的 多项 高 快 获 况 的 影 响 ，而 且 需 要 员工 不 断 地学 和 接 控 制 、 速 取得 群 体 的 智慧 、 得 外 界 各类 新技术来为最终全面实现项 目目标而服务。 信 息 和 资源 ， 使得 决 策 的制 定 迅速 且 正 确 。 受各种培训，同时还受全社会整体 素质的 实施项 ｌ管理的关键方面包括 ： ｌ ｆ 因此 ， 对成功项 目管理来说， 信息技术是强 影响 。本文主要讨论管理模式和信 息技术 （） １ 设计院的经营管理是以人为本的观 有力的支援 和后盾。 具体来说有以下几点： 方 面 的 问题 。 念和素 质， 直接影响着管理模式的采用。 实 ①信 息 系统 的 使 用 有 利于 形 成 自上 而 下的 施项 目管理更是如此 。如果不经过长期耐 二 、 管理 模 式 及对 策 领导和 自下而上的变革 ，消除组织内部的 项 目管理离不开管理模式的再造 ，其 心的培训 ．员工特别是管理层的综合素质 抗拒 。项 目管理的进行必须依赖项 目经理 就很难 提高 。对很多新的关于项 目管理观 焦 点 在 于 要 使 工作 与 完 成 工 作 的 人 之 间达 的权威领导 ， 由他对整个过程负责 ， 同时设 在全球化 、 市场化和信 念就不可能接受。 这样， 实施项 目管理就失 到最优的适应状态。 计 院领 导 者 必 须 对 项 目经 理充 分 授 权 ，这 息化 三大时代大潮 的背景下 。组织环境 一 去 了 主体 的 支 持 ，也就 谈 不 上 成 功 。 样就会带来管理 层级的减少。因而 只有将 （） ２ 高水平的管理需要高水平的技术支 方 面 呈 现 出 复 杂 多 变的 发 展 趋 势 。 另一 方 决 策 权 更 多地 交 给 前 线 人 员 ，设计 单 位 才 撑 。现代信 息技术的发展给设计院管理带 面 义 为 组 织 对 付这 种 趋 势 提 供 了一 定 的技 能 掌 握 业 主需 求 和 设 计 变 更 ，迅速 响 应 市 来全方位的 、 革命性的影响 。 信息技术在现 术Ｊ具 。这使得管理组织创新呈现出网络 场与业主需 求。信息 系统可以加快信息传 二 代企业管理 中得到广泛应用 ，不仅起到了 化 、扁 平化 、柔性 化 的发 展 趋 势 。 递的效率 ，它不仅可以使设计院过程 内部 促进管理的作用，更 创新 了大量的管理方 长期 以来 。设计院都是按照职能设立 的沟通协调得以 ｌ＊ 进行 ，而且能对项 目 ｉ ｉ ｌ ］ ｔ 按照管理幅度划分管理层。 形成 过程有更好的控制 ，使工作进行得迅速而 法 ，从而实现 了没有计算机时管理者想象 管理部门 ， 不到的管理 目标 。项 目管理也越来越倾 向 了金字塔形的管理组织结构 。 其特点 ①呈 不混乱。②项 目管理需要更多员工的协同 基 结构、 机电 于 依 靠 计 算 机 技 术 手 段 来 解 决 。 诸 如 现 出金字塔形状 ， 层由技研、 作． 需要 员工具有更多的专业知识。 特别 Ｆ ｃｓ ｏ ｖ ｒ 等项 目管理软件在克瓦纳 等组织和各种职能部 门构成 。每个子组织 是对跨专业知识的了解 。而信息系统的使 ｏ ｕ 、Ｃ ｎ ｅｏ 工程公司、 三峡 工 程 得 到 了成 功应 用 ， 得 内部义有 自己的层级机构 ；②所有的下级 用将有到发展和提高 。通过计算机提供的 取 了 良好 的效 益 。 组织都对上级管理者 负责，各子组织和职 协 同工 作能 力 ， 以 增 加 员 工的 反 应能 力 ， 可 ］ （ ） 项 目管理 中蕴 涵着 的管理思 想。 ３ 能部 『负责人对总经理 负责 ；③组织 下 使 生 产 率 得 到 提 高 ，多 人 的交 互 也 给 了 员 不更新管理思想 ，不改变管理体制和管理 共同提供产品与服 务。 工更多的创新意识 ，最终 用户的技能素 质 这种金字塔状的管理结构越来越小适 办法 ，单纯追求 工具的完美和高标 准的人
国有企业沟通困境
国有企业沟通困境概述国有企业作为我国经济的重要组成部分，在市场经济中具有重要的地位和作用。
然而，在沟通方面，国有企业面临着独特的困境。
本文将从以下几个方面进行分析和讨论：国有企业沟通的特点、国有企业沟通困境的主要原因、解决国有企业沟通困境的建议。
国有企业沟通的特点相对于私营企业，国有企业在沟通中存在着一些特点。
首先，国有企业通常具有庞大的组织结构，决策层和执行层之间存在较大的距离，这导致了信息传递的滞后和损失。
其次，国有企业的决策权通常由一层层的管理层掌握，这导致了决策传达到各个层级的困难。
此外，国有企业的员工通常具有较高的工作稳定性，但缺乏进一步提升的机会，这也影响了员工之间的沟通和合作。
国有企业沟通困境的主要原因国有企业沟通困境的主要原因包括组织结构问题、人员素质问题、制度问题等。
首先，国有企业普遍存在组织结构过于庞大和复杂的问题，导致信息在各个层级传递时存在滞后和丢失的风险。
其次，国有企业的人员素质问题也直接影响了沟通的效果。
一方面，国有企业在招聘和培训方面存在一定的不足，导致员工缺乏综合素质和专业能力。
另一方面，国有企业中普遍存在着权力寻租、官僚主义等不良现象，这也阻碍了信息的畅通和互动。
此外，国有企业在制度方面也存在问题，缺乏激励机制和有效的内部沟通机制，导致员工缺乏积极性和主动性。
解决国有企业沟通困境的建议为了解决国有企业沟通困境，需要从组织结构优化、人员培训提升、制度改革等方面入手。
首先，国有企业可以通过优化组织结构，减少层级和决策层次，简化流程，加快信息传递的速度和效率。
其次，国有企业需要加强员工培训，提升员工的综合素质和专业能力，使其具备更好的沟通和协作能力。
此外，国有企业需要加强内部制度建设，建立激励机制，鼓励员工参与沟通和合作，同时加强内部沟通机制的建设，提供畅通的信息渠道和有效的沟通平台。
结论国有企业沟通困境是当前亟需解决的问题。
通过优化组织结构、提升人员素质和改革制度等方面的努力，可以有效地解决国有企业在沟通中存在的问题。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
管理学期末考试试题A参考答案(1)
一、单项选择题（本大题共15小题，每题1分，共15分）1．菲德勒所确定的对领导的有效性起影响因素的三个维度是。
【 A 】A．职位权力、任务结构、领导与下属的关系B．职位权力、领导者性格、领导者素质C．职位权力、下属素质、领导者素质D．下属素质、管理跨度、任务结构2.美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力你还不是一个有效的管理者；反过来说，如果你具备管理技巧和能力，但是不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明：______。
【 A 】A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B.是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者D.有效的管理者应该注重管理技术与管理工具的运用能力，而不必注意管理理论3.关于组织文化的功能，正确的是________。
【 A 】A.组织文化具有某种程度的强制性和改造性B.组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求C.组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失D.组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念4、业务决策，如任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的决策属于。
【 C 】A．风险型决策 B．不确定型决策C．程序化决策 D．非程序化决策5.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构________。
【 C 】A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校6.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？______。
【 C 】A.职能B.产品C.地区D.流程7.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于_____。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
组织工作存在的问题及对策
组织工作存在的问题及对策一、引言组织工作是企业、机构、团队等组织运行的重要环节，对于组织的成败至关重要。
然而，当前许多组织在工作中面临着多种问题，如组织结构不合理、职责不清、权责不匹配、人员素质不高、沟通协调不畅等。
这些问题不仅影响了组织的运行效率，也影响了组织的整体绩效。
因此，针对这些问题提出相应的对策，对于组织的改进和优化具有重要意义。
二、组织结构不合理组织结构不合理是组织工作面临的重要问题之一。
主要表现在管理层级过多，导致决策效率低下；同时，部门之间缺乏协同，各自为政，导致资源浪费。
对策：优化组织结构，减少管理层级，加强部门之间的沟通和协作。
可以采用扁平化的组织结构，提高决策效率；建立跨部门协作机制，促进资源共享和信息交流。
三、职责不清，权责不匹配职责不清、权责不匹配是组织工作中常见的现象。
这会导致工作效率低下，出现问题时互相推诿，难以追究责任。
对策：明确各部门职责和分工，确保每个岗位都有明确的职责和权利。
同时，建立有效的授权机制，使得各级员工能够拥有足够的权限去完成工作任务。
在出现问题时，建立问责机制，追究相关人员的责任。
四、人员素质不高人员素质不高会对组织工作产生严重影响。
由于员工能力和素质不足，会导致工作效率低下，工作质量难以保证。
对策：加强员工培训和技能提升，提高员工的专业素质和综合能力。
同时，建立科学的招聘机制，选拔具备优秀素质和能力的员工加入组织。
对于关键岗位，实行持证上岗制度，确保员工具备岗位所需的专业技能。
五、沟通协调不畅沟通协调不畅是组织工作中常见的困境。
如果员工之间缺乏有效的沟通，会导致信息传递不及时、不准确，进而影响工作效率和团队协作。
对策：建立完善的沟通机制，确保信息的及时传递和有效沟通。
可以采用多种沟通方式，如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，以便员工能够方便地进行交流和信息共享。
同时，鼓励员工积极参与团队协作，加强相互之间的理解和信任。
六、制度不健全，执行不力制度不健全、执行不力会导致组织工作混乱无序，出现问题时无法可依、无章可循。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构指企业内部各个职能部门、岗位及其权利、责任与联系的安排，是企业发展战略和管理的重要组成部分。
在实践中，设计一个合理的组织结构对企业的发展有着至关重要的作用。
一、组织结构设计的原则1.适应企业战略：企业战略是组织结构安排的中心目标和方向，组织结构应该适应企业战略的需要和要求，确保组织结构与企业的战略目标保持一致。
2.确定职责与权限：组织结构需要明确定义各职能部门和岗位的职责和权限，确保企业内部各部门之间工作清晰，责任明确，避免职责不清、工作重叠等问题产生。
3.建立健全管理层级：企业的管理层级应该建立科学合理的组织结构，避免过多管理层级、决策时间过长等问题的产生。
4.考虑员工的反应：组织结构的设计需要充分考虑员工的意见和反应，使他们感受到公司的良好管理和对其工作的支持。
5.保持灵活性：组织结构需要保持一定的灵活性，以便适应外部环境的变化和企业内部的发展需要。
1.企业规模：企业规模是组织结构设计的一个非常重要的因素。
企业内部的规模越大，组织结构的层级也就越多。
2.企业性质：企业的性质和业务范围也会影响组织结构的设计。
例如制造企业需要将生产部门设置在重要的位置，而销售企业需要把市场部设置在组织结构的前沿。
3.发展阶段：企业的发展阶段也是组织结构设计的一个主要因素。
初创企业创立之初公司内部的管理体系比较简单，而随着发展的不断推进，组织结构也会随之进行不断优化和拓展。
4.行业特点：不同行业的企业，组织结构也会存在不同的特点。
例如金融行业对公司的管理要求比较严格，往往需要设置多个部门进行监管。
5.员工素质：企业内部员工的素质和能力水平也会影响组织结构设计的方向。
企业需要根据员工的素质进行组织结构的设计，以便有利于员工充分发挥自己的能力。
三、结论企业的组织结构是企业内部管理的重要组成部分，组织结构的合理设计可以提高企业内部的效率，充分发挥员工的潜力，增加企业的竞争力。
企业内部组织结构存在的问题
企业内部组织结构存在的问题1、战略方向不明，组织机构设置缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营管理有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
国内很多中小企业仅有大概的方向或年度经营目标，有的甚至就是“摸着石头过河”，走一步看一步。
尽管没有明确的企业发展战略，但中小企业都有明确的组织机构，其组织机构是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。
但这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化，年年都要调整，甚至一年调整多次，组织机构调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部环境变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
2、部门职责不清，出现职能重叠和空白组织诊断中最常见的问题，比如商贸类企业市场部和销售部，在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠。
除了职能重叠外，职能空白也很常见，例如中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面职能出现空白。
出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，部门之间存在壁垒，“推诿和扯皮现象”的现象变成常见，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理，严重挫伤员工工作积极性。
3、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多、其管控难度越大，响应反馈的时间越长。
员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没事做，只能副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人力资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性事务很多，基层与中层管理者相对出现“不积极”的工作状态，所有事情往上集中，有的高层误以为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却向外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
中国电信公司的人力资源管理
中国电信公司的人力资源管理摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。
2001年，我国正式加入了WTO。
为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。
2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。
因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。
一、电信运营环境变化、WTO和知识经济对人力资源管理的影响电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。
首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。
一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。
随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。
现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断（近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去）。
管理学-组织结构与人员配置
管理学-组织结构与人员配置组织结构与人员配置组织结构与人员配置是管理学中的一个重要方面，它涉及到组织内部各个部门之间的关系和人员的职责分工，对于一个组织的高效运作起着关键的作用。
在这篇文章中，我将对组织结构和人员配置的相关概念进行解释，并探讨如何合理地设计和配置组织结构与人员。
首先，组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和个人之间的权责关系和沟通渠道。
良好的组织结构可以极大地提高组织的效率和效益，确保各部门之间的信息流动良好，并能在工作中形成协同效应。
常见的组织结构包括功能型结构、产品型结构、事业部型结构、矩阵型结构等等。
不同的组织结构适用于不同的组织形态和发展阶段，选择适合自己的组织结构是非常关键的。
例如，刚刚创办的初创企业可能更适合采用扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和应对市场的变化；而大型企业则更适合采用复杂而有层次感的组织结构，以便更好地管理和协调各个部门的工作。
其次，人员配置是指将组织内的人力资源分配到各个岗位上，实现人员的合理组合和资源的最优利用。
好的人员配置可以提高员工的工作积极性和满意度，使组织的各项工作更顺利地进行。
在进行人员配置时，应考虑到员工的专业技能、工作经验、性格特点等因素，并根据岗位的需求进行匹配。
此外，还应加强人员培训和发展，提高员工的综合素质和能力，以适应组织发展的需求。
同时，也要注重激励机制的建立，通过员工的激励和奖励，激发他们的创造力和工作动力。
但是，在实际的组织运作中，我们也会面临一些问题和挑战。
首先是组织结构的僵化。
一些组织结构设计不合理，过于刻板和僵化，导致信息流动不畅，决策滞后的问题。
解决这个问题的办法是通过组织变革和优化，调整组织结构，打破原有的职能壁垒和部门隔阂，促进组织内部的沟通和协作。
另外一个问题是人员的匹配和配置不当。
有时候，我们无法准确地评估员工的能力和潜力，从而导致错误的人员配置。
解决这个问题的方法是建立科学合理的人力资源管理体系，加强对员工的评估和考核，确保人员的素质和能力与岗位需求相匹配。
企业内部组织结构存在的问题
企业内部组织结构存在的问题1、战略方向不明，组织机构设置缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营管理有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
国内很多中小企业仅有大概的方向或年度经营目标，有的甚至就是“摸着石头过河”，走一步看一步。
尽管没有明确的企业发展战略，但中小企业都有明确的组织机构，其组织机构是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。
但这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化，年年都要调整，甚至一年调整多次，组织机构调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部环境变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
2、部门职责不清，出现职能重叠和空白组织诊断中最常见的问题，比如商贸类企业市场部和销售部，在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠。
除了职能重叠外，职能空白也很常见，例如中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面职能出现空白。
出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，部门之间存在壁垒，“推诿和扯皮现象”的现象变成常见，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理，严重挫伤员工工作积极性。
3、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多、其管控难度越大，响应反馈的时间越长。
员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没事做，只能副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人力资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性事务很多，基层与中层管理者相对出现“不积极”的工作状态，所有事情往上集中，有的高层误以为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却向外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
人工智能技术对企业组织结构与管理方式的影响研究
人工智能技术对企业组织结构与管理方式的影响研究随着科技的迅猛发展，人工智能技术已经逐渐渗透到各个行业，对企业的组织结构和管理方式产生了深远的影响。
本文将从十个方面探讨人工智能技术对企业组织结构和管理方式的影响，以期揭示其带来的机遇和挑战。
一、企业组织结构的重新塑造人工智能技术的引入使企业的组织结构发生了深刻的变革。
传统的垂直式组织结构逐渐被扁平化和网络化的组织形式所取代。
智能化的机器和系统能够承担更多繁重的工作，使得企业中的层级结构减少，信息传递更加快捷和高效。
二、进一步促进信息化建设人工智能技术为企业提供了更多的数据源和信息处理能力，可以帮助企业实现更好的信息管理和决策。
通过智能化的数据分析和挖掘，企业可以深入了解市场和客户的需求，从而更好地制定战略和规划。
三、提升企业决策能力人工智能技术在企业决策中的应用，为管理者提供了更多全面的信息和决策支持。
通过机器学习和智能算法，企业可以进行更准确、更迅速的决策，降低了决策风险和错误率。
四、实现生产流程的自动化人工智能技术的应用可以实现生产流程的自动化，使得生产效率大大提升。
通过机器人和智能控制系统，企业可以减少人工操作，降低成本，并且能够实现24小时不间断的运作。
五、优化供应链管理人工智能技术可以通过智能化的物联网设备和算法，实现对供应链的全程监控和管理。
通过实时的数据传输和智能化的规划和调度，企业可以优化供应链各个环节，提高供应链的效率和透明度。
六、打造个性化的客户体验人工智能技术使得企业能够更好地理解客户的需求，并提供个性化的产品和服务。
通过智能化的推荐系统和客户数据分析，企业能够实现更加精准的市场定位和营销策略，提高客户满意度和忠诚度。
七、提升企业安全防护能力人工智能技术在企业安全防护中的应用，可以帮助企业更好地预防和应对各类安全风险。
智能监控系统和入侵检测系统能够实时监控和分析网络和物理设备的安全状态，及时发现和应对潜在的威胁。
八、助力人力资源管理人工智能技术的引入使得企业的人力资源管理更加科学和智能化。
组织结构效率计算公式
组织结构效率计算公式一、引言组织结构效率是衡量一个组织运行效果的重要指标，它关系到组织的生命力和发展潜力。
为了更好地理解和提升组织结构效率，我们需要了解其计算公式以及相关要素。
本文将详细介绍组织结构效率计算公式，并探讨如何提高组织结构效率，以实现组织的可持续发展。
二、组织结构效率计算公式的定义和意义1.定义组织结构效率计算公式是一个综合评价组织运行效果的量化指标，它反映了组织内部人员、架构和信息流通等方面的协同程度。
公式如下：组织结构效率= 人员素质× 组织架构× 信息流通2.意义组织结构效率的高低直接影响到组织的运行效果和竞争力。
一个高效的组织结构有利于资源的合理配置、提高生产力、降低成本、提高决策效率和执行力。
通过计算组织结构效率，可以发现组织内部的短板，为改进组织结构和优化人力资源提供依据。
三、组织结构效率计算公式的主要要素1.人员素质人员素质是组织结构效率计算公式中的关键要素。
一个高素质的团队能够更好地完成工作任务，提高组织整体效率。
人员素质主要包括专业知识、技能、沟通能力、团队协作能力等方面。
2.组织架构组织架构是组织运行的基础，合理的架构有利于提高组织效率。
组织架构主要包括部门设置、职责划分、层级关系等方面。
一个清晰、简洁、扁平化的组织架构有利于提高组织结构效率。
3.信息流通信息流通是组织内部各个部门、员工之间沟通与协作的重要途径。
高效的信息流通可以保证组织内部信息的准确、及时传递，降低决策失误，提高执行效率。
信息流通主要包括信息传递、沟通机制、反馈机制等方面。
四、组织结构效率计算公式的应用1.企业组织在企业组织中，组织结构效率计算公式可以帮助企业领导人了解企业运行状况，发现潜在问题，并进行相应的调整。
通过提高组织结构效率，企业可以降低成本，提高盈利能力，增强市场竞争力。
2.政府部门在政府部门中，组织结构效率计算公式有助于评价政府部门的管理水平，提高政府工作效率。
组织架构变革的影响因素
组织变革流程企业组织结构再造/p-39554697329.html组织文化与企业再造关键成功因素的认知之研究以自由时/p-34756639721.html组织变革需要经历“解冻”、“改变”和“再冻结”三个阶段，每个阶段都有其特殊的矛盾，每一阶段都需要针对性的对策和计划。
在任何一个阶段没能做好，都会葬送整个改革的成果。
组织架构变革的影响因素企业环境企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。
因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形企业环境企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。
因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。
环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。
环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。
这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。
处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。
在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。
当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。
在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。
企业战略企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。
企业为什么要建立组织结构
企业为什么要建立组织结构
1、组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的
安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、
不同的使命下有不同的组织架构模式。
因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运
营效率，就是合适的组织架构。
2、组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。
否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。
扩展资料
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度主
要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
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输入
建议
择
权
行
动
组织决策过程图
12
组织的有效性
▪ “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的 一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来 作为衡量组织效益的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow）
▪ 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
实施内 部分析
度量和 评价业
绩
战略制定
战略实施
战略评价
19
早期的战略——结构理论
▪ 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler） 于1962年出版了《战略与结构》
▪ 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：
16
相关利益者法
▪ 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。
▪ 有效性——利益相关者的满意程度。 ▪ 指标
利益相关者
有效性标准
所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府
财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
17
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪组织战略对组织结构的影响（18～ 21）
❖早期的战略——结构理论 ❖战略——结构理论的发展
▪ 环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响
18
实施外 部分析
战略管理模型
反馈
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
制定、评 价和选择
战略
战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统
10
二、组织结构中的规范性
▪ization）——指组织中各 项工作标准化程度。
▪ 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。
▪ 规范性影响因素
❖ 职能差异、管理层级
规范性形成的方法
❖ 选拔 ❖ 规章制度、工作程序和政策 ❖ 培训 ❖ 培植良好的企业文化
▪ 人员素质对组织结构的影响
❖ 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题
3
今天的话题
▪组织结构概述（4～ 16）
❖组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 ❖组织的有效性
▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响
4
组织结构的三个核心要素
▪ 复杂性 ▪ 规范性 ▪ 分权性
15
内部过程法
▪ 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和 满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。
▪ 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和 效率。
▪ 指标：
浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用
▪ 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位 之间的差异程度。
▪ 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 并据此形成专业化系统或部门。
▪ 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 生产工序、顾客、地区分布等要素组织
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
9
3、空间分布差异性
▪ 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区 分布上形成的差异程度。
7
2、纵向性差异
▪ 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层 级之间的差异程度。
▪ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制 其下属的人员数。
管理幅度小——高耸式组织结构
管理幅度大——平坦式组织结构
8
管理幅度对纵向性差异的影响
5
一、组织结构的复杂性
▪ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖空间分布差异性（Spatial Differentiation）
6
1、横向性差异
公司（%）
89
82
66
65
62
60
54
51
50
49
39
35
14
系统资源法
▪ 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。
▪ 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。
▪ 指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
11
三、组织结构中的集权与分权
▪ 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 ▪ 分权意义
❖ 管理者个人能力有限 ❖ 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 ❖ 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
能做什么
应做什么 打算做什么 被授权做什么 实际做什么
环
信息
解释与
选
授
执
行
境
▪ 衡量方法
❖ 目标方法 ❖ 系统资源方法 ❖ 内部过程方法 ❖ 利益相关者法
13
目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
。 ▪ 组织有效性——组织完成其目标的能力
目标
盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发
1
组织设计的权变理论（上）
Contingency on Organization Design(Ⅰ)
2
今天的话题
▪ 组织结构概述
❖ 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 ❖ 组织的有效性
▪ 组织战略对组织结构的影响
❖ 早期的战略——结构理论 ❖ 战略——结构理论的发展
▪ 环境对组织结构的影响
❖ 组织环境分析 ❖ 环境不确定性分析 ❖ 不确定性条件下组织结构的设计