【VIP专享】商务谈判 课文案例翻译

P7 Goodbye Doha, Hello Bali 再见多哈，你好巴厘The Doha trade talks are dead. Replace them with a rapid new deal, called the "Global Recovery Round”多哈贸易会谈失败告终。

取代他们的将是一个更快更新的洽谈，名曰“全球复苏回合”贸易和增长向来连在一起。

当经济危机在2008年第一次来临时，世界贸易和增长同时崩溃。

在2009年都恢复了，并且直到今年都做的很好，今年又都滑车了。

减少关税和复杂手续可以促进贸易并支持不稳定的复苏。

这需要鼓励采取行动用一个关乎多面交易的努力来取代失败的多哈贸易会谈。

由WTO在2001年提出的多哈会谈的目标是值得赞扬的。

它尽心尽力的将贫穷国家提到前位，在发展他们的农民进入到富有国家市场途径方面，给与他们特殊的优先权。

它同样很有野心，涵盖了不止是工业产品、农业和服务业的贸易，还包括了一系列与贸易不那么直接相关的事物（比如说：反垄断，知识产权以及外国投资政策）。

根据皮特森研究所，一个智囊团，一年的潜在获益大约在2800亿美元左右。

它的失败是一个悲剧。

坏人们是有力的游说者，尤其是在农业，比如美国的棉花和制糖工业以及日本的大米农民和渔民。

但是在多哈仍然有两个结构上的问题。

第一就是国家的数量。

在1947年第一次世界贸易洽谈结束时，一共有23个国家参加。

当开始举办多哈时，已经有155个。

第二，想法是要完成一个伟大的交易，其中农业、制造业和服务业都需要是自由贸易的。

但是在某些地方要达到一致是如此的困难，以至于WTO的真言“除非全都一致，否则没有一致”被证明是致命的。

问题：为什么在多哈谈判上难以达成协议？Less ambition, more achievement在失去很多可能达成一致的机会之后，一个“最后的截止日期”被设定为2011年12月31日。

在这个日期内同样没有达成。

从那以后，保护主义被更加的放大。

在过去的两个星期里，阿根廷提出了针对美国过量的芒果和牛肉以及针对西班牙过量的生物燃料的抱怨。

与此同时，针锋相对的行为意味着新的限制涵盖了全球贸易的4%，比非洲的出口量还多。

在另一方面，关于这些的争论正在由WTO系统进行审核。

随着多哈的疲软，地域性的选择指向一个多方交易正在新起。

他们并非一无是处，但是区域性的交易试图牺牲圈外人来盈利圈内人，所以全球性盈利只有在他们能够同时契合的情况下达到。

并且这种小范围的交易通常会制定规则——比如说电子和发送的标准——这种标准常常随着区域而改变，所以他们让全球性的交易变得更难完成。

不应该允许多哈回合被拼凑性的区域贸易所取代，WTO的老大，帕斯卡，应该停止它并且在一种“全球复苏回合”之下重建最好的协议。

他应该放弃这种扼杀了多哈的非全有即全无的“单项保证”规定。

相反，会谈应该被分成小块并且允许相互之间独立的进展。

开放协商，这样任何一个成员国都可以加入或退出。

因此，一些协议将不会包括每个成员国。

但是另外一个WTO的指导性纲领——最惠国待遇——应该被采用。

这个规定意味着在一个小团体内达成的任何协议都应该施用于所有WTO成员，即使他们不会互利。

WTO作为中间人的地方性策略将会因此减少对任何人的协商阻碍。

这个全球复苏回合应该关注于制造业和服务业。

制造业占了全部贸易的55%。

有很多方面能够获益：私人汽车、公共汽车和自行车的关税仍然很高。

即使低关税国家保持对高关税国家的选择性。

在美国，滑雪靴的关税为零，但是高尔夫鞋却面临着10%的税，还有xx谢可高达37.5%。

服务业，虽然只占全球贸易的20%但是在XX的基础上更加重要，服务业很难达到自由化。

如果在农业上的进程很慢，那就让它慢吧。

农业保护主义，这是我们报纸所反对的，仍然饿死了数百万人民。

新的愚蠢行为出现了xx：俄罗斯停止了从欧盟进口猪，因为一种会感染牛羊的病毒。

但是一个占据了全球贸易7%的产业不能够XX。

时间应该越紧凑越好。

当G20财政大臣们在2012年十月墨西哥城相聚时，他们将会要求WTO开始实施这个全球复苏回合，并且在WTO下一次盛会，2013年12月巴厘，之前结束。

这对于未来五年内的世界经济将是一个最好消息。

P16 Case study: Why Exclusivity not Possible 为什么排他性不可能几年前,克里斯与欧洲一家小公司的公司进入谈判关于购买新的医疗产品的一种成分。

(一些细节已经改变了公司保护。

)双方结算的价格每磅18美元每年一百万英镑的物质。

然而，双方产生了分歧。

欧洲供应商拒绝只向美国公司出售成分，而美国公司不愿意投资于一个产品,它是基于一种成分，竞争对手很容易获得。

相当犹豫,美国谈判者协议,提供保证最低订单和更高的价格。

让他们震惊的是,供应商仍然不愿意只向美国公司提供，即使没有机会接近一百万英镑卖给其他任何人。

谈判似乎走进了死胡同,与美国谈判代表对于如何推进交易。

更糟糕的是,他们的关系恶化,双方都信任对方继续讨价还价的善意。

此时陷入困境的美国团队引进了克里斯帮助改善关系。

他并不止于此。

听事实之后,他问欧洲人一个简单的问题:为什么?他们为什么不给美国公司,独家提供,将购买尽可能多的成分产生?结果使美国人感到惊讶。

排他性要求供应商的老板违反与他的表妹达成协议,每年购买250磅原料当地出售的产品。

有了这些新知识,克里斯提出了一个解决方案,允许这两家公司很快结束欧洲公司将提供排他协议。

除了每年几百英镑的供应商的表亲。

回想起来,这个解决方案似乎是显而易见的,但在实际的谈判,正如我们所看到的一样，课堂模拟与经验丰富的生产商,解决这种类型的问题是极其罕见的。

这是因为大多数的谈判者都会错误地假设他们已经了解了对方的动机,因此,不要进一步探索它们。

P56 Case Study：Negotiations faced by the CEO of a regional furniture manufacturer 所面临的区域家具制造商的首席执行官区域家具制造商的首席执行官一天时间安排的非常紧。

他会见了代表团市长办公室,讨论他们的要求关于他们公司赞助的新城镇的青年体育运动场。

之后,他将与公司的律师参加一个会议,律师代表下岗员工声称年龄歧视。

然后他会与销售人员在当地一家餐馆共进午餐,庆祝他们超过他们的季度销售目标。

午饭后,他会见销售经理,关于经理要求增加销售人员的佣金率,并等待回应。

之后,他需要回顾一些投标者的提案关于车间内升级设备的重要部分。

今天的最后一件事就是跟另一家家具公司的负责人探索合并的想法。

问题：1.这一天有首席执行官要进行多少次谈判？2.他是否面临相同的谈判情况？如果不是，不同在哪？3.你觉得什么样的战略最适合怎样的谈判？P57 Introductory Case Study：Opening Atmosphere 开放的氛围一家美国公司将与一家日本公司在东京举行谈判出售其生产线，美国人对结果非常乐观，因为他们相信在讨论中他们产品的优势肯定会赢。

在开放的谈判中，美国一方表现出极大的自信，他们的技术多么先进，意识到如此合理的价格，以及满意的售后服务。

但日本代表似乎有点僵硬，继续保持沉默。

美国人结束讲话的时候，却发现日本代表脸上困惑的表情，他们要求日本发表问题，但令人惊讶的是，日本人说他们无法理解。

美国代表感到沮丧，不得不重新开始陈述。

他们之前的兴奋已经消失。

谈判的气氛已经从一个热情的由美国主导的转向日本人压抑的态度。

在介绍的情况下，日本代表真正理解每一个美国一方表达的问题。

但美国一方建造的热情的气氛，日本一方几乎不能接受一个提议。

因此，为了改变他们被动的角色，日本谈判代表采取了战略举措在谈判开场阶段。

在开场阶段的谈判,谈判互相问候、介绍和他们的身份,并探索对方的意图或位置,以影响和操纵谈判的过程并获得一个有利的地位。

是否交易或投资,购买或出售,开放的方法和大气对谈判的发展非常重要。

p90 Recruitment negotiation 招聘洽谈ABC公司，消费者导向的制造商，确定了从高水平的竞争对手的市场和销售部门的人都想雇佣一个优秀的招聘者。

作为各部门的系统分析员要利用女人的特征，并在消费品上体现她的背景的价值。

像许多组织一样，ABC公司迅速将其内部系统计算机化。

然而，在这两个行业的类型和计算机系统训练的人的数量是有限的。

眼前是如何从本质上处理那些想要雇佣这些新人的两部门的问题。

他们应该如何解决烦恼？有关于这个问题的综合解决方案。

一是要找到一些权衡。

例如，一个更深入的调查发现，两部门的主要利益是不同的。

营销部门更关注的是合格的计算机专业人才的长期需求，而销售部门更关注的是眼前的需要去处理销售和营销数据库的工作。

因此，以营销部门录用新员工，并赋予她数据库合并的全部责任、交易的两个问题来达成协议。

除了权衡性的策略，还有其他的策略。

第一是添加特别重要问题的谈判。

通过添加问题的谈判，在最初的谈判期间，一方可能在对一些额外的无关补偿给对方问题的谈判中得到他们想要的东西。

例如，假定销售和营销部门也在争论哪个部门应该为新数据库付钱，销售部门同意雇佣新员工和支付各自所需要的信息库（数据库）费用。

增加重要问题谈判增加了权衡潜在的问题。

第二个可能的策略是削减成本，要求一方得到它想要的东西，而其他的让步，减少或消除相关的成本。

例如，如果营销部门需要招聘者的全部技巧，而销售部门只需要有电脑技能的人。

然后，营销部门可以聘请新员工并转移技能较差的员工给销售部。

在这种情况下，销售部可以降低新员工的工资。

第三个策略是获得附加资源。

例如，他们能找到另一个新员工像这个这么好吗？如果是这样的话，每个部门可以得到他们想要的。

第四个策略是寻找一个新的解决方案而不是通常讨论的，需要创建一个新的关注双方根本利益的解决方案。

例如，假设销售部和营销都要从以下好处中招聘新员工：员工的技能；使用这些技能的能力达到一定时间；对数据库合并工作的完成的部门的比例。

然后你可以通过招聘新员工到管理信息系统部门的人员位置与需求产生联系，并明确她的本职工作是销售/营销部数据库的合并，并可以有效于两部门特殊未来项目。

这样的一体化解决方案，重新定义了冲突并确定其潜在的利益各方。

P93 Offer and Counteroffer 报价和还价在一个1968沉闷的雨夜，在美国安德森女士开车在货运卡车后面，或许不耐烦在她面前的运输速度，她四周看了一下卡车，周围路是否清晰而操纵引擎去加速要超车。

还没等她反应过来，她和正从相反的方向迎面而来的汽车相撞了。

安德森女士由于这种可怕的车祸有了永久的伤害。

就在最近，她从索伦森雪佛兰取回了她已经有一些修理完成的车。

安德森女士并没有注意到她前面的驾驶员侧的前照灯是出故障的。