迪士尼产业链
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪士尼乐园，吸引大量游客游玩消费
3.最后是品牌产品和连锁经营。迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。
附：英文版本的公司列表
Studio Entertainment
Distribution Entities
②主题公园在迪斯尼的营业利润构成中，也占据相当重要的地位，1997年至2001年，一直处在第二位，到2002年遭受＂9·11″打击虽有所下降，但由于媒体网络利润的大幅下落反而上升为第一位。
③整个迪斯尼价值链的主要依赖第一位的是媒体网络，第二位的是主题公园，这两项合起来的份额6年平均达到82％，其中1999年和2000年分别达到94％和95％，而对于上游部分影视娱乐的依赖总体下落，2000年到达最低谷2.7％，到2002年也只占9.7％，6年平均份额不到11％。
②总营业利润在1999至2000年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。媒体网络的营业利润从1999年的161．1亿美元到2000年的229．8亿美元，共增长68．7亿美元，占同期总营业利润增长额的78％。
③总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。媒体网络的营业利润从2000年的2298亿美元下降到2002年的986亿美元，共减少了1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102％，其中部分被影视娱乐的少量增长抵消。
迪士尼产业链
一、品牌核心——迪斯尼鼎盛之根本
虽然迪士尼公司从1928年推出《威利汽船》以来已经经历了近80年的发展，但是迪士尼这个品牌的核心却一直都是没有变的。它们就是：
创新- Innovation迪士尼一直坚持创新的传统
品质- Quality迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。
④迪斯尼价值链过于依赖媒体网络和主题公园，主要靠广告和旅游收入。当大的经济环境发生不景气时，这两个行业都会首当其冲受到冲击。这就不难解释近年来迪斯尼的低迷状态了。
营销策略
迪士尼整体商业模式，被称为“轮次收入”（利润乘数）模式：
1.源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。
4.迪士尼媒体网络：
该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括Radio Disney等。另一个亮点ESPN，也是迪士尼控股的。公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道(The Disney Channel)以及一些其他拥有股份的频道。而负责运营迪士尼互联网资产的迪士尼互联网集团也在此部分当中。公司通常自己出资生产制作节目，或者从其他节目厂商购买节目播放权，并且为播放这些节目的附属台站支付数额不等的补偿金。公司的收入则来自出售节目中的商业广告时间。
二、产业价值链
作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络。
迪斯Hale Waihona Puke Baidu集团价值链各部分自形成以来，分别取得了不同程度的发展。它们共处一个价值链条，期望能够通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价值的稳定增长。大致能体现迪斯尼总体价值的变化趋势。
Buena Vista Motion Picture Group
oWalt Disney Pictures
Walt Disney Feature Animation
DisneyToon Studios
oTouchstone Pictures
oHollywood Pictures**
Buena Vista International
oHyperion Theatrical Productions
oDisney Live Family Entertainment
Disney On Ice
Music
Buena Vista Music Group
3.迪士尼消费品：
该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。公司在世界范围内进行公司创造的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可发放的品种包括与迪斯尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等。出版类的许可证包括连环画、艺术图画书和杂志的。许可证经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。除提取使用费外，公司还积极开发拥有自主知识产权的商品，不断寻求可以用于许可证产品的新角色形象，并参与具有许可证意义的出版物的写作和插图的创意工作。此外，公司以“迪斯尼专卖店”向市场直接推出与迪斯尼有关的产品。截至1999年9月30日，专卖店的总数已达728家。公司拥有出版社为儿童和家长提供各种图书，出版《趣味家庭》、《迪斯尼历险》和科普杂志《发现》等期刊。公司下属的软件商迪斯尼互动公司，则主要从事开发和营销家庭和学校使用的计算机教育与娱乐软件以及游戏软件。公司还生产教育用的视听产品，其中包括录影带和电影、招贴画和其他教具。
Miramax
oMiramax Films
oMiramax Home Entertainment
oDimension Films [removed]
Home Entertainmen
Buena Vista Home Entertainment
oWalt Disney Home Entertainment
共享- Community对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。
故事- Storytelling每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。
乐观- Optimism迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心。
尊重- Decency迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人。注：迪士尼中国把这一点翻译成“诚信”。
迪斯尼集团的营业利润在1997年达到峰值，超过43亿美元。事实上，这也是迪斯尼历史上的最高点。随后两年的趋势是下滑，到2000年有一次反弹，达到41亿美元，接近1997年的峰值，但随后就又是下滑，直到2002年下降到28亿，接近1995年的低谷。
1.迪士尼影视娱乐：
整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是世界著名的动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时负责音乐剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。迪斯尼公司在这个产业里属于龙头老大，拥有若干子公司和一批著名品牌，下属的电影制片厂和各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年共生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自己创作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭录影带市场销售。集团名下的各个发行、录像、国际公司代理迪斯尼拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国发行的业务。
④在迪斯尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。提供了迪斯尼价值链各部分营业利润在总营业利润中所占份额的变化情况。
结论：
①1997年到2002年间，在迪斯尼的营业利润构成中，除了2002年，一直是媒体网络占据最高的份额，尤其是在2000年，几乎达到56％。
2.迪士尼主题乐园度假区：
该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造，除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外，同样拥有两艘巨型油轮——迪士尼海上巡航线。另外迪士尼区域娱乐负责运营ESPN Zone主题餐馆，而阿纳海姆运动公司( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队(The Mighty Ducks)”。公司通过各种国内的、国际的广告与促销活动对整个迪斯尼世界的各种游乐项目进行市场营销，以吸引来自各地的游客。每个主题乐园还通过长期协议形式与迪斯尼的其他各公司建立起业务关系。
运用现代企业的管理手段，迪斯尼编织了一个庞大的有机网络，在这个网络中充分发挥领导者宏观统摄全局的作用，为整个跨国公司的发展指明方向与目标。利润，利润，还是利润，迪斯尼仿佛是一个高速滚动的雪球，在世界经济一体化的大趋势下，充分体现了跨国垄断资本的特色。
迪斯尼价值链局部贡献对比分析
①总营业利润从1997年到1999年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落，其中最为明显的就是影视娱乐，从1997年的107．9亿美元下降至1999年的11．6亿美元，减少了96.3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的89％。
oTouchstone Home Entertainment
Buena Vista Home Entertainment International
Theatrical
Buena Vista Theatrical Productions
oWalt Disney Theatrical Productions
3.最后是品牌产品和连锁经营。迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。
附：英文版本的公司列表
Studio Entertainment
Distribution Entities
②主题公园在迪斯尼的营业利润构成中，也占据相当重要的地位，1997年至2001年，一直处在第二位，到2002年遭受＂9·11″打击虽有所下降，但由于媒体网络利润的大幅下落反而上升为第一位。
③整个迪斯尼价值链的主要依赖第一位的是媒体网络，第二位的是主题公园，这两项合起来的份额6年平均达到82％，其中1999年和2000年分别达到94％和95％，而对于上游部分影视娱乐的依赖总体下落，2000年到达最低谷2.7％，到2002年也只占9.7％，6年平均份额不到11％。
②总营业利润在1999至2000年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。媒体网络的营业利润从1999年的161．1亿美元到2000年的229．8亿美元，共增长68．7亿美元，占同期总营业利润增长额的78％。
③总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。媒体网络的营业利润从2000年的2298亿美元下降到2002年的986亿美元，共减少了1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102％，其中部分被影视娱乐的少量增长抵消。
迪士尼产业链
一、品牌核心——迪斯尼鼎盛之根本
虽然迪士尼公司从1928年推出《威利汽船》以来已经经历了近80年的发展，但是迪士尼这个品牌的核心却一直都是没有变的。它们就是：
创新- Innovation迪士尼一直坚持创新的传统
品质- Quality迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。
④迪斯尼价值链过于依赖媒体网络和主题公园，主要靠广告和旅游收入。当大的经济环境发生不景气时，这两个行业都会首当其冲受到冲击。这就不难解释近年来迪斯尼的低迷状态了。
营销策略
迪士尼整体商业模式，被称为“轮次收入”（利润乘数）模式：
1.源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。
4.迪士尼媒体网络：
该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括Radio Disney等。另一个亮点ESPN，也是迪士尼控股的。公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道(The Disney Channel)以及一些其他拥有股份的频道。而负责运营迪士尼互联网资产的迪士尼互联网集团也在此部分当中。公司通常自己出资生产制作节目，或者从其他节目厂商购买节目播放权，并且为播放这些节目的附属台站支付数额不等的补偿金。公司的收入则来自出售节目中的商业广告时间。
二、产业价值链
作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络。
迪斯Hale Waihona Puke Baidu集团价值链各部分自形成以来，分别取得了不同程度的发展。它们共处一个价值链条，期望能够通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价值的稳定增长。大致能体现迪斯尼总体价值的变化趋势。
Buena Vista Motion Picture Group
oWalt Disney Pictures
Walt Disney Feature Animation
DisneyToon Studios
oTouchstone Pictures
oHollywood Pictures**
Buena Vista International
oHyperion Theatrical Productions
oDisney Live Family Entertainment
Disney On Ice
Music
Buena Vista Music Group
3.迪士尼消费品：
该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。公司在世界范围内进行公司创造的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可发放的品种包括与迪斯尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等。出版类的许可证包括连环画、艺术图画书和杂志的。许可证经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。除提取使用费外，公司还积极开发拥有自主知识产权的商品，不断寻求可以用于许可证产品的新角色形象，并参与具有许可证意义的出版物的写作和插图的创意工作。此外，公司以“迪斯尼专卖店”向市场直接推出与迪斯尼有关的产品。截至1999年9月30日，专卖店的总数已达728家。公司拥有出版社为儿童和家长提供各种图书，出版《趣味家庭》、《迪斯尼历险》和科普杂志《发现》等期刊。公司下属的软件商迪斯尼互动公司，则主要从事开发和营销家庭和学校使用的计算机教育与娱乐软件以及游戏软件。公司还生产教育用的视听产品，其中包括录影带和电影、招贴画和其他教具。
Miramax
oMiramax Films
oMiramax Home Entertainment
oDimension Films [removed]
Home Entertainmen
Buena Vista Home Entertainment
oWalt Disney Home Entertainment
共享- Community对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。
故事- Storytelling每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。
乐观- Optimism迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心。
尊重- Decency迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人。注：迪士尼中国把这一点翻译成“诚信”。
迪斯尼集团的营业利润在1997年达到峰值，超过43亿美元。事实上，这也是迪斯尼历史上的最高点。随后两年的趋势是下滑，到2000年有一次反弹，达到41亿美元，接近1997年的峰值，但随后就又是下滑，直到2002年下降到28亿，接近1995年的低谷。
1.迪士尼影视娱乐：
整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是世界著名的动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时负责音乐剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。迪斯尼公司在这个产业里属于龙头老大，拥有若干子公司和一批著名品牌，下属的电影制片厂和各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年共生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自己创作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭录影带市场销售。集团名下的各个发行、录像、国际公司代理迪斯尼拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国发行的业务。
④在迪斯尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。提供了迪斯尼价值链各部分营业利润在总营业利润中所占份额的变化情况。
结论：
①1997年到2002年间，在迪斯尼的营业利润构成中，除了2002年，一直是媒体网络占据最高的份额，尤其是在2000年，几乎达到56％。
2.迪士尼主题乐园度假区：
该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造，除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外，同样拥有两艘巨型油轮——迪士尼海上巡航线。另外迪士尼区域娱乐负责运营ESPN Zone主题餐馆，而阿纳海姆运动公司( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队(The Mighty Ducks)”。公司通过各种国内的、国际的广告与促销活动对整个迪斯尼世界的各种游乐项目进行市场营销，以吸引来自各地的游客。每个主题乐园还通过长期协议形式与迪斯尼的其他各公司建立起业务关系。
运用现代企业的管理手段，迪斯尼编织了一个庞大的有机网络，在这个网络中充分发挥领导者宏观统摄全局的作用，为整个跨国公司的发展指明方向与目标。利润，利润，还是利润，迪斯尼仿佛是一个高速滚动的雪球，在世界经济一体化的大趋势下，充分体现了跨国垄断资本的特色。
迪斯尼价值链局部贡献对比分析
①总营业利润从1997年到1999年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落，其中最为明显的就是影视娱乐，从1997年的107．9亿美元下降至1999年的11．6亿美元，减少了96.3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的89％。
oTouchstone Home Entertainment
Buena Vista Home Entertainment International
Theatrical
Buena Vista Theatrical Productions
oWalt Disney Theatrical Productions