第5章 战略采购
战略采购管理课件
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3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
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（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
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战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
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战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
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3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21
战略采购工作内容
战略采购工作内容一、引言战略采购是指企业根据长期发展战略，在供应链管理中对关键物资和服务进行全面规划、组织和实施的过程。
它是企业战略实施的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
本文将从战略采购的概念、目标、工作内容等方面进行探讨。
二、战略采购的概念战略采购是企业为了实现战略目标，通过对供应链进行有效管理和控制，以获得竞争优势的采购方式。
它不仅仅关注价格和交货期，更注重长期合作伙伴关系的建立和供应链的整体效率提升。
三、战略采购的目标战略采购的目标是通过优化供应链，提高采购效率和质量，降低采购成本，增加企业利润，实现企业战略目标。
具体目标包括：1.提高供应链的可靠性和稳定性；2.降低采购成本；3.提高采购效率和质量；4.建立长期合作伙伴关系，共同发展。
四、战略采购的工作内容战略采购的工作内容包括以下几个方面：4.1 采购战略制定采购战略制定是战略采购的首要任务。
它需要根据企业的战略目标和需求，制定相应的采购战略。
采购战略制定的要点包括：•采购目标：明确采购的目标，如降低成本、提高质量等；•采购策略：确定采购的策略，如集中采购、分散采购等；•供应商选择：选择合适的供应商，建立长期合作伙伴关系；•供应链管理：优化供应链，提高供应链的效率和稳定性。
4.2 供应商管理供应商管理是战略采购的核心内容之一。
它包括供应商的选择、评估和绩效管理等环节。
具体工作内容包括：1.供应商选择：根据采购战略和需求，选择合适的供应商，进行供应商的筛选和评估；2.合同管理：与供应商签订合同，明确双方的权利和义务；3.供应商绩效评估：对供应商的绩效进行评估，及时发现问题并进行改进；4.供应商发展：与优秀供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展。
4.3 采购流程管理采购流程管理是战略采购的重要环节。
它包括采购需求确认、采购计划编制、采购执行和采购结果评估等过程。
具体工作内容包括：1.采购需求确认：与业务部门沟通，确认采购需求；2.采购计划编制：根据采购需求和战略，制定采购计划；3.采购执行：执行采购计划，与供应商进行合作，完成采购任务；4.采购结果评估：对采购结果进行评估，及时发现问题并进行改进。
战略采购管理制度
战略采购管理制度第一章：总则第一条为规范采购行为，提高采购管理效率，促进采购成本降低，保障国有资产管理与利用规范，根据国家法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类采购活动，明确各岗位的职责和权限，保证采购活动的公平、公正、透明。
同时，公司内部各级管理人员和员工应当遵守本制度，并严格执行。
第三条公司采购活动应当贯彻经济、公平、诚信原则，保证采购活动的合法性和合规性，促进供需双方的合作与共赢。
同时，公司的采购活动应当积极回应社会责任，注重生态环保和社会效益。
第四条公司设立采购管理部门，主要负责公司的采购活动和采购管理工作。
采购管理部门由专门人员负责，协助公司各部门进行采购活动，保证采购流程合法、规范。
第二章：采购组织和管理第五条公司设立统一的供应商数据库，供应商应当提供必要的执照和证明材料，经公司审核合格后方可列入数据库。
在采购活动中，公司应当根据需要选择供应商，保证采购活动的合作伙伴具备一定的资质和能力。
第六条公司应当建立完备的采购流程和制度，明确各个环节的责任和权限，并实现信息化管理，提高采购活动的透明、高效、便捷性。
第七条公司应当制定采购合同范本，严格规范采购合同的签署和履行过程。
同时，公司应当建立完善的采购合同管理制度，确保采购活动的合同合规、准确、及时。
第八条公司应当建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期评估和考核。
同时，公司应当制定相应的供应商激励和惩罚机制，保证供应商的质量和服务水平。
第三章：采购流程管理第九条公司的采购活动应当按照国家相关法律法规和公司内部制度执行，不得违法违规，不得滥用职权，不得贪污腐败，确保采购活动的公正、公平。
第十条公司的采购活动应当根据实际需要，制定采购计划和采购预算，明确采购的要求和标准，保障采购活动的合理性和高效性。
第十一条公司的采购流程分为需求审批、招标采购、合同签订、供应商管理、合同履行等环节。
在每个环节，都应当建立完备的管理制度和流程，保障采购活动的合法合规。
9战略采购
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第三节 实施战略采购的策略
三、发展全球供应基地 • 全球性寻源通常是指公司在本国市场外的资源获取过程。 全球性寻源通常是指公司在本国市场外的资源获取过程。 原因： 原因： 1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术和更低的成 本； 进入新市场通常迫使公司在当地建立供应市场。 2）进入新市场通常迫使公司在当地建立供应市场。 • 公司寻求全球资源的动机 获取廉价劳动力； 1）获取廉价劳动力； 2）获取技术； 获取技术； 满足当地需求； 3）满足当地需求； 市场准入； 4）市场准入； 快速响应； 5）快速响应； 平衡贸易与货币风险。 6）平衡贸易与货币风险。 9
战略采购
充分利用供应商能力 促使双方都改进 需要客户有相当强的能力 需要客户有相当强的能力
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。
采购管理及战略采购
采购管理及战略采购1. 介绍采购管理是指组织和管理企业采购活动的过程。
在现代企业中，采购管理被视为一种关键的战略活动，因为它直接影响到企业的成本、质量和供应链的稳定性。
战略采购是指运用战略思维和方法论来进行采购活动，以实现企业长期发展目标。
本文将介绍采购管理的基本概念、采购流程以及战略采购的重要性和实施方法。
2. 采购管理2.1 采购管理的定义采购管理是指企业对原材料、零部件、设备、劳务等资源的需求进行计划、组织、实施和控制的一系列管理活动。
其目标是以最低的成本获取最佳的资源，并确保供应链的稳定性和质量的可靠性。
2.2 采购管理的重要性采购管理在企业中起着至关重要的作用。
首先，采购成本通常占企业总成本的很大比例，因此有效控制采购成本可以明显提高企业的盈利能力。
其次，采购决策直接影响到企业的供应链和产品质量，对企业的运营效率和客户满意度有重要影响。
此外，采购管理还涉及到供应商的选择和评估，对于建立长期合作关系和优化供应链也起着关键作用。
2.3 采购流程采购流程是指采购管理的具体执行过程，一般包括需求确认、供应商选择、合同谈判、订单提交、供货跟踪和评估等环节。
2.3.1 需求确认在采购流程的第一步，采购团队需要明确企业所需的资源类型、数量、质量要求以及交付时间等关键信息。
这一步骤通常需要与其他部门（如生产、质量控制等）进行沟通和协调，以确保需求的准确性和一致性。
2.3.2 供应商选择采购团队需要根据企业的需求和采购目标，对潜在的供应商进行筛选和评估。
这包括考虑供应商的资质、经验、价格、质量、交付能力和售后服务等因素。
通常，采购团队会与供应商进行面谈或招标，以获取更多信息并作出最终选择。
2.3.3 合同谈判一旦供应商确定，采购团队需要与供应商进行合同谈判，明确双方的权责和交付条件，并就价格、付款方式、质量标准、售后服务等具体条款进行协商。
谈判达成一致后，双方可以签署正式合同。
2.3.4 订单提交在合同签订后，采购团队会向供应商提交正式采购订单，其中包括详细的物料清单、数量、价格和交货时间等信息。
第05章 战略采购
2、发挥多功能团队作用
企业内跨职能的合作 多功能团队具有两个重要优势： 包含多项职能的团队能集思广益，提出 更多有创意的解决方案； 多功能团队能进行系统化的采购。
瓶颈物料：
高风险、高复杂度、低价值的物料
杠杆物料：
低风险、低复杂度、高价值的物料
常规物料：
低风险、技术简单、低价值的物料
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价 值最大化。但从实际操作看，价值很难 确定和测量，因此战略团队应尽可能量 化费用，以此进行价值的定性判定。
第三节 整合供应网
供应链（网）
• • • • 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
三、组织变革
流程变革；组织变革；其它支持性技术变革 • 1、对业务流程的影响 • 2、改变组织需求 • 3、信息技术的作用（电子商务、采购信息 管理、决策支持系统）
第二节 创建双赢采购战略的原则
第一节 战略采购的兴起
4、战略采购的特点
充分平衡企业内部和外部资源优势，以降低整体 供应成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原材料 描述直到付款的全过程。 战略采购将采购策略与公司战略紧密结合，与关 键供应商建立战略性伙伴关系。 战略采购通过有效地价值分析，企业甚至比供应 商自己更清楚其所提供产品的生产过程和成本结 构。 战略采购可使企业重新定义如何与供应商进行交 易，降低成本和提高价值贡献。
3、跨地区和跨业务单位的集中采购管理
采购决策中的战略采购与非战略采购
采购决策中的战略采购与非战略采购在采购管理中，根据采购的重要性和影响力，可以将采购分为战略采购和非战略采购两种类型。
战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
而非战略采购则是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
下面将从战略采购和非战略采购的定义、特点、决策要素和实践案例等方面进行详细探讨。
一、战略采购的定义和特点战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度重要性：战略采购对组织的业务目标和战略目标有着重要的影响。
它关乎组织的整体发展和竞争优势，因此需要高度重视。
2. 长期规划：战略采购需要从战略的角度考虑，进行长期规划和决策。
它通常是为了满足组织长期发展的需要，因此需要提前进行准备和筹划。
3. 高风险性：由于战略采购的规模和关联度较高，存在较大的风险。
一旦决策失误，可能会对组织产生重大负面影响，因此需要谨慎处理。
二、非战略采购的定义和特点非战略采购是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
非战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 较低重要性：非战略采购对组织的业务目标和战略目标影响相对较小。
它通常是为了满足日常运营的需求，因此重要性较低。
2. 短期决策：非战略采购一般是根据当前的需求和情况进行短期决策和操作。
它没有长远的规划和战略考虑，更注重即时性和效率。
3. 低风险性：由于非战略采购的规模和关联度较低，相对于战略采购而言，风险较小。
即使出现问题，对组织的影响也较为有限。
三、战略采购与非战略采购的决策要素在进行战略采购和非战略采购决策时，需要考虑的要素有所不同。
1.战略采购的决策要素：（1）供应链战略：需要确定采购是否与组织的供应链战略一致，是否能够对供应链带来竞争优势。
（2）风险控制：需要评估供应链中的各种风险，并制定相应的风险控制措施。
战略采购管理制度
战略采购管理制度一、绪论在当今全球化的市场竞争环境下，采购管理已经不再是一个简单的买卖过程，而是一个战略性的决策。
在企业运营中，采购管理对于成本控制、质量保证以及供应链管理等方面都具有重要意义。
因此，建立一套完善的战略采购管理制度，对企业的发展具有重要意义。
本文将介绍战略采购管理制度的基本框架和关键要素，以及如何有效地执行战略采购管理制度。
二、战略采购管理的概念战略采购管理是指以企业的整体战略为导向，通过对供应链的有效管理和优化，以最低的成本获取高质量的产品和服务，从而为企业创造价值。
战略采购管理的目标是在保障供应链稳定和质量的基础上，最大程度地降低采购成本，提高采购效率，增加企业竞争力和盈利能力。
三、战略采购管理制度的基本框架1. 采购管理的目标和原则战略采购管理制度的目标是以企业整体战略为导向，优化供应链，降低成本，提高效率，增加企业附加值。
在实施战略采购管理制度时，应遵循以下原则：1）合理采购，实现最佳匹配；2）供应链协同，实现供应链上下游交互；3）持续改进，实现采购管控优化。
2. 采购组织架构为了有效地实施战略采购管理制度，企业应当建立一个专门的采购组织架构。
这个组织架构应该包括采购部门、供应链管理部门和质量控制部门。
采购部门负责采购决策和供应商管理，供应链管理部门负责供应链的规划和协调，质量控制部门负责对采购产品和服务的质量进行控制和管理。
3. 供应商管理供应商是企业采购管理的重要对象，供应商的选择与管理直接关系到采购成本和产品质量。
因此，企业应当建立一套有效的供应商管理制度，包括供应商的评估和选择、供应商的合同管理以及供应商的绩效评估和奖惩机制等。
通过供应商管理的有效实施，可以保证企业的供应链稳定和质量一致性。
4. 采购成本管控成本是企业采购管理的重要方面，采购成本的控制直接关系到企业的利润水平。
因此，企业应当建立一套完善的采购成本管控体系，包括成本核算、成本分析、成本控制和成本优化等环节。
第5章 战略采购
第四节 利用供应商进行创新
• 利用供应商进行创新是指企业与供应商一起对 技术进行研发和管理。 • 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标 成本。 • 1、范围限制
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要加入 新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 • 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： • （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的 边界； • （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的 边界。
一、战略采购的兴起
二、创建双赢采购战略的原则
三、整合供应网
四、利用供应商进行创新
五、发展全球供应基地
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战略采购
战略采购（Strategy Sourcing）是由著名咨询
企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次
提出的一种有别于常规采购的思考方法；是一种
系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
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第二节
创建双赢采购战略的原则
把供应商数目优化视为一种必然结果； 发挥多功能团队作用； 跨地区和业务单位集中管理采购； 实施严密的全球调研； 考察持有总成本； 细分费用支出；
量化收益；
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第三节
整合供应网
• 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的 称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而 产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了 纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是 一条链。
5、依赖简单的工具和分析技术；
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二、供应网整合过程
第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一 的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
采购管理中的战略采购与谈判技巧
采购管理中的战略采购与谈判技巧在当今竞争激烈的商业环境中，采购管理对于企业的成功至关重要。
而在采购管理中，战略采购和谈判技巧是两个关键要素。
本文将探讨战略采购的概念和重要性，以及一些有效的谈判技巧。
战略采购是指在采购过程中制定长期目标、规划采购策略，并与供应商建立战略合作关系的一种采购方式。
战略采购的核心是将采购纳入企业的整体战略规划中，以实现企业的长期目标。
战略采购不仅仅是简单地选择供应商，而是要与供应商建立稳定的合作关系，共同实现双方的利益最大化。
通过战略采购，企业可以降低采购成本，提高产品质量和服务水平，增强市场竞争力。
在进行战略采购时，企业需要考虑多个因素。
首先，企业应该明确自己的采购目标，包括降低成本、提高质量、缩短交货周期等。
其次，企业需要评估供应商的能力和信誉度，选择合适的供应商。
此外，企业还需要考虑供应链的可靠性和稳定性，以确保供应链的顺畅运作。
最后，企业应该与供应商建立长期的合作关系，并进行有效的沟通和协调。
在进行战略采购时，谈判技巧是至关重要的。
谈判是一种双方互动的过程，旨在达成双方都能接受的协议。
在谈判中，双方需要充分了解对方的需求和利益，以找到双赢的解决方案。
以下是一些有效的谈判技巧。
首先，双方需要进行充分的准备工作。
在谈判之前，双方应该了解对方的需求和利益，并制定自己的谈判目标和策略。
双方还应该收集相关的市场信息和竞争情报，以增加自己的议价能力。
其次，双方需要保持积极的沟通和协商态度。
在谈判过程中，双方应该充分表达自己的观点和需求，并倾听对方的意见。
双方应该尊重对方的利益，并寻求共同利益的平衡点。
另外，双方需要灵活运用不同的谈判策略和技巧。
例如，双方可以使用竞争性谈判策略，通过比较不同供应商的报价和条件来获取更好的交易条件。
双方还可以使用合作性谈判策略，通过建立信任和合作关系来实现长期合作。
最后，双方需要在谈判中保持冷静和理性。
谈判是一个情绪化的过程，双方应该尽量避免情绪化的行为和言辞。
如何进行战略采购管理
如何进行战略采购管理战略采购管理是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要精确把握市场需求，制定合理的采购战略，以确保企业的持续发展和增长。
本文将从战略采购管理的定义、重要性以及实施步骤等方面，探讨如何进行战略采购管理。
战略采购管理是指企业通过对供应链的全面考虑和有效管理，以达到降低成本、提高质量、增加供应商合作等目标的一种管理方式。
它不仅仅是简单的采购活动，更是一个系统性的战略决策过程。
战略采购管理的核心是通过合理的资源配置和供应链优化，实现企业战略目标的最大化。
首先，战略采购管理的重要性不可忽视。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要通过降低采购成本、提高采购效率来增强自身竞争力。
战略采购管理可以帮助企业实现这些目标，提高企业的市场竞争力。
此外，战略采购管理还可以帮助企业建立稳定的供应链，确保供应链的稳定性和可持续发展。
其次，实施战略采购管理需要遵循一定的步骤。
首先，企业需要进行采购需求分析，明确自身的采购需求，并对市场进行调研，了解供应商的情况。
其次，企业需要制定采购战略，确定采购目标和策略，包括采购成本、质量、供应商选择等方面的考虑。
然后，企业需要进行供应商评估和选择，根据供应商的能力、信誉、价格等因素进行综合评估，选择最适合的供应商。
最后，企业需要建立供应链管理体系，加强与供应商的沟通和合作，确保供应链的顺畅运作。
在实施战略采购管理过程中，企业还需要注意一些关键问题。
首先是风险管理。
企业在采购过程中可能面临供应商破产、原材料价格波动等风险，需要建立相应的风险管理机制，降低风险对企业的影响。
其次是合作关系管理。
企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共同发展和合作，实现互利共赢。
此外，企业还需要关注采购过程的效率和效果，通过信息化手段提高采购过程的效率和透明度。
最后，战略采购管理需要不断优化和改进。
企业应该定期评估采购战略的执行效果，根据市场变化和企业发展的需要，及时调整和优化采购策略。
采购策略
战略采购（Strategic Procurement）战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。
所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展？如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：1、供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化2、发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策3、各品种采购模式的确定和优化定期分析各··品种的采购模式制订优化的计划并实施4、与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。
如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬IBM或是华为等等的模式。
战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：1．考虑总成本——战略采购的基本出发点“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
战略采购(souring)管理
一、定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
二、战略采购管理的发展前景对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。
又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力 ?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。
但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性回圈。
在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。
在优化采购决策平台项目中。
TC0的概念将成为核心得到重点运用。
因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的回圈过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
采购寻源是采购管理的专业用语。
通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。
阐述战略采购的实施步骤
阐述战略采购的实施步骤1. 确定战略采购目标•分析公司的业务战略和目标，明确战略采购在整体战略中的地位和作用。
•确定战略采购的主要目标，如降低采购成本、提高供应链效率、优化供应商关系等。
2. 制定战略采购计划•分析市场情况，了解供应商的竞争力和市场趋势，制定战略采购计划。
•确定战略采购的时间表和预算，明确资源分配和实施路径。
3. 评估供应商•通过供应商评估体系，对潜在供应商进行评估和筛选。
•考虑供应商的信誉、质量管理体系、供货能力、技术实力等方面的指标。
•选择合适的供应商，建立长期稳定的合作关系。
4. 进行谈判和合同签订•与选定的供应商进行价格、交货期、质量标准等方面的谈判。
•确定双方的权益和责任，签订正式的采购合同。
•在合同中明确战略采购目标和指标，确保供应商按照要求履行合同。
5. 实施战略采购•按照战略采购计划，开始实施战略采购活动。
•监督供应商的交货情况，确保按时按量供货。
•与供应商保持良好的沟通和合作，解决实施过程中的问题。
6. 进行绩效评估和持续改进•对战略采购的各项指标进行绩效评估，分析供应商的表现和采购成本的变化。
•根据评估结果，制定改进措施，优化战略采购的流程和效果。
•定期与供应商进行反馈和沟通，促进供应商的改进和持续提升。
7. 优化供应链管理•将战略采购与供应链管理相结合，优化供应链的各个环节。
•引入先进的信息技术和管理工具，提高供应链的运作效率和灵活性。
•关注供应商的创新和升级，与供应商共同推动供应链的发展。
8. 风险管理•分析和评估战略采购中的风险，制定相应的风险管理方案。
•建立风险预警机制，及时发现和应对潜在的风险。
•进行供应商的风险评估，降低因供应商问题而带来的风险。
9. 培训和人员配备•培训采购人员，提升其战略采购的专业能力和知识水平。
•配备专业的战略采购团队，确保战略采购的顺利实施和管理。
10. 监控和评估•建立战略采购的监控和评估机制，定期进行绩效评估和效果监测。
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二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
Alpha
可调节插 入式 D环
1997
1998
新一代 牵引器
1999
2000
2001
后座中心三 点安全带
Beta车
Gamma车
手工操作 安全气囊 电子碰撞 体重敏感 安全气囊
技术依赖性
图5-5 某汽车企业限制的技术路径图
三、组织变革
流程变革；组织变革；其它支持性技术变革 • 1、对业务流程的影响 • 2、改变组织需求 • 3、信息技术的作用（电子商务、采购信息 管理、决策支持系统）
第二节 创建双赢采购战略的原则
1、把供应商数目合理化视为一种必然结果 • 双赢采购模式要缩减供应基地 供应基地削减应该是某一产品的供应 商数目优化的必然结果，而不是主观目的。 • 供应商数目优化的标准 如果减少一类产品的供应商数目，不 能降低供应总成本，那么就是最优了。
第一节 战略采购的兴起
2、战略采购的目的 • 指导采购部门的所有活动都围绕提高 公司的能力展开，以实现公司的远景计划， 强调对战略性和操作性采购的管理，并将 采购作用整合到公司整体竞争力的贡献中。
第一节 战略采购的兴起
3、战略采购的内容 • 战略采购的内容不仅包括按生产需求来 计划订单和执行订单，同时主导和实施一些 更具战略意义的决策。 • 如：供应链的设计；供应链合作伙伴的 选择和供应商群体结构；自制与外购决策； 发展长期交易合作关系；供应商整合；供应 商基础优化等。
一、战略采购与其它采购方式的比较
消极采购
• 消极的合作关系
战略采购
• • • • • • • • 基于信任的合作伙伴关系 关注是否激励了对方 假定与供应商的目标一致 供应商可能会获得所有的 创造价值 供需关系（合作多于竞争） 充分利用供应商能力 促使双方都改进 需要客户有相当强的能力
• 传统办事员式的采购心理 • 价格接受者的结果 • 供应商没有得到该争得的 利益 • 供需关系（达尔文式竞争） • 需要极大的采购议价优势 • 有可能造成对方不满 • 不能推进协同改进
2、发挥多功能团队作用
企业内跨职能的合作 多功能团队具有两个重要优势： 包含多项职能的团队能集思广益，提出 更多有创意的解决方案； 多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和跨业务单位的集中采购管理
选择集中控制或分散控制应根据商品的不 同而定。可建立一个商品分析计划系统，确定 哪些商品适宜什么样的管理模式。
案例与习题
• 美国本田公司的战略采购管理
• 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理 采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造 商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓 越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面 一直排名第一。 • 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总 裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：‚一切都始于公司的 哲学理念。‛的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立 公司时就作为基础的‚公司哲学理念‛，至今还在继续 使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策 和行动。
•
不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们 的目标会发生冲突。为了避免这种博弈现象，可 以每个月（甚至每周）召开跨职能的会议，在销 售预测、适当的库存目标和生产计划、采购计划 等方面达成一致。
二、供应网有效整合的原则
4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
必须根据预测制定采购计划； 盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计 划，会产生更坏的结果； 保持订单预测与订单的适当分离，才能保证 以最可靠的信息安排采购活动。
• 建立总成本模型 • 本田对成本建模的关注开始于其对成本管 理的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子： ‚假设有人在三年前说：‘我们必须从1998A ccord车型中减少30％的成本。’这看起来是 不可能的。‛但是本田确实做到了。
• 本田之所以能在大型部件上建立起自己的一 套精确的成本模型，很大程度是因为本田善 于充分利用各种资源。本田很早就有一个大 约由24个具有专业产品知识的专家所组成的 核心‚成本研究‛小组，他们与供应商合作， 以开发精确的成本模型。现在在本田，成本 模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还 发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
第三节 整合供应网
供应链（网）
由供应商、制造商、仓库、配送中心 和渠道商等构成的物流网络。
供应链（网）管理
就是指在满足一定的客户服务水平的 条件下，为了使整个供应链系统成本达到 最小而把供应商、制造商、仓库、配送中 心和渠道商等有效地组织在一起来进行的 产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、供应网有效整合的原则
1、用战略的观点构建供应网
供应网的整合需要内部管理和外部管理的 融合。 不能只关注总成本最低、更要注重提升企 业竞争力。
二、供应网有效整合的原则
2、采用有差别的供应政策
• 在一个供应网中，通常某些产品或产品组合 与其他产品相比，成本更高或者所花时间更多。
3、在协商一致基础上进行跨职能的规划
5、战略采购的重要原则
考虑总成本——战略采购的基本出发点。 建立坚实的谈判基础——掌握事实和数据 的信息。 战略合作伙伴关系——以双赢为合作基础。 制衡——双方合作的基础。
二、战略采购的组织能力
共有能力 对任何企业普遍适用的能力，适用于 战略采购的基础工作。 包括总成本建模能力；创建采购战略 能力；建立与维持供应商关系的能力。 特殊能力 获得竞争优势方式的能力。 包括整合供应网（链）能力；利用供 应商创新的能力；发展全球供应基地的能 力。
5、依赖简单的工具和分析技术
企业对供应网的整合过程要依赖一定的统 计分析工具和技术。
三、供应网整合过程
1、选择试验中心区域 2、设定基准，进行基准诊断
该基准应该包括许多性能指标，如订货提 前期、库存周转期和覆盖程度以及交付可靠性。
3、设置合适的目标
目标要反映供应网的战略优势，应该主要 集中在反应灵敏性或效率方面，但要瞄准重点。
（三）设置目标成本
为终端产品设计一个成本目标是这个步骤 中很重要的一环。有三种方法： 1、基于市场价设置目标成本； 市场承受价-期望利润 2、基于成本制定目标； 3、基于价值制定目标。 将消费者的‚需要‛与他们的支付意愿相 比较。
二、利用供应商创新的步骤
1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能 调整以满足市场需求的项目。 • 选择的创新产品也应是一个大产品系列 中的基本设计。 • 重新设计产品开发过程需要一个有高度 积极性的团队。
4、对实验的经验教训进行记录并共享这些 经验和教训。
第四节 利用供应商进行创新
一、关键的创新概念
• 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围边界（限制）、技 术规划、目标成本。这三个方面做得好能带 来非常好的结果。
（一）定义范围边界
•
为了尽可能提高经营的业绩，生产企 业必须把终端产品分解为部件或功能模块， 然后决定如何给供应基地下达某些部件 （或功能模块）的供应任务。有的供应商 分配到的任务可能是单一部件或很小的部 件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。 这种分给指定供应商的责任大小称为范围 边界。
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本
6、细分费用支出
通常按价值和风险将采购物料分为4类 核心物料：
高风险、高复杂度、高价值的物料
瓶颈物料：
高风险、高复杂度、低价值的物料
杠杆物料：
低风险、低复杂度、高价值的物料
常规物料：
低风险、技术简单、低价值的物料
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价 值最大化。但从实际操作看，价值很难 确定和测量，因此战略团队应尽可能量 化费用，以此进行价值的定性判定。
第一节 战略采购的兴起
4、战略采购的特点
充分平衡企业内部和外部资源优势，以降低整体 供应成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原材料 描述直到付款的全过程。 战略采购将采购策略与公司战略紧密结合，与关 键供应商建立战略性伙伴关系。 战略采购通过有效地价值分析，企业甚至比供应 商自己更清楚其所提供产品的生产过程和成本结 构。 战略采购可使企业重新定义如何与供应商进行交 易，降低成本和提高价值贡献。