苹果与三星-平台模式与垂直整合模式的竞争
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素摘要：我们按技术竞争态势把技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。
技术领先战略致力于开发新技术、新领域。
技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势。
在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善以及质量的提高和稳定。
两种模式各有各的优势和劣势，企业选择战略时要综合考两个方面的因素。
一是企业的内部条件。
二是整个行业的外部环境。
综合考虑各种成本风险因素，选择合适的技术战略，以实现企业利润的最大化。
技术领先战略与技术跟随战略简析技术领先战略是指企业自主研发出新技术，开辟新市场，成为市场的领头羊。
这种战略对企业的自主科研能力要求比较高，需要企业内部的R&D 研究开发的支持。
同时由于企业在开拓一个新市场，存在着巨大的风险，因为很可能会出现研究方向与市场需求相背离的情况，这时，企业的研发资金就会被浪费。
很多时候，企业需要引导消费者来接受自己的产品，这其中的营销费用不在少数。
我们知道中国的VCD技术的开创者安徽万燕公司，他们自己研发出VCD。
而当时的老百姓根本不知道VCD是什么东西，万燕公司不得不投入2000万元的广告费用，加之前期的研发费用1600万，万燕公司生产的VCD售价为四五千元一台，所以购买者很少。
由于缺乏持续的资金支持，万燕公司无法继续扩大规模，压低成本，只能眼睁睁地看着自己的研发成果被市场跟随企业利用，而自己公司走向崩溃的边缘。
但是战略领先同时也有其显著的优越性。
战略领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，在早期能够独占市场，获得超额利润。
早期的竞争者比较少，市场份额几乎可以被战略领先者独占。
同时由于产品的独特性，没有其他竞争者的价格威胁，所以价格会比较高，利润也因此较高。
此外，利用消费者先入为主的消费心理，战略领先的企业会获取更多的忠诚用户。
快消行业巨头之一联合利华，从Sunlight香皂起家。
当时市面上没有香皂，联合利华的创始人通过对原有工艺以及配料的改变，生产出了世界上第一批香皂。
分析师：三星的投资活动凸显其操作系统野心
分析师：三星的投资活动凸显其操作系统野心
美国投资公司Sterne Agee分析师肖·吴(Shaw Wu)指出，三星的投资活动表明了该公司在操作系统领域中的抱负。
肖·吴指出：“我们认为，三星正寻求朝硬件、软件和服务的垂直整合平台过渡，从而更加有效地与苹果、谷歌、微软、亚马逊及其他公司展开竞争。
三星一直都在跟英特尔合作开发TIzen操作系统，同时还在硅谷中进行了投资。
”
在三星上个月发布Galaxy S4时，该公司计划并未提及谷歌Android操作系统。
在当前的Android生态系统中，三星已成为最大的Android硬件合作伙伴。
同时，三星昨天宣布与Mozilla达成新的移动浏览器合作关系，且该公司一直都致力于开发Tizen，这可能是进一步的证据，表明三星希望重新安排与谷歌Android 之间的合作关系。
三星这样最有可能的理由是其过于依赖安卓系统；但另一个理由则是，三星在移动领域中有着自己的抱负，希望参与到平台竞争中去。
三星已进行了诸多重大投资：建立了创业公司加速器、一个硅谷研发中心、一个销售和研发园区、以及一个战略和创新中心，这些设施都是全新的或是新近宣布的。
业界人士指出，就如此庞大的投资而言，有理由相信三星正希望在平台市场上分得一杯羹。
但业界人士同时指出，现在的问题在于，苹果iOS和谷歌Android已在移动操作系统市场上占据主导地位，而三星在硬件领域中取得的成功是否足以使其打进这个市场令人怀疑。
肖·吴称：“如果三星想要复制苹果和谷歌的模式以进入平台市场，估计是很难实现的。
目前看来，这方面只有亚马逊取得了一定的成功。
”(。
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素
技术领先战略与跟随战略选择的主要因素摘要：我们按技术竞争态势把技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。
技术领先战略致力于开发新技术、新领域。
技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势。
在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善以及质量的提高和稳定。
两种模式各有各的优势和劣势，企业选择战略时要综合考两个方面的因素。
一是企业的内部条件。
二是整个行业的外部环境。
综合考虑各种成本风险因素，选择合适的技术战略，以实现企业利润的最大化。
技术领先战略与技术跟随战略简析技术领先战略是指企业自主研发出新技术，开辟新市场，成为市场的领头羊。
这种战略对企业的自主科研能力要求比较高，需要企业内部的R&D 研究开发的支持。
同时由于企业在开拓一个新市场，存在着巨大的风险，因为很可能会出现研究方向与市场需求相背离的情况，这时，企业的研发资金就会被浪费。
很多时候，企业需要引导消费者来接受自己的产品，这其中的营销费用不在少数。
我们知道中国的VCD技术的开创者安徽万燕公司，他们自己研发出VCD。
而当时的老百姓根本不知道VCD是什么东西，万燕公司不得不投入2000万元的广告费用，加之前期的研发费用1600万，万燕公司生产的VCD售价为四五千元一台，所以购买者很少。
由于缺乏持续的资金支持，万燕公司无法继续扩大规模，压低成本，只能眼睁睁地看着自己的研发成果被市场跟随企业利用，而自己公司走向崩溃的边缘。
但是战略领先同时也有其显著的优越性。
战略领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，在早期能够独占市场，获得超额利润。
早期的竞争者比较少，市场份额几乎可以被战略领先者独占。
同时由于产品的独特性，没有其他竞争者的价格威胁，所以价格会比较高，利润也因此较高。
此外，利用消费者先入为主的消费心理，战略领先的企业会获取更多的忠诚用户。
快消行业巨头之一联合利华，从Sunlight香皂起家。
当时市面上没有香皂，联合利华的创始人通过对原有工艺以及配料的改变，生产出了世界上第一批香皂。
苹果公司外包与垂直整合(VI)的战略决策(结合理论)
问题：试应用相关理论分析苹果公司在VI和外包上的战略决策。
问题背景：苹果已经推崇了35年的垂直整合模式，采用集成化的硬件和软件发展方式。
例如，iPhone和iPad的硬件和软件都由苹果设计，甚至还配备了苹果自主开发的处理器。
这种整合使得苹果在移动计算市场异军突起。
苹果前不久发布第三代iPad时再次展示了该公司的整合能力。
这款新产品内置4G模块、高清显示屏和速度更快的处理器。
2011年2月，美国总统奥巴马参与的硅谷杰出人物聚餐上，奥巴马打断苹果创始人乔布斯的谈话，向乔布斯提了一个问题：为什么不能让苹果Iphone、IPad 在美国制造？为什么不能把这些工作机会带回家？当时乔布斯给出了一个非常明确的答案：这些工作不会回来。
苹果将不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。
在当前的形势下，苹果已经找到了平衡垂直整合与外包模式的方法。
例如，苹果专注于设计和整合，但中国外包设备制造商富士康则负责组装iPad和iPhone。
决策分析：理论一：核心能力和优劣势理论从企业的核心能力来看，苹果公司的核心能力有以下几点：（1）研究和开发能力。
（2）不断创新的能力。
（3）实现新技术和发明创造的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
另一方面，考虑苹果公司比较薄弱的非核心能力：制造能力。
苹果的制造部门效率低下，人力和管理成本高昂。
据统计，美国工厂和富士康生产同一型号的产品，结果是美国投入更多的人力，而产出效率只有富士康的80%，劣质产品的比率也要高出很多。
这使得苹果公司产出的产品在IT业低利润化的时候几乎无竞争力。
综合上述核心能力和优劣势的分析，结论变得清晰。
苹果公司的资源是有限的，要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的。
在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势，必须保留其最具竞争优势的研发和创新能力，而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源去实现完成，即外包制造业务。
苹果手机和三星手机的市场营销策略比较研究
苹果手机和三星手机的市场营销策略比较研究，不少于1000字华为公司是一家中国的科技企业，直接面向消费者销售消费电子产品，主营业务包括智能手机、平板电脑、笔记本电脑、网络设备等。
它的手机产品堪称国际市场中的一支重要力量，不仅在中国市场占有较高的份额，而且在海外市场也实现了极速增长。
那么，华为手机的市场营销策略是什么呢？1.品牌定位品牌定位是企业战略中的重要一环，可以从营销、产品、价格等方面进行定位。
华为手机定位主要是面向年轻人、高端消费群体。
这就要求华为在产品设计、外观、功能、性能上要与众不同，满足年轻人的品味和需求，同时在设计时要突出体现出华为手机的高级感和科技感。
2.创新设计华为手机的外观设计经常得到消费者的认可。
手机产品的设计与时俱进，不断引领时尚潮流，满足年轻人对个性化和时尚的需求。
华为手机一直强调“科技美学”的理念，注重设计细节和用户体验。
创新的设计激发了消费者的购买欲望，加深了他们对品牌的认可和信任。
3.关注用户需求华为手机注重用户需求，通过关注用户的购买行为和使用习惯等方面的数据分析，合理的制定产品规划，不断推出新产品，提供全面的用户服务。
同时，华为将产品研发定位于开放合作，积极协同全球行业伙伴，整合全球资源，汇聚全球化生态附加值，重视与用户的互动，不断调整产品功能和用户体验，使得用户持续对华为的产品感到满意。
4.品牌宣传广告宣传和营销推广对于手机产品品牌的重要性，华为手机很注重品牌宣传。
华为手机推出的广告模式和口号很贴近消费者，满足了消费者的品牌认知需求。
此外，华为手机采用大量的网络和传媒宣传方式，打造一系列品牌形象活动，使其品牌形象更加深入人心。
总的来说，华为手机的市场营销策略得到了成功的验证，在市场中保持了强劲的竞争力。
这不仅是由于它不断推陈出新、不断满足用户需求的产品，更是由于能将自己的品牌形象、产品品质和市场营销策略融为一体，推动了华为手机品牌的快速发展。
三星与苹果swot分析
三星：
1.诸如苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐
2.各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低
3.电子产品竞争激烈
苹果：
对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。苹果公司一直为了维持它的有竞争力的位置，苹果也一直重视产品研发和市场。iPod和苹果Mac机的受需求量是很重要的，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。
5、在广告方面高投入，打造高端品牌形象。
6、四先”战略.即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位.
7、在价格上较苹果的iphone系列要低许多
苹果：
苹果刚刚发布了2012年第一季度的销量报告，数据显示，在这一季度苹果共卖出了3510万台iPhone，增长88%。共卖出1180万台iPad，增长151%。Mac电脑的销量增长了7%，达到400万台。这样iphone让苹果公司获得了一整个系列的新人群购买苹果旗下的其他部分产品。另外品牌很重要！苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。如此强大的忠诚度意味着苹果公司不仅可以吸引新的顾客，它还能让他们成为“回头客”。他们购买更多的产品或服务，而且公司也有机会引导他们购买其新产品
劣势（W）
三星：
1、没有达到专业的3G标准
2.产品个性话不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势
3.价格较其他品牌偏高，性价比要比苹果的低
苹果：
1、苹果的屏幕较三星而言较脆弱
2、苹果公司出售了大约2千2百万台iPod播放器并通过它旗下的音乐商店出售了5亿多首歌曲。这个数目占全美合法下载的音乐总数的82%。苹果公司很坚决，但是一旦它对音乐制作人屈服的话，这将成为该公司的一个商业弱势。
三星市场营销策略分析
三星市场营销策略分析三星市场营销策略分析时下最流行的元素非手机莫属，无论是在路上、吃饭、上班等地方，随处可见人们低头拿着手机匆匆而行。
而苹果手机更是开启了智能手机的大潮，三星手机更是紧随其后。
三星手机虽与苹果手机在操作系统方面不一样，但他们无疑是对方最大的竞争对手。
一、态势分析（一）苹果公司优势：其品牌影响力极大，并且产品设计水准和研发能力都极高，因在电子出版、多媒体领域的出色表现和合作伙伴的多样化，产品的市场认可率不断增加。
劣势：研发成本投入极大，其系统目前只适用于其产品，兼容性不好。
机会：市场需求量大，潜在市场机会巨大。
威胁：市场竞争激烈，更新换代快。
（二）三星电子公司优势：知名度高，售后服务体系强大，有三星集团资源作为后盾。
劣势：产品过于多样化，研发成本不断攀升，产品生命周期短。
机会：在中国地区占地理优势，其文化和品牌容易传播。
威胁：企业整体效应受半导体产品和纯平显示器市场影响，研发压力大。
二、市场营销4P分析（一）苹果公司1.产品：苹果公司硬件产品和软件增值服务并行，创造出了一个全新的软件产品市场，不仅为其文化、捆-绑和整体营销模式奠定基础，还以高端产品为定位，抓住其受众消费特征。
以其良好的质量和时尚的外观，吸引了众多消费者。
2.价格：以缩短产品生产周期的方式，加快产品的更新节奏，促进消费者进行消费的方式，来取得较大的利润。
苹果在新产品发布后，会停止旧产品的宣传，而新产品的价格也在不断攀升。
3.渠道：苹果在各地进行零售店免费体验，打造全新的数字生活体验，有效地挖掘了潜在的客户市场，使体验用户成为它的消费者或潜在消费者。
4.促销：其高保密性和预发布的宣传方式，大大的提高了消费者的产品关注度，形成一种供不应求的“饥饿营销“方式，这种强烈的营销方式影响不断扩大，增加了潜在的客户群体。
（二）三星电子公司1.产品：通过从核心产品、形成产品和外延产品三个层次来研发产品，三星的所有电子产品均满足消费者的需求，并且，其通过提升品牌价值、提高产品质量和增强产品设计等方式来吸引消费者的注意力。
手机市场竞争战略分析报告
手机市场竞争战略分析报告引言手机市场作为现代社会信息通信技术的重要组成部分，在全球范围内发展迅速。
随着移动互联网的兴起和人们对智能手机的需求不断增长，手机市场竞争也日益激烈。
本文将对手机市场的竞争战略进行分析，以期为手机制造商提供参考和建议。
1. 市场概述手机市场是一个庞大而复杂的市场，涉及到各个细分市场和消费群体。
根据数据统计，全球手机用户数量已经超过了70亿人，并且仍在不断增长。
市场上的手机品牌众多，竞争激烈。
主要的手机品牌有苹果、三星、华为、小米等。
2. 竞争对手分析2.1 苹果苹果作为全球知名的手机品牌，以其高品质、高性能和高价格而著称。
苹果一直以来注重产品创新和用户体验，在市场上有着广泛的用户基础。
然而，苹果面临着高端市场份额受到挤压、竞争对手不断崛起的挑战。
2.2 三星三星作为全球最大的手机制造商之一，以其多样化的产品线和技术创新而闻名。
三星在市场上拥有广泛的产品覆盖面，并且注重不同市场和消费群体的定制化需求。
然而，三星也面临着来自中国品牌的竞争和高端市场份额下滑的压力。
2.3 华为华为作为中国最大的手机制造商之一，以其高性价比和领先的技术实力而备受关注。
华为在全球范围内拥有庞大的用户群体，并且在5G技术方面取得了重大突破。
然而，由于国际贸易摩擦和安全顾虑，华为在海外市场面临一定的挑战。
2.4 小米小米作为中国本土品牌，以其良好的性价比和强大的品牌影响力而获得广泛认可。
小米注重线上销售和社群运营，在市场上的口碑良好。
然而，小米也面临着国内竞争对手的不断崛起和品牌的国际化进程中的挑战。
3. 竞争战略分析3.1 产品创新在手机市场竞争中，产品创新是各个品牌的核心竞争力。
手机制造商需要不断推出新的产品以满足消费者的需求。
产品创新不仅包括硬件的革新，还包括软件的升级和用户体验的改善。
例如，引入新的摄像技术、增加屏幕显示效果和提升系统性能等。
3.2 差异化定位差异化定位是手机品牌在竞争中脱颖而出的关键。
三星何以能抗衡“苹果”？
三星何以能抗衡“苹果”？作者：徐赋葆来源：《现代工商》2013年第04期三星与苹果专利大战的硝烟，似乎已经渐渐退去。
一场官司，耗时一年多，“战线”波及全球十几个国家，以苹果的胜利暂时宣告结束。
两大消费电子行业巨头，能够把仗打得这么久，战线拉得这么长，这说明了这个问题：三星已经成为可以与苹果比肩的竞争对手。
从普通的韩国企业到如今能与苹果抗衡，三星能够取得今天的业绩绝非偶然。
可以说，苹果是技术上的天才设计师，而三星则是一个绝顶聪明的商人。
三星集团全球CEO李健熙究竟是以什么样的经商之道，一步一步将三星打造成一个业界奇迹？品牌转型：三星迈出最关键一步早期的三星曾被业界看成是一家生产廉价产品的“山寨”企业，不为消费者所认可，其产品甚至一度成为“地摊货”的代名词。
由于一味模仿别人的技术，制造大量缺乏创新性的廉价产品，采取“过分追求规模化的量产，谋求价格制胜”的营销方式，当年的三星在国际市场上，属于被嘲笑的对象。
李健熙出任三星集团董事长后，为了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。
数年前，三星眼看就要被不景气的制造行业拖垮，危难之际，李健熙果断做出了决定：与其这样耗下去，不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。
也正是在那个时候，三星敏锐地意识到，数字时代的来临，正从根本上改变着世界，也将为整个消费电子行业带来大量洗牌的机会。
于是，三星制定了新的品牌战略，将原来的经营核心，从大规模制造转向自主品牌的生产上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。
基于这样的战略，三星提出了“数字世界”的品牌核心价值观，给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
手机竞争对手调查报告
手机竞争对手调查报告手机竞争对手调查报告随着科技的不断发展，手机已经成为了人们生活中不可或缺的一部分。
作为一个全球性的市场，手机行业竞争激烈，各大品牌纷纷推出新产品来吸引消费者的眼球。
本篇文章将对手机竞争对手进行调查，并分析其优势和劣势，以及市场趋势。
一、苹果公司苹果公司是全球最大的手机制造商之一，其产品以高端、高质量和高性能而闻名。
苹果的手机操作系统iOS具有良好的用户体验和稳定性，而且与其他苹果设备的无缝连接也是其优势之一。
此外，苹果的品牌形象和独特设计也是其吸引消费者的重要因素。
然而，苹果手机的高昂价格是其劣势之一。
相比其他品牌，苹果的手机定价较高，使得一些消费者望而却步。
此外，苹果的市场份额也受到了来自安卓系统的竞争的挤压。
二、三星电子三星电子是韩国最大的电子产品制造商，其手机产品在全球范围内非常受欢迎。
三星的手机具有多样化的产品线，从高端旗舰机到中低端手机，满足了不同消费者的需求。
此外，三星手机的屏幕质量和摄像头性能也备受赞誉。
然而，三星手机在软件方面的优化仍有待提高。
与苹果相比，三星的手机操作系统在用户体验和稳定性方面稍逊一筹。
此外，三星在市场竞争中也面临来自中国品牌的压力。
三、华为华为是中国最大的电子产品制造商之一，其手机产品在国内外市场都有很高的知名度。
华为的手机在技术创新方面表现出色，例如其自主研发的芯片和5G技术。
此外，华为手机的拍照能力也备受好评。
然而，华为在国际市场上受到了一些限制。
由于政治和安全问题，一些国家对华为手机的销售和使用进行了限制。
这对华为来说是一个巨大的挑战，需要寻找其他市场来弥补损失。
四、小米小米是中国一家新兴的手机制造商，其以性价比高而闻名。
小米手机的价格相对较低，但在性能和用户体验方面仍然表现出色。
此外，小米手机的互联网生态系统也是其优势之一，通过与其他智能设备的连接，提供了更多的功能和便利性。
然而，小米在国际市场上的知名度相对较低。
与苹果和三星相比，小米的品牌形象和市场份额还有待提高。
制造业产业链的垂直整合与水平协同
制造业产业链的垂直整合与水平协同制造业作为国民经济的重要组成部分，其发展关系到国家的经济实力和国际竞争力。
而制造业的发展不仅仅限于产品的制造和销售，更在于产业链的垂直整合和水平协同。
一、垂直整合的概念垂直整合，是指企业从供应商到销售商，协同开发和整合生产和销售环节，以实现一条完整的产业链。
垂直整合可以有效优化产业链中的资源配置和流程流转，提高生产效率和市场竞争力。
垂直整合的成功案例之一是苹果公司。
苹果公司将苹果手机的整个产业链垂直整合在公司内部，从硬件、软件、流程到销售等所有环节都由苹果公司自己来完成。
这使得苹果公司可以准确把握市场需求，控制产品质量和售后服务，缩短产品交付时间，增强市场竞争力。
二、水平协同的概念水平协同，是指企业之间在同一产业链中，协同开发和整合生产和销售环节，以实现资源共享和协同发展。
水平协同可以优化产业链中的流程流转和资源配置，提高生产效率和市场竞争力。
水平协同的成功案例之一是三星和LG。
三星和LG都是韩国的电子厂商，他们在同一产业链中协同开发和整合生产和销售环节，通过资源共享和技术创新，提升了整个电子产业的水平，并且扩大了市场份额。
三、垂直整合和水平协同的关系垂直整合和水平协同是相互依存、相互促进的关系。
垂直整合可以为水平协同提供稳定和可靠的供应链，并为产业链中的其他企业提供市场引领和技术支持。
同时，水平协同也可以为垂直整合提供更多的资源和市场机会，并为产业链中其他企业提供产品补充和技术支持。
例如，三星和LG通过垂直整合将电子产业链从硬件到软件一步到位地整合在公司内部，同样也是通过水平协同提高产品技术和品质，共同挑战国际市场。
这种垂直整合与水平协同相结合的产业链模式，以更高的效率提升了企业的市场竞争力，对于实现国家的经济发展目标具有重要的意义。
四、未来发展趋势目前，随着互联网、物联网、人工智能等科技的快速发展，新兴产业不断涌现，传统产业也在不断优化转型。
垂直整合和水平协同将成为未来制造业产业链发展的趋势和方向。
竞争合作案例探讨
竞争合作案例探讨合作是推动人类社会发展的重要方向之一，而竞争也是推动市场进步的重要力量。
然而，在现实生活中，合作和竞争往往并存。
本文通过探讨一些成功的竞争合作案例，旨在说明合作与竞争之间的关系，并探讨在实践中如何更好地互相促进和发展。
案例一：苹果与三星的竞争合作苹果和三星两个科技巨头在智能手机市场上是竞争对手，但同时也是密切的合作伙伴。
这种竞争合作的关系可以追溯到他们之间的专利污染案，双方经过多年的法律纠纷，最终在2014年达成了全球范围的专利互许协议。
根据协议，双方可以共享各自的专利，并展开更深层次的合作。
通过竞争，苹果和三星在不断创新的过程中提高了产品质量和技术水平，同时也在市场份额分配上互相角逐。
而通过合作，他们不仅避免了长期的法律纠纷和不必要的费用支出，还能够进一步拓展市场和共同开发新的技术。
这种竞争合作关系不仅推动了双方的发展，也促进了整个智能手机市场的进步。
案例二：Uber与滴滴的竞争合作Uber和滴滴是两个全球领先的出行服务平台，在中国市场上一直保持着激烈的竞争。
然而，在一段时间后，两者达成了合作协议，形成了竞争合作的关系。
合作的核心是双方在全球范围内的共享出行数据和技术，并相互促进投资和媒体宣传。
这样的合作使得两家公司在全球市场上更具竞争力，同时也提升了用户体验和服务质量。
通过合作，双方可以借鉴对方的优点和创新，快速适应市场需求并进一步发展壮大。
案例三：阿里巴巴与京东的竞争合作阿里巴巴和京东是中国最大的电子商务公司，它们在电商市场上一直保持着激烈的竞争。
然而，近年来，双方开展了多个合作项目，实现了竞争与合作的良性循环。
双方合作的核心是在物流领域的合作。
阿里巴巴通过投资和合作，加强了自身的物流能力；而京东则通过开放自身的物流网络，为其他电商平台提供物流服务。
这种竞争合作的关系既提升了整个电商行业的物流效率，也让双方在竞争中更具竞争力。
结语：通过以上案例的探讨，我们可以看到竞争与合作之间的关系是非常紧密的。
商业竞争中的信息争夺案例
商业竞争中的信息争夺案例商业竞争中的信息争夺案例一直是企业发展中的重要议题。
在信息时代，信息对于企业的发展和竞争能力起着至关重要的作用。
以下是一些典型的商业竞争中的信息争夺案例，分析了其中涉及的核心问题和解决方法。
1. 苹果 vs. 三星苹果和三星是全球最大的智能手机制造商之间的竞争是业界广泛关注的焦点。
在过去的几年中，两家公司之间产生了大量的法律纠纷，其中核心问题之一就是专利权的争夺。
双方都通过竞争对手的产品，特别是最新产品来获取市场情报。
为了保护自己的研发成果，苹果和三星都积极地申请专利并保持对对方产品的监控。
另外，双方还在市场上积极争夺高级职位的人才，这些高级人才往往掌握各自公司的核心技术和商业策略。
2. 中国银行信用卡中心 vs. 支付宝中国银行信用卡中心和支付宝是中国支付市场上的两个主要竞争对手。
在市场份额的争夺中，两个公司都在采取各种手段获取对方的关键信息。
中国银行信用卡中心通过监控用户的银行卡交易记录来获取支付宝用户的消费情况和交易习惯。
支付宝则通过分析用户的消费数据和购买行为来获取对中国银行信用卡中心的市场份额和用户结构的了解。
为了应对这种信息争夺，中国银行信用卡中心和支付宝都加强了对用户隐私的保护，并在技术上加强了数据安全措施。
此外，两家公司还加大了对市场研究和竞争对手活动的监测力度，以便及时掌握市场动态和对方的策略调整。
3. 麦当劳 vs. 肯德基麦当劳和肯德基是全球最大的快餐连锁品牌之间的竞争对手。
两家公司之间的竞争主要集中在产品创新和市场推广上。
双方都积极地开展市场调研和竞争对手活动的监测，以便把握对方的新产品和广告策略。
此外，麦当劳和肯德基还通过积极的招聘活动，虽然招聘活动中的刺探和获取竞争对手的核心员工和商业机密的信息成为竞争的手段之一。
在应对信息争夺方面，麦当劳和肯德基都加强了对员工的保密教育和内部安全监控。
另外，两家公司还加强了商业间谍行为的监测和报复行动，以保护自己的商业机密。
苹果与三星:平台模式与垂直整合模式的竞争
苹果与三星：平台模式与垂直整合模式的竞争朱伟民;刘建华【摘要】苹果与三星的竞争是模式之争.是平台还是垂直整合？二者各有所取.苹果运用平台商业模式获得竞争优势取得了前所未有的机遇.平台的本质是利益相关方交易(交换)的媒介,构建平台的核心企业在充分利用外部资源开发产品和市场的同时获得了最大的商业价值.而三星则试图通过垂直融合模式来取得竞争优势.本文对此进行分析.【期刊名称】《江苏商论》【年(卷),期】2015(000)008【总页数】4页(P21-24)【关键词】平台垂直;整合商业模式;互联网【作者】朱伟民;刘建华【作者单位】郑州大学,河南郑州450001;郑州大学,河南郑州450001【正文语种】中文【中图分类】F120.3近年来，由于未能适应智能手机时代的竞争，诺基亚、摩托罗拉这些曾经的行业巨头走向了没落，小米、华为等国产手机品牌顺势而为，迅速成长。
就全球市场来看，智能手机领域最有影响的仍然是占据着全球市场份额前两位的三星和苹果两大品牌。
移动互联网的兴起，造就了智能手机行业，但作为智能手机最著名的两大品牌，苹果和三星的经营理念和商业模式却有着根本的不同。
2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软成为全球最有价值的科技公司。
2011年2月，苹果又取代了诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球最大的手机生产商。
2011年8月，苹果最终超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
2014年11月26日，苹果市值再创新高，跃过了7000亿美元，比第二位的埃克森美孚高了2210亿美元，高出的部分是阿里巴巴的市值，创造了企业史上的一个奇迹。
一时间，苹果的成功成为各方关注的焦点。
近年来，苹果受到了竞争对手很大的冲击，尤其是在中国市场，在三星和华为、小米等国产手机的紧逼之下市场份额迅速下降。
虽然面临着我国国产品牌的挑战，苹果还是把三星作为主要的竞争对手，一方面通过专利诉讼打击三星，另一方面采取措施“去三星化”，摆脱对三星硬件的依赖。
苹果竞争对手分析
苹果手机在泰州大学生市场竞争对手的竞争状况调查企业在竞争中的地位：苹果公司自2007年推出了iPhone之后，就开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能，无论从外观，设计，性能，配置等各方面都成为了业界翘楚，直至今日依然处于霸主的地位。
苹果的主要竞争对手：自从2007年推出iPhone，每一代的iPhone都以高端的最新的科技来俘获消费者的心，苹果首创的ios系统一经面世就将称霸手机行业的塞班系统推入绝境，手机巨头nokia至此走向没落，而谷歌适时推出的安卓系统则给了芬兰巨人致命一击，借助安卓系统，一系列手机品牌崛起，如三星，LG，htc，sony，国产的小米，魅族也推出了自己的手机系列，而nokia也与微软合作，搭载windows phone手机系统浴火重生，推出了lumia 系列手机。
手机市场形成了ios为代表的iPhone，安卓等为代表的三星、sony、htc等，wp 为代表的nokia，三足鼎立的格局，其中三星的galaxy note系列，i系列，sony的xl 39 h xperia z ultra、xperia z、LG的nexus系列4、5、7，htc one、htc butterfly，小米系列，魅族系列，nokia lumia 920 、925、928、1020、1520等手机都在与iPhone抢夺中国市场。
各类手机在市场中的地位: 美国投资银行Raymond James分析师特维斯·麦考特（Tavis McCourt）周三发布报告称，三星苹果盘踞中国智能机市场领先地位，这两家公司成为该市场大赢家。
麦考特在报告中援引了Gartner的数据，称今年第一季度，中国首次取代美国成为世界智能手机销售量最大的国家，中国大陆超过13.4亿的人口中，有10.1亿移动用户，以及1.5197 亿3G用户。
今后几年，中国的智能手机市场将有望从去年的1亿部，增长到2.5亿部，甚至有望达到3亿。
iPhone是韩国的手机？
韩国媒体曾理直气壮地声称iPhone是“韩国手机”，因为韩国大厂生产iPhone最贵、最关键的零组件，而打不进核心产业链的台商，只能赚辛苦钱。
苹果iPhone和iPad热销，进一步巩固了韩国在世界IT产业的位置。
某种程度来说，iPhone是美国的胜利，也是韩国的胜利。
韩国公司生产iPhone上最贵的部分零组件，韩国《朝鲜日报》在iPhone 4发表后宣称，iPhone应该是“韩国手机”，因为包括屏幕、处理器、存储器、电池等主要零件均由韩厂提供。
韩国包办苹果主力零组件在iPhone触控面板最里面，是一块高画质的视网膜显示器（Retina）。
这种显示器主要在LG Display位于韩国龟尾的工厂生产。
研究机构iSuppli估算，这块LCD屏幕是iPhone 上最昂贵的零组件，iPhone 4上的LCD屏幕成本约为每个28.5美元。
苹果前执行长乔布斯（Steve Jobs）介绍新款iPhone 4时，盛赞LG的屏幕：“这种显示器可能是做梦也想不到。
”从而使其声名大噪。
当初，乔布斯亲自选定LG的广视角技术（IPS）液晶屏幕，作为iPhone的标准配置。
这是因为这种IPS屏幕和iPhone的触控面板贴合度最好，能达到最佳触控效果。
此外，LG 生产的IPS屏幕还具有省电、没有视差的优点，很符合苹果对iPhone设计的要求。
在iPhone 4中，这种被称作Retina的显示器，以极其精细的画质，虏获了无数消费者的心。
这块显示器极其细腻清晰——普通计算机屏幕显示的分辨率仅为72 dpi，而iPhone 4的分辨率为计算机的3倍多。
iPhone最贵零组件LCD屏幕由韩国LG生产、iPhone 4的A4芯片由韩国三星代工。
苹果曾介绍iPhone 4的续航时间大幅提升，主要归功于三星电子生产的大容量电池，以及积层陶瓷电容器。
iPhone 4所使用的快闪存储器芯片也来自三星电子；iPhone 4还使用由韩国中小企业生产的零件，包括压敏电阻器和软性电路板等组件。
手机市场竞争性战略分析报告
手机市场竞争性战略分析报告摘要：随着智能手机的普及以及技术的不断进步，手机市场逐渐成为竞争异常激烈的行业。
本报告旨在分析手机市场的竞争性战略，并提出相关建议。
本报告的研究方法主要包括对市场数据和行业报告的综合分析以及对主要手机厂商的案例研究。
本报告的主要结论是，手机市场竞争性战略主要集中在产品创新、渠道拓展、品牌营销和成本控制等方面。
1. 引言智能手机已经成为现代社会不可或缺的一部分，手机市场也成为了一个庞大而竞争激烈的市场。
手机厂商需要通过竞争性战略来获得市场份额和优势。
本报告将对手机市场竞争性战略进行详细的分析和评估。
2. 市场概况手机市场可以分为高端、中端和低端市场。
随着技术的不断进步，手机的功能和性能得到了大幅提升。
然而，市场竞争也变得愈发激烈。
主要的手机厂商包括苹果、三星、华为、小米和OPPO等。
3. 竞争性战略分析3.1 产品创新产品创新是手机市场竞争的核心。
一款创新的手机产品可以吸引更多的消费者，并与竞争对手形成差异化。
苹果公司以其创新的iPhone系列产品在市场上占据重要位置。
其他手机厂商也不断推出新的功能和设计，以提升产品的吸引力。
3.2 渠道拓展渠道拓展是直接影响到手机销售的因素之一。
手机厂商需要建立稳定的供应链和销售渠道，以确保产品能够顺利进入市场并达到消费者手中。
在中国市场，华为和小米等公司通过线上渠道的拓展取得了较大的成功。
3.3 品牌营销品牌营销对于手机市场的竞争性战略至关重要。
一个强大的品牌可以增加消费者对产品的认可和忠诚度。
在这方面，苹果在全球范围内建立了强大的品牌形象，成为了高端手机市场的领导者。
3.4 成本控制成本控制是手机市场竞争的关键之一。
手机厂商需要在保证产品质量的同时控制成本，以提升利润空间并降低产品价格。
苹果通过垂直整合和供应链管理实现了成本控制，并能够在高端市场保持较高的利润率。
4. 案例研究本报告选取苹果和华为这两个具有代表性的手机厂商进行案例研究。
关于苹果公司的五力模型分析
关于苹果公司的五力模型分析09级工商管理一班李晓晨200910410042公司简介：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
公司名称：苹果股份有限公司英文名称：Apple，Inc总部地点：加利福尼亚的库比提诺成立时间：1976年4月1日公司口号：Switch（改变）年营业额：652.25亿美元（2010年季报）员工数量：49400（2010年）公司LOGO：一个被上帝咬了一口的苹果（传言为纪念伟大的计算机之父，人工智能领域的先驱者—爱兰图灵）公司市值：3372亿美元（2011年）公司创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)公司CEO：Timothy D. Cook 蒂姆·库克（首席执行官CEO）产品历史：1977年，发售最早的个人电脑Apple II。
1982年，推出Apple Lisa电脑。
1984年，推出革命性的Macintosh电脑。
1997年，推出彩色的iMac电脑。
2001年，推出iPod数码音乐随身听。
2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。
2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。
2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。
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一、引言 近年来，由于未能适应智能手机时代的竞争， 诺基亚、摩托罗拉这些曾经的行业巨头走向了没 落，小米、华为等国产手机品牌顺势而为，迅速成 长。就全球市场来看，智能手机领域最有影响的仍 然是占据着全球市场份额前两位的三星和苹果两 大品牌。移动互联网的兴起，造就了智能手机行业， 但作为智能手机最著名的两大品牌，苹果和三星的 经营理念和商业模式却有着根本的不同。 ２０１０年５月２６日。苹果公司以２２１３．６亿美元 的市值一举超越了微软成为全球最有价值的科技 公司。２０１１年２月．苹果又取代了诺基亚连续１５年 销售量第一的地位，成为全球最大的手机生产商。 ２０１１年８月．苹果最终超过埃克森美孚，成为全球 市值最高的上市公司。２０１４年１１月２６日，苹果市 值再创新高，跃过了７０００亿美元，比第二位的埃克 森美孚高了２２１０亿美元，高出的部分是阿里巴巴 的市值．创造了企业史上的一个奇迹。一时间，苹果 的成功成为各方关注的焦点。近年来，苹果受到了 竞争对手很大的冲击，尤其是在中国市场，在三星 和华为、小米等国产手机的紧逼之下市场份额迅速 下降。虽然面临着我国国产品牌的挑战，苹果还是 把三星作为主要的竞争对手，一方面通过专利诉讼
江苏商论
・商业经济・
２０１５．８
苹果与三星 平 台 模式与垂直整合 模式的竞争
朱伟民，刘建华
（郑州大学，河南郑７１＇Ｉ ４５０００１）
摘要：苹果与三星的竞争是模式之争。是平台还是垂直整合？二者各有所取。苹果运用平台商业模式 获得竞争优势取得了前所未有的机遇。平台的本质是利益相关方交易（交换）的媒介，构建平台的核心企业在 充分利用外部资源开发产品和市场的同时获得了最大的商业价值。而三星则试图通过垂直融合模式来取得 竞争优势。本文对此进行分析。 关键词：平台垂直；整合商业模式；互联网 中图分类号：Ｆ１２０．３ 文献标识码：Ａ
经推出的系列产品——作为音乐播放器的ｉＰｏｄ、作
为智能手机的ｉＰｈｏｎｅ和作为平板电脑的ｉＰａｄ在商 业模式上有其内在的一致性。当苹果推出ｉＰｏｄ的时 候，ＭＰ３已经是非常成熟的产品。从硬件的角度看， ｉＰｏｄ比普通ＭＰ３只是多了一个屏幕，拥有更加时尚 的外表。但ｉＰｏｄ的创新主要不是体现在硬件上，而 是借助互联网打造了全新的平台商业模式。 在乔布斯看来，经营影视、音乐产品不需要像 索尼那样花巨资买下电影公司、唱片公司，需要的 只是用户喜欢的产品和好用的软件．外加低价销售 的内容。苹果进入音乐产业的秘诀就是借助以ｉ．
进入新世纪．三星开始进一步转向“核心辐射”战
略——试图像英特一样控制产业核心部件，占领产
业的制高点。为此，三星在２００８年投资１３．７亿美元 升级其半导体生产线，强化研发投入，力图实现技术 超越。然而，由于手机等终端产品还是三星销售收入 的主要来源，三星的这一战略转型并未做到核心辐 射所要求的聚焦和专注．既没有把核心部件的研发 与制造之外的其他环节剥离出去，也未能针对产业 链核心环节集中优势取得突破，获得产业的主导权。 因而．到目前为止．三星的商业模式依然是纵向垂直 整合。互联网环境下．这一曾经给三星带来成功的模 式越来越不适用。 四、平台模式和垂直整合模式的适用性 平台是近年来快速兴起的商业模式。互联网主 导的信息时代，许多产业围绕平台形成。２００７年的一 项研究表明，以市场价值排序，世界上最大的１００个 公司中的六十个其盈利至少有一半来自平台市场。翻 １、以苹果为代表的平台模式 工业经济时代由于平台的稀缺。平台商业模式 只是在信用卡、购物中心等少数行业中有所体现。 进入信息时代，互联网作为高效的交易（交换）媒 介，为企业运用平台商业模式获得竞争优势提供了 前所未有的机遇．催生了一大批成功的平台企
软件，ｉＰｈｏｎｅ的创新仍然是商业模式创新——沿用
并放大了ｉＰｏｄ的平台商业模式。苹果的ｉＰａｄ与同 时期ＰＣ厂商力推的上网本相比。虽然很多应用软 件与主流的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不兼容，但借助Ａｐｐ Ｓｔｏｒｅ提供的丰富的应用软件和游戏等各类体验性 产品，还是在竞争中占了上风，成为最成功的平板 电脑。即将上市的ｉＷａｔｃｈ作为新兴的可穿戴智能设 备，仍然是软件与硬件集成的平台式产品。
苹果向市场提供ｉＰｈｏｎｅ手机．但并不把自己仅 仅看作手机制造商，而是把自己当作电信公司和软 件提供商。它在美国与最大的电信运营商ＡＴ＆Ｔ合 作销售。在中国与移动和联通合作销售合约机。在 美国，苹果可以从电信运营商处获得话费分成。合 约机的销售让苹果获利的同时也促进了电信运营 商的市场开发，扩大了电信运营商的客户群体，电 信运营商也能获得很大的利益，最终实现双赢。除 了与电信公司合作带来的收益．ｉＰｈｏｎｅ的其他收入 来源包括广告分成和应用软件开发商上交的入门 费以及软件下载提成等。这就是为什么ｉＰｈｏｎｅ能够 长期占据全球手机业净利润的一半以上的根源。 从苹果重新崛起的历程可以看到，其持续的竞 争优势固然与技术创新有关，但深层次的原因是适应 互联网环境的经营理念带来的平台商业模式创新。 ２、以产品为核心的网络化平台模式 与电商、交友或杀毒等服务平台相比，以手机 为代表的消费类电子产品平台的核心是产品．深人 人心的ｉＰｈｏｎｅ手机不仅是苹果联系客户和利益相 关方的纽带，还是保障苹果收益的壁垒。 苹果产品是构建平台的基础。从ｉＰｏｄ到ｉＰｈｏｎｅ 和ｉＰａｄ以及ｉＷａｔｃｈ，苹果始终致力于开发完美的产 品，正是靠着卓越的产品，苹果得以吸引电信运营 商和软件开发商等利益相关者加入．形成网络效 应，构筑以苹果为核心的平台商业模式。 苹果的产品开发，依靠的是整合外部资源的网 络化创新，也就是自己并不进行全方位的研发．而 是利用其他企业尤其是小企业开发的技术，将其集 成为自己的新产品。苹果产品开发运用的硬件和软 件大都来自其他企业，虽然ｉＰｏｄ、ｉＰｈｏｎｅ和ｉＰａｄ都 使用苹果自己开发的ＩＯＳ操作系统。但基于ＩＯＳ的 应用软件高达３０万种，都是由其他软件开发商提 供的。其中，ｉＰｈｏｎｅ就拥有十万个内容服务商为其 提供应用软件。总的来看苹果并非原创者．而是一 个高超的技术整合者．充分利用价值网资源实现产 品创新和价值创造。 互联网让消费者有了更多选择．对产品和服务 的认识与理解更加深刻。也让他们非常注重消费过 程中的体验。为了吸引并留住客户，ｉＰｈｏｎｅ、ｉＰａｄ等 产品的设计不仅注重简洁美观的外形、性能卓越的 硬件和可靠的产品质量，而且抓住了互联网时代产
的——从产品线、性能、外观、屏幕尺寸和操作系统
等各个方面。苹果和三星孰优孰劣？为什么三星手 机的市场份额大大超越苹果而盈利能力却相差甚 远？面对强大的竞争对手．苹果的ｉＰｈｏｎｅ等各类电 子产品的盈利能力都很强．苹果是如何获得并保持 竞争优势的？德鲁克有一句名言：“当今企业之间的 竞争．不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的 竞争”。苹果与三星的较量，就其本质是两种不同的
最终进入了“创造客户价值——实现公司价值——
赢得利益相关者支持”的良性循环。圆 三、三星的垂直整合商业模式 作为韩国最大的企业，三星拥有四十万员工，年 销售收入占韩国ＧＤＰ的２０％，涉及的产品和业务领 域非常广泛。从上游的半导体到下游的手机、电视 等，其商业模式是全产业链经营的垂直整合模式。 三星走上“垂直整合”的发展道路有其特殊的 历史渊源。三星电子成立于１９６９年，面对日美等发 达国家强劲竞争对手的压力，缺乏技术优势的三星 只能以低成本、低价格的低端产品取胜。三星创始 人李秉哲在日本考察时亲身感受了索尼等电子巨 头拥有的技术优势所带来的巨大收益．决定进军上 游的半导体行业，在２０世纪８０年代后期的“二次 创业”中，重构业务体系，把半导体业务并人“三星 电子”．在产业链上游开发共有的与数字化相关的 核心部件（半导体芯片、ＬＣＤ）及核心技术，在产业链 下游则大力开发多种高成长性、高附加值的电子产 品（电视、显示器、笔记本电脑、手机等），目的是实 现产品组合的技术领先，全面控制和降低成本，获 得纵向产业链的整体优势。早在１９９２年，三星的 ＤＲＡＭ就已经做到了全球第一，目前已经成为全球 最大的芯片、ＬＣＤ供应商。三星的上游业务增强了 对苹果等竞争对手的讨价还价能力。由于“半导体” 和“ＬＣＤ”生产的固定成本极高，形成了很强的进入 壁垒．上游业务是整个三星集团的主要利润来源。 垂直整合战略的实施让三星在短短十年间一跃 成为全球最主要的全产业链经营消费类电子产品制 造商．旗下的三家企业成为世界五百强，三星也成为 半导体、液晶显示器、通信等技术领域的领先者。三 星的垂直整合最初是为了摆脱低端产品的形象和对 上游供应商的依赖，顺应产业和市场变化的战略选 择让三星从一个后来者成为世界著名的电子厂商。
万方数据
江苏商论・ຫໍສະໝຸດ 业经济・２０１５．８业模式。 １、从ｉＰｏｄ到ｉＰｈｏｎｅ和ｉＰａｄ 进入新世纪．苹果相继推出了ｉＰｏｄ、ｉＰｈｏｎｅ和 ｉＰａｄ等一系列新产品，以独特的功能和新颖的设计 风靡全球．每一种产品都能以很高的溢价为苹果带 来高额利润。表面上看，是技术创新成就了苹果，实 际上苹果的竞争优势源自独特的商业模式。苹果的 优势是竞争战略集中体现为平台商业模式。苹果已
收稿日期：２０１５—０３—１５ 基金项目：国家社科基金１４ＢＧＩＪＤ５４
打击三星，另一方面采取措施“去三星化”，摆脱对 三星硬件的依赖。三星手机产品种类繁多，多个产 品系列覆盖了高中低档各个层次，市场占有率全球 第一．却并未给三星带来相应的收益。最近的财报 显示．三星的盈利受制于移动业务大幅下滑的影 响，减少了将近五成，连续几个月亏损，经营业绩创 最近三年的新低。 由于在其他产品市场没有交集。苹果和三星的 竞争主要集中在智能手机领域．这种竞争是全方位
商业模式——平台模式与垂直整合模式之间的竞
争。本文通过剖析苹果和三星的竞争来分析比较这 两种商业模式。 二、苹果的平台商业模式 乔布斯回归苹果之后，带领企业开发了一系列 举世瞩目的新产品。其背后隐含的是全新的平台商
作者简介：朱伟民（１９６４一），男，郑州大学商学院教授、管理学博士，研究领域为组织与战略管理。刘建华（１９６３一），男，郑州 大学管理工程学院副教授，管理学博士，研究领域为创新管理。
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