基于企业战略的绩效管理系统的构建策略

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于企业战略的绩效管理系统的构建策略
基于企业战略的绩效管理系统的构建策略□
文/宋志强
绩效管理系统的概念
无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性管理，无不体现着对绩效管理的探索。

绩效是企业的一种追求，是企业在各层面经营效果的体现，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企业可以通过主动的行动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。

企业战略与绩效管理脱节的原因
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象:部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效融入绩效管理中，形成一体化的战略导向的绩效管理系统。

许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。

那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢?
1、观念上的误区
战略总让人感觉高不可攀。

在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面。

2、战略自身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，设计目标的时候，盲目提出“冲击世界500强”、“产值翻番”等战略性口号。

他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。

3、部门间的目标冲突
企业的绩效考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略与绩效管理相脱节的又一重要原因。

有些企业的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚地知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，结果必然会导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。

战略导向绩效管理系统的构建
目前常用的两种绩效管理方法是平衡记分卡法（B SC ）和关键绩效指标法（K PI ），B S C 以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，既强调非财务指标的重要性，又通过对财务、客户、内部业务、发展四个各有侧重、互相影响的维度的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

K I 是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、
取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

这两种方法在实际的绩效管理应用中各有优缺点和应用范围。

因此，笔者认为最佳的绩效管理系统的构建策略是综合运用BSC 和K PI 来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。

具体思路是：
首先，从企业的战略出发，运用B SC 方法从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面对企业的战略进行分解，并借助B SC 地图清晰的界定企业所要创造的战略成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。

其次，根据各部门的目的和战略使命，在运用平衡记分法对企业战略分解的基础上，建立各部门的K P I ；
最后，明确各部门每个职位的目的和使命，规定该职位的各项职责与任务，明确各职位之间、各职位与部门之间的关系，以及各职位在部门中的地位和作用，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门K PI 进一步细分，分解为更细的、各职位的K PI 。

本文提出的这种构建绩效指标体系方法，始终坚持以战略为导向，运用B SC 将企业的战略从企业到部门到员工进行分解，将战略逐层逐步转换成具体的K PI 。

这种对K PI 体系的设计和构建过程，其本身就是研究如何将战略转换成绩效目标、通过绩效目标来实现企业战略的过程。

因此，用这种方法构建出来的绩效指标体系具有三个特点：一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是绩效责任落实到个人。

作者单位：天津大学
（编辑/雨露）
中
200.9
47
P。