某公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训教材.pptx
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某公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT 54张)
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
某公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训教材共72页文档
某公司绩效管理理念与考核指标提取 技能培训教材
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
某企业绩效管理培训(ppt 100页)
绩效管理循环(二)：制定個人業勣目標
目的
• 明確個人的業勣目標 • 明確業勣目標的評估標準及攷核週期
• 明確實現業勣的行動計劃，以及可能 有的障礙
步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4
步驟
部门经理召开部门计划会 员工制定自己的年度目标 主管与下属的一对一的面谈
个人目标的确定和归档
操作要點
• 员工在工作发生变化應調整業勣目標
企业文化
共同的價值觀 及行为模式
对我的益处是什麼？
我的角色是什麼？
通过反馈和学习来提高 胜任能力
我需要具备什麼？
绩效管理的框架
公司远景
公司戰略
公司年度經營目標 部門年度業勣目標 個人年度業勣目標
制定業勣計 劃
反饋与指導
勣效管理 循環
業勣評估
階段性業勣 回顧
实施经营战略的四个主要障碍
1. 不可实现的远景和战略
人员管理的一套通用原则 发展和来自高是企業与員工共同的责任绩效管理系统
绩效管理循环(一)：達成對企業目標的共識
目的
• 各個層級對公司來年計劃有明確的共識
流程
步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5
明确公司来年的目标和衡量标准 公司管理会议
制定部门目标并审核跨部门的影响 公司工作计划会
个人目标设定流程开始
• 在时间操作中加强管理人员的管理能 力
操作要點
• 管理者有很強的溝通意識与能力 • 建立階段性正式反饋的計劃(如：每月) • 對根據反饋的內容選擇反饋的方式
成果
瞭解階段性的業勣完成情況 在必要時，調整業勣目標或行動方案 對已出現的問題採用及時的措施
绩效管理循环(四)：年末個人業勣評估
绩效管理培训教材(PPT 38页)
如果我们对人的了解，不全面，对人的判断就会出现错误。 决定一个人未来的，不是冰山上面的部分，而是冰山下面的部 分。
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
绩效管理考核培训.pptx
11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
某公司绩效管理培训教材课件
绩效管理的持续改进与发展
定期评估与调整
定期对绩效管理体系进行评估和调整，确保 其适应公司战略和发展需求。
引入先进理念和方法
关注业界先进的绩效管理理念和方法，不断 引入和创新。
建立学习型组织
鼓励员工持续学习和自我发展，构建学习型 组织文化。
强化企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛 围，提升员工的工作满意度和归属感。
绩效改进的方法与措施
制定改进计划
明确改进目标和计划，制定 具体的行动计划，包括改进
措施、时间表和责任人。
1
培训与发展
针对员工的能力短板，提供 培训和发展机会，提高员工
的工作技能和能力。
优化流程与制度
对工作流程和制度进行优化， 减少不必要的环节和瓶颈， 提高工作效率。
激励与考核
建立激励和考核机制，鼓励 员工积极投入工作，提高工 作积极性和主动性。
及时性
在考核周期结束后，及时将考核结果反馈给 员工，避免拖延和不必要的猜测。
建设性
关注员工的未来发展，提出具体的建议和改 进措施，帮助员工提升绩效。
具体性
对员工的优点和不足进行具体、客观的评价， 避免笼统和模糊。
双向沟通
鼓励员工参与绩效反馈过程，对评价结果进 行双向沟通和讨论。
PART 05
绩效结果的应用与改进
部门之间的协作和沟通。
03
绩效评估与激励
该高管对高管团队的绩效进行评估和考核，并根据考核结果进行奖惩和
激励措施，鼓励高管团队创新和发展。同时该高管也注重员工激励和福
利制度建设，提高员工的工作积极性和满意度。
END
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绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 36张)
35
问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。
1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3、建立投诉机制。
4、建立考核结果偏误处理机制。
36
版权所有，请勿翻印
• • • • • • • • •
版权所有，请勿翻印 12
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
版权所有，请勿翻印
30
第二部分：出现问题及基本解决思路
版权所有，请勿翻印
31
问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；
版权所有，请勿翻印 32
问题二：工作绩效评价标准不明确
1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。
2、熟悉各考核等级定义的内涵。
版权所有，请勿翻印33 Nhomakorabea问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向
1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理KPI指标考核培训教材(PPT28页)
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造
过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
建立员工认同的标准
奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点
能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认 同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
建立员工认同的标准
奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点
能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认 同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
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第8页
绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理
绩效管理的意义 绩效管理的核心
第9页
绩效管理
实施绩效管理存在以下意义
1
促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施
2
管理人员进行日常管理的有效工具
3
促进员工绩效提升和自我发展的手段
第10页
绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义
绩效管理的核心
第11页
保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理
的核心
沟通在绩效管理中的作用
沟通内容
员工
管理者
绩效反 馈
沟通
绩效计 划
绩效考 核
绩效实 施
绩效计 • 员工和直接上级共同 划 制定绩效计划，并就 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致
绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整
使命 组织绩 效目标 部门绩效目标
岗位绩效目标
组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。
第4页
为什么要进行绩效考核
了解员工、 团队对组 织的业绩
贡献
为人力资 源部规划 提供基础
信息
为员工岗 位调整等 提供依据
为员工的 薪酬决策 提供依据
提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的
并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的
作成果的期望
方向努力
• 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指
展情况
掌，并在必要的时候给予指导
• 寻求上级的指导或 或帮助
帮助
• 并能够对员工偏离组织年度工
作计划目标的行为及时加以纠
正
• 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对
员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议
• 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；
并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
第6页
绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢”
• 自己的优点和成绩 得到肯定
• 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施
• 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。
• 定期进行绩效面谈；
• 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助；
• 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。
组织为实现其工作目标，部门、员工各层面ห้องสมุดไป่ตู้须产出的 有效工作成果。
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。
员工工作成果所代表 的价值
员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值
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绩效考核是对员工工作成果的评价
战略目标的层层传递
通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员 工的目标完成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励 员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。
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只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从；
• 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张；
绩效考
核
也许有的管理人员会抱怨自
己很忙，没有那么多的时间与员
工进行沟通。但也许正是由于缺
• 员工和直接上级共同
少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间
花费大量的时间来“救火”。
馈 的的表现
• 共同制定员工的个人 个人发展计划
• 明确了自己的工作• 将组织目标和员工个人目标联
目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着
• 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的；
• 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的；
• 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”；
• 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高；
北京阳光100置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训
目录
一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取
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绩效管理理论知识简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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绩效是员工工作的成果
组织期望的结果 员工对组织的承诺
为了扭转这种状况，我们就有必要将 目光更多地从“考核”转向“管理”，重 视绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考核而考 核，而是通过评价员工的绩效表现来奖 励先进、鞭策后进，激发员工作的积极 性，进而提高整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩效考核 这项工作，而忽视了绩效考核之前和之 后应该做的一系列工作，必然会出现上 述问题，使绩效考核丧失意义。
依据
了解员工 和部门的 培训需求
实现组织的 目标
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绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下
• 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解
下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程；
• 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现；
• 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。
•由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。
绩效 反馈
绩效 考核
沟通
绩效 计划
绩效 实施
• 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向；