行为面试的技巧与方法[优质ppt]
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行为面试的技巧与方法共107页PPT
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易安ຫໍສະໝຸດ 。21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
行为面试的技巧与方法
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
(60页PPT幻灯片)人力资源培训行为面试法
我下班后又一个人去了客户家里，这次我开门见山和客户说明了这个事情的 严重性，并许诺只要他退还那笔钱，就给他免费升级为VIP客户，以后来我
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
· · · · · · ·
1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
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1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
行为面试技巧.ppt
1.针对某个事件反复提问 深入、再深入的行为访谈 2.注意察言观色 从应聘者不经意间暴露的潜意 识中寻求其稳定的行为模式和 真实的内心世界。
第一步：搜集该岗位的相关信息和数据，确定其胜 任素质模型
他们将按照下面的程序来分析职位的胜任素质要 求：
（1）确定出任职者在该职位上应该达成的工作成果 或绩效产出
这类胜任素质往往都是那些非技能类的胜任素质，也 就是行为化胜任素质，也有人称之为绩效素质。
第二步：为每项胜任素质制定具体的行为指标
理想的状况是，为胜任素质制定的行为指标量表中 的每一个具体目标行为都应该来自优秀绩效者的实际 行为表现，或者以他们的实际行为为模板，加以改编 和处理。
程度：是指后面的行为指标所代表的胜任程度比前面 的要高，这也是对被面试者所做的回答进行定量评分 的依据所在。
（2）确定任职者为了达成上述的绩效产出，应该执 行的工作任务
（3）列出为了完成上述各项工作任务，任职者必备 的各类特征
（4）对任职者需要具备的上述各类特征进行梳理、 合并与确定
为行为面试设计选定胜任素质的原则之一，就是选择 那些对绩效水平影响最大的胜任素质，也就是那些最 能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任素质。
对面试过程进行管理
（1）对面试参与双方进行协调，并 为他们制定面试过程时间表。
（2）为每个面试官分配将要负责进 行评估的具体技能和胜任素质。
①根据各个面试小组成员最精通或最熟悉的领域来
分配他们将要负责的评估项目；
②每个成员所要负责评估的胜任素质项目不要超过 四条，每条胜任素质项目的评估时间为15分钟左右；
行为化指标，就成了能否顺利设计出正确的行为面试 试题的关键。 ④行为面试的设计和开发必须与组织身份保持一致。 ⑤避免因为具体问题设计不当而引来法律责任。
行为面试法PPT课件
88
模糊型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者 曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
理论家 假想者 行为型
2020/3/21
应征者的个人意见、判断或观点，表达了应征者的感受，但没有提供任何 信息说明应征者曾经做过什么。——老实说，我的工作热情有助于激励员 工工作并完成很艰难的指标。
渴望成功
维 度 及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表 达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心 析 态，并积极调整自己以适应变化
拥ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我 调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放 追求双赢 弃
小维度 学习效率 付诸行动 表达清晰 乐观心态 适度妥协
8. 请告诉我你所经历过的最难的一次销售情况。
2020/3/21
12
7
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
此类陈述表明了应征者“会做”或者“想要做”或者“如果可能就会做”，但并没有说明 应征者实际做过什么。—— 我肯定会进行一个详细的诊断分析来确定问题的起因 。如果有机会，我肯定会以结果为导向来重新设计流程。
此类陈述描述了应征者过去的具体经验，采取的行为以及达到的成就。 ——通过裁员并限制差旅费支出，我成功减低了成本。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试PPT演示课件
会造成难以估量的损失
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
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招聘面试之火眼金睛
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行为面试法PPT(精炼版)
素质维度的结构
名称 定义 关键行为 相关工作活动
素质/行为面试的前提假设
A. 一个人过去的行为能预示其未来 的行为
B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了解应 聘者过去的实际表现，而不是 对外在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于事实的观念 是另一回事）
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位 发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的 行为模式。
在)的看法或行为 事件必须包括STAR
Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果
素质/行为面试法技巧1
从好的事件开始询问
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告
在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
素质/行为面试法技巧2
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘 者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。
探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细 节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。
追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当 时是怎么想的？”
顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现 其叙述中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料
完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到 别的事件上
素质/行为面试法关键点
让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象
的思想观点
事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现
行为面试法(精炼版)课件
特点
基于事实、结构化、关注 具体行为和结果。
目的
通过分析应聘者的过去行 为，预测其在未来工作中 的表现。
行为面试法的目的
评估应聘者的能力
预测未来表现
通过询问与具体工作相关的行为问题 ，了解应聘者的技能、知识和经验， 评估其是否具备胜任工作的能力。
基于应聘者过去的行为表现，预测其 在未来工作中的表现，从而为招聘决 策提供依据。
由于行为面试法关注应聘者的 过去行为，因此能够较为准确 地预测其在未来工作中的表现 。
针对性强
行为面试法可以针对不同职位 的要求，设计不同的面试问题 ，确保评估的针对性和有效性
。
CHAPTER 02
行为面试法的实施步骤
准备阶段
确定面试目的和要求
明确面试的目标，以及对应聘者的期望。
设计面试问题
根据职位需求和公司文化，设计具有针对性的问题。
了解应聘者的个性特征
通过分析应聘者在回答问题时的态度 、情绪和思维方式，了解其个性特征 ，如团队合作、沟通能力等。
行为面试法的优势
客观性
行为面试法基于事实，通过分 析应聘者的具体行为和经验来 评估其能力，避免了主观印象
的影响。
结构化
行为面试法采用标准化的提问 方式，确保了评估的公正性和 准确性。
预测性强
总结词
有效识别员工的培训需求和 提升方向。
详细描述
通过行为面试法，可以深入 了解员工的培训需求和提升 方向，以及在实际工作中需 要提升的技能和能力，为制 定符合员工需求的培训计划 提供依据。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
CHAPTER 05
行为面试法的应用场景
招聘选拔
《人力资源管理课件-行为面试技巧》
如何评估候选人的回答
1
STAR法则
根据候选人回答的情境、任务、行动
关键字匹配
2
和结果来评估他们的回答。
将候选人回答的关键字与职位要求进
行匹配，评估他们的能力。
3
自评和评分
制定评分标准，根据候选人的回答进 行自我评估和评分。
法律合规性问题
确保面试问题不会引起种族、 性别、宗教或其他非法歧视。
面试官的角色和职责
提前准备 主导面试过程
评估候选人
熟悉候选人的简历、面试问题和评估标准。
引导面试者谈论他们的经历和行为，追问细节 并倾听候选人的回答。
根据面试官的印象项
• 创建舒适的氛围，让候选人放松自然。 • 避免干扰，让候选人提供完整的回答。 • 注意非言语表达，例如肢体语言和面部表情。
3 参考性
面试者基于过去行为进行评 价，减少主观判断的可能性。
候选人提供的具体案例可以作为日后工作表现的参考。
行为面试的准备工作
研究职位要求
了解职位所需的核心技能， 制定相关面试问题。
设计问题
确保面试问题能够追溯到 候选人过去的经历，聚焦 于具体的情境和行为。
评估其他技能
考虑职位所需要的其他技 能和素质，并设计相应的 评估方法。
人力资源管理课件——行 为面试技巧
了解行为面试的优势以及如何准备和评估候选人是成为一个出色的面试官的 关键。
什么是行为面试
行为面试是一种基于过去行为来预测未来表现的面试技术。候选人通过讲述自己以往经历来展示所具备 的核心技能和能力。
行为面试的优点
1 准确性
2 客观性
行为面试通过实际经历提供 可信度更高的信息，相较于 纸上谈兵更能预测候选人的 表现。
行为面试技术及其演练实用资料ppt
问题类型
行为事例问题
9
面对应征者的不同回应，面试者应该及时跟进
面试者提问
获取完整 行为事例
应征者回应 不完整的行为事例
假行为事例 行为事例
面谈者跟进 跟进，以取得完整的行为 事例。 跟进，以取得真正的行为 事例。 跟进，以取得另一个行为 事例。
10
例：行为面试记录
问：你最大优点什么？ 答：擅长与人打交道。 问：请举个例子说明好吗？ 答：我的朋友都说我随和，同事们都说我能与各种人打交流。 问：请举个例子，讲讲你怎样与客户打交道的，好吗？ 答 ：举一个我与愤怒的客户打交道的例子。上月15日，某某公司一个人从安
上次与客户洽 谈合约，我是 洽谈代表之一 ，那次的洽谈 气氛颇为紧张 ，双方各不让 步，但最后我 们还是取得了 大部份要求的 条件。
含糊的回答 ：一般性的表述， 听上 去不错， 但是没有提供候选人在特 定情形下的特定的行为习惯。如： 在大部分情况下, 我总是从全局的观 念来考虑问题
只谈出观点 ：候选人个人的信念, 判断, 或看法. 并没有告诉我们什么 是候选人的实际行为和实际结果。 如：我坚信， 我们可以/应该在客户 服务方面做得更好
属于哪类星
7
两种典型提问误区
理论性的问题：主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。 理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。
引导性的问题：促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗 示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。
问题 1、你为什么觉得自己擅长解决问题？ 2、我想作为小组的组长，您一定很感 满足吧？ 3、你一般怎样寻找新客户？
STAR是什么 S---SITUATION---情景---为什么做？ T---TASK---任务---做什么？ A---ACTION---行动---怎么做？ R---RESULT---结果---结果如何？
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4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完 成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；
5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能 达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建 议。
执行力
1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也 不能够执行完成；
2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的 过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持 才能够完成。
➢根据岗位的职责 ➢确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） ➢再寻找其关键能力4~5项
（否则的话白试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
全国党校工作会
议1必2月须11引日导至1和2日促在使学员努力学习和掌握 辩证北总京书唯召 记物开 、主。 国义中 家共 主和中席历央、史唯物主义基本原理和 方法中央论军，委特主别席习是近要平把马克思 主义中国化
最新出讲席话成会 。果议作并为发表理重论要教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综
行为面试的
行为目标面试的体系建立体系
一、岗位胜任力素质模型的建立 二、行为目标面试提纲的设计 三、行为目标面试的基本方法与技巧 四、评价工具的选择与运用
一、岗位胜任力素质模型的建立
HR面临最大的挑战并 非来自于自身的专业技能， 而来自于对公司战略、业 务的理解和把握。
1、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础
D、 请描述一下你和同事们的工作关系。
关注要点：
（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。 应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动， 还是不事先打招呼就造访同事的办公室？ （2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢 怎样和同事交流？ （3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定 应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作 关系。
（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服 务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什 么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公 司吗？
B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源 管理工作有兴趣的？
关注要点：
（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管 理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人 员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应 聘者的个性或性情？
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按 指令做 事而贡
献
2
应用阶段
通过自 己能独 立工作 而作出 贡献
3
扩展阶段
通过自 己技术 专长而 作出贡
献
4
指导阶段
通过他 人而作 出贡献
5
领导创新 阶段
通过战 略远见 而作出 贡献
一般需要2-3年 相关经验
HR考级1~4级
二、行为目标面试提纲的设计
行为目标面谈提纲设计的依据是什么？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源管理的基础，一个 好的标准需要满足两方面的条件。
统一 的标 准：
只有统一，才称得上标准。同时，只有 标准统一，沟通才能进行 （否则的话公说公有理，婆说婆有理）。
有效 的标 准：
有效性是标准存在的根本。无效的标准 还不如没有标准。避免无用的沟通。
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织 进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对 在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确 其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、 职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能 力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自 身发展方向。
案例-画像
3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传 递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。
4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清 晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，
努力达成挑战性的目标。
5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中 建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面 对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折， 并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
——
团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
执行力
1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；
2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；
3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独 立完成；
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实
合现决中华策民族能伟力大复、兴的驾中国驭梦，全关键局在能于培力养造。就 一支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、 铁一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
管理人员 素质模型 （10项素质）
全员素质 模型
（12项素质）
高层模型 (8项素质）
战略导向 影响感召 统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公
—— ——
中层模型 (8项素质）
基层模型 (6项素质）
——
统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能 达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建 议。
执行力
1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也 不能够执行完成；
2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的 过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持 才能够完成。
➢根据岗位的职责 ➢确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） ➢再寻找其关键能力4~5项
（否则的话白试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
全国党校工作会
议1必2月须11引日导至1和2日促在使学员努力学习和掌握 辩证北总京书唯召 记物开 、主。 国义中 家共 主和中席历央、史唯物主义基本原理和 方法中央论军，委特主别席习是近要平把马克思 主义中国化
最新出讲席话成会 。果议作并为发表理重论要教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综
行为面试的
行为目标面试的体系建立体系
一、岗位胜任力素质模型的建立 二、行为目标面试提纲的设计 三、行为目标面试的基本方法与技巧 四、评价工具的选择与运用
一、岗位胜任力素质模型的建立
HR面临最大的挑战并 非来自于自身的专业技能， 而来自于对公司战略、业 务的理解和把握。
1、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础
D、 请描述一下你和同事们的工作关系。
关注要点：
（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。 应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动， 还是不事先打招呼就造访同事的办公室？ （2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢 怎样和同事交流？ （3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定 应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作 关系。
（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服 务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什 么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公 司吗？
B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源 管理工作有兴趣的？
关注要点：
（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管 理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人 员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应 聘者的个性或性情？
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按 指令做 事而贡
献
2
应用阶段
通过自 己能独 立工作 而作出 贡献
3
扩展阶段
通过自 己技术 专长而 作出贡
献
4
指导阶段
通过他 人而作 出贡献
5
领导创新 阶段
通过战 略远见 而作出 贡献
一般需要2-3年 相关经验
HR考级1~4级
二、行为目标面试提纲的设计
行为目标面谈提纲设计的依据是什么？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源管理的基础，一个 好的标准需要满足两方面的条件。
统一 的标 准：
只有统一，才称得上标准。同时，只有 标准统一，沟通才能进行 （否则的话公说公有理，婆说婆有理）。
有效 的标 准：
有效性是标准存在的根本。无效的标准 还不如没有标准。避免无用的沟通。
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织 进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对 在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确 其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、 职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能 力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自 身发展方向。
案例-画像
3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传 递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。
4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清 晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，
努力达成挑战性的目标。
5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中 建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面 对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折， 并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
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团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
执行力
1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；
2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；
3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独 立完成；
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实
合现决中华策民族能伟力大复、兴的驾中国驭梦，全关键局在能于培力养造。就 一支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、 铁一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
管理人员 素质模型 （10项素质）
全员素质 模型
（12项素质）
高层模型 (8项素质）
战略导向 影响感召 统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公
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中层模型 (8项素质）
基层模型 (6项素质）
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统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制