HR行为面试法PPT课件
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HR面试技巧PPT课件
如何正确评估面试候选人？
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
7
8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
《行为面试技巧》PPT课件
行为描述式问题
理论性问题
引导性问题
评评看： 某保险公司面试财务经理，面试60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？ 11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13. 你认为"成功"的定义是什么？ 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一
面试
简历
招聘最最痛苦的事儿是啥？
就是，人电话约了，实际人却没来！
需求
面试
招聘最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，人好不容易找到了，需求全改了；
录用
需求
面试
简历
招聘最最最最痛苦的事儿是啥？
就是，人录用了，应聘者不来了；
需求
需求
面试
招聘最最最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，变化的需求又改回来了,应聘者找
西南一句航话空就的可实以践概括： 的作用，最终获得你所希望的结果。 •面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共 第 关三 键， 的请问你题描并述且同后一自解续种己情决决发形定问展，依题、在照的他这一事人种些件反情步，应形骤让、中来你获他事必 得叙情须 期述结去 望事果寻 的情等找 结的。相 果经关 。过的信，息包，括发现
(60页PPT幻灯片)人力资源培训行为面试法
我下班后又一个人去了客户家里，这次我开门见山和客户说明了这个事情的 严重性，并许诺只要他退还那笔钱，就给他免费升级为VIP客户，以后来我
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
· · · · · · ·
1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
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1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
行为面试法PPT课件
88
模糊型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者 曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
理论家 假想者 行为型
2020/3/21
应征者的个人意见、判断或观点，表达了应征者的感受，但没有提供任何 信息说明应征者曾经做过什么。——老实说，我的工作热情有助于激励员 工工作并完成很艰难的指标。
渴望成功
维 度 及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表 达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心 析 态，并积极调整自己以适应变化
拥ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我 调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放 追求双赢 弃
小维度 学习效率 付诸行动 表达清晰 乐观心态 适度妥协
8. 请告诉我你所经历过的最难的一次销售情况。
2020/3/21
12
7
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
此类陈述表明了应征者“会做”或者“想要做”或者“如果可能就会做”，但并没有说明 应征者实际做过什么。—— 我肯定会进行一个详细的诊断分析来确定问题的起因 。如果有机会，我肯定会以结果为导向来重新设计流程。
此类陈述描述了应征者过去的具体经验，采取的行为以及达到的成就。 ——通过裁员并限制差旅费支出，我成功减低了成本。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试PPT演示课件
会造成难以估量的损失
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
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人力资源招聘技巧培训之行为面试法PPT课件
02 证据完整
STAR法则
03 证据确凿
注意笼统/模糊表达的警报 • 我觉得/认为…… • 通常情况下…… • 我会.……
如何辨别真伪
说真话的行为表现
• 更多用第一人称“我” • 更多用过去时态 • 语调自信 • 表达流畅或不流畅（回忆时） • 表情自然√目光接触 • 表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突
结构化面试
面试前
就岗位关键绩效要求（KPl）和有关胜任力，提前准备问题
面试中
就有关冰山下，向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题
面试后
采用相同的评估标准
行为面试法VS传统面试法
行为面试法
结构化面试，关注实际的行为 • 请举例说明……
准确率
准确率
传统面试法
非结构化面试，关注情景/理论/主观 • 假如……，你认为…… • 你觉得…… • 你喜欢什么样的运动？
04 具体的行为事件访问
05
评估结束
• 您一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟车程？ • 给候选人倒杯水或者询问称需要咖啡吗？ • 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ • 您老家是哪望的？听您口音好像是南方人？
• 专业、清晰的开篇介绍 • 向应聘者介绍自己并说明在面谈中会做记录 • 告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位
发挥主观能动性，克 遇到困难，不轻易放
服各种障碍，以达成 弃，坚持不懈
目标
基本实现组织目标
超出预期完成组织设 取得组织满意的结果
定的目标
深层探究五大技巧
漏斗式提问
STAR原则
20/80原则
中立原则
总结+确认
如何开展行为面试
01 面谈前的暖场准备
HR招聘面试技巧ppt课件
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
精选课件ppt
2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
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3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
精选课件ppt
11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
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2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
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三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
30页人事招聘常见行为面试问题精选与解析培训PPT课件
请描述一个你的晋升机会被错过的情况。这可以包括你如何申请晋升、为什么你 的申请被拒绝以及你如何处理这种情况。
超越工作职责的问题
承担额外责任
你可以说“我曾经在项目中承担 过额外的责任，负责协调不同的 团队之间的工作。这虽然超出了 我的工作职责，但是通过我的努 力，我成功地完成了任务，并且
得到了上级的认可。”
积极寻求挑战
你可以说“我总是积极寻求挑战 ，不满足于自己的舒适区。有一 次，我主动请缨，负责一个具有 挑战性的项目。虽然这个项目很 难，但是通过我的努力和团队的 支持，我们成功地完成了任务，
并且得到了上级的认可。”
拓展人际关系
你可以说“我总是努力拓展人际 关系，与不同背景的人建立良好 的关系。有一次，我遇到了一个 很难搞的客户，但是通过我的努 力和团队的支持，我们成功地解 决了问题，并且得到了客户的认
行为面试问题的特点
以过去经历为基础
行为面试问题通常要求求职者讲述自己过去的工作经历或项目经验。通过这些问题，雇主可以更好地了解求 职者的能力和技能。
强调能力和技能
行为面试问题往往要求求职者展示自己的能力和技能，而不是简单地回答“是”或“不是”。这些问题可以 帮助雇主更好地了解求职者的能力和技能水平。
涵盖管理不同规模团队（如10人小团队至50人大团队）的经验，明确 在团队中担任的角色（如项目经理或团队领导），并阐述负责的主要工 作（如项目计划、执行和控制）。
团队管理技能
详细列举关键技能，包括项目计划制定（使用甘特图和项目管理软件） 、时间管理、跨部门沟通（注重清晰表达和理解意图）、团队协作（鼓 励成员间密切沟通与合作）及团队培训。
03
告诉我一个你希望自己能以 不同的方式处理问题的例子 。
实现目标的经历的问题
超越工作职责的问题
承担额外责任
你可以说“我曾经在项目中承担 过额外的责任，负责协调不同的 团队之间的工作。这虽然超出了 我的工作职责，但是通过我的努 力，我成功地完成了任务，并且
得到了上级的认可。”
积极寻求挑战
你可以说“我总是积极寻求挑战 ，不满足于自己的舒适区。有一 次，我主动请缨，负责一个具有 挑战性的项目。虽然这个项目很 难，但是通过我的努力和团队的 支持，我们成功地完成了任务，
并且得到了上级的认可。”
拓展人际关系
你可以说“我总是努力拓展人际 关系，与不同背景的人建立良好 的关系。有一次，我遇到了一个 很难搞的客户，但是通过我的努 力和团队的支持，我们成功地解 决了问题，并且得到了客户的认
行为面试问题的特点
以过去经历为基础
行为面试问题通常要求求职者讲述自己过去的工作经历或项目经验。通过这些问题，雇主可以更好地了解求 职者的能力和技能。
强调能力和技能
行为面试问题往往要求求职者展示自己的能力和技能，而不是简单地回答“是”或“不是”。这些问题可以 帮助雇主更好地了解求职者的能力和技能水平。
涵盖管理不同规模团队（如10人小团队至50人大团队）的经验，明确 在团队中担任的角色（如项目经理或团队领导），并阐述负责的主要工 作（如项目计划、执行和控制）。
团队管理技能
详细列举关键技能，包括项目计划制定（使用甘特图和项目管理软件） 、时间管理、跨部门沟通（注重清晰表达和理解意图）、团队协作（鼓 励成员间密切沟通与合作）及团队培训。
03
告诉我一个你希望自己能以 不同的方式处理问题的例子 。
实现目标的经历的问题
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的具体事件全景）。
• 只选和工作有关的信息
– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。
素质维度的结构
名称 定义 关键行为 相关工作活动
素质/行为面试的前提假设
A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码 事
——即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实 际表现，而不是对外在 表现的看法和观念。
（事实是一回事，关于事 实的观念是另一回事）
了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。
• 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。
素质/行为面试的其他优点
• 容易使用（经过实践） • 候选者评价更好 • 有效减低流失率 • 有效增加绩效和创造力 • 可以发展成为企业模拟培训的有效
工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
步骤
• 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要
• 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料
• 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上
素质/行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定
• 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例， 向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
2010.12.7
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
素质/行为面试
• 什么是素质？ • 素质/行为面试的前提假设 • 行为面试的优势 • 使用方法：面试官的角色定位 • 假的行为及其克服方法 • 练习
素质/行为面试法
• 行为面试法(BEI)
– 结构性面试
• 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准
• 目标：准确判断其具备的胜任力程度
• 评估基准：该职位的素质要求（素质模型）
• 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。
——杰克 · 韦尔奇
素质及其结构
素质维度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
知识/技能
能力
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties
动机
素质维度 （Dimensions）
• 一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
• 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。
• 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
• 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模 进行，只能限定职位小范围展开。
素质维度：做好一项工作所必须的
– 知识（Knowledge） – 技能（Skill） – 能力（Ability） – 动机（Motivation）。
KSAM
动机匹配度
个人与工作、组织价值观的匹配程度。
– 工作适合度（Job Fit） – 组织适合度（Org. Fit ） – 工作场所适合度Location Fit。
• 高信度，高效度
– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。
• 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试的优势
• 客观性 • 针对性 • 准确性 • 真实性
客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能
• 前提是：
– 科学的工作分析
针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的 工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、 自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关
的事情或抽象的思想观点
• 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断
其胜任力程度
• 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及
他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• Situation 情形 • Task 任务 • Action 动机/思想/行为 • Result 结果
素质/行为面试法技巧1
• 从好的事件开始询问
• 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
• 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告
–在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。
–一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。
• 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
• 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们” 是指谁。
素质/行为面试法技巧3
• 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静 下来为止.
• 只选和工作有关的信息
– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。
素质维度的结构
名称 定义 关键行为 相关工作活动
素质/行为面试的前提假设
A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码 事
——即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实 际表现，而不是对外在 表现的看法和观念。
（事实是一回事，关于事 实的观念是另一回事）
了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。
• 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。
素质/行为面试的其他优点
• 容易使用（经过实践） • 候选者评价更好 • 有效减低流失率 • 有效增加绩效和创造力 • 可以发展成为企业模拟培训的有效
工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
步骤
• 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要
• 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料
• 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上
素质/行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定
• 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例， 向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
2010.12.7
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
素质/行为面试
• 什么是素质？ • 素质/行为面试的前提假设 • 行为面试的优势 • 使用方法：面试官的角色定位 • 假的行为及其克服方法 • 练习
素质/行为面试法
• 行为面试法(BEI)
– 结构性面试
• 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准
• 目标：准确判断其具备的胜任力程度
• 评估基准：该职位的素质要求（素质模型）
• 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。
——杰克 · 韦尔奇
素质及其结构
素质维度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
知识/技能
能力
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties
动机
素质维度 （Dimensions）
• 一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
• 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。
• 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
• 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模 进行，只能限定职位小范围展开。
素质维度：做好一项工作所必须的
– 知识（Knowledge） – 技能（Skill） – 能力（Ability） – 动机（Motivation）。
KSAM
动机匹配度
个人与工作、组织价值观的匹配程度。
– 工作适合度（Job Fit） – 组织适合度（Org. Fit ） – 工作场所适合度Location Fit。
• 高信度，高效度
– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。
• 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试的优势
• 客观性 • 针对性 • 准确性 • 真实性
客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能
• 前提是：
– 科学的工作分析
针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的 工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、 自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关
的事情或抽象的思想观点
• 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断
其胜任力程度
• 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及
他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• Situation 情形 • Task 任务 • Action 动机/思想/行为 • Result 结果
素质/行为面试法技巧1
• 从好的事件开始询问
• 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
• 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告
–在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。
–一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。
• 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
• 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们” 是指谁。
素质/行为面试法技巧3
• 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静 下来为止.