国有建筑企业改制的思考

关于国有建筑企业改制的思考2010-04-28 10:58【】中国经济与社会发展已处于转型。

在转型期，中国企业面临更残酷的竞争，对于国有企业，改制是体制创新、机制创新的第一步。

国有企业的体制、机制问题以及冗员和社会负担问题等，如不尽快解决，将成为其发展的极大不利因素。

而国有企业改制是一项政策性很强的工作，涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，因此，改制必须系统思考，统筹解决各方面问题。

国有及国有控股建筑企业是目前我国建筑行业的主力军，建筑企业的改制工作在党的十六大后将全面展开。

建筑行业的特殊性需要企业在改制过程中重点关注经营者的激励与约束。

下面将从当前我国建筑行业、企业的基本特征描述开始，结合改制咨询实践，谈一谈对国有或国有控股的建筑施工企业改制的思考。

一、我国建筑业的特性1．建筑业已成为国民经济的支柱性产业根据国家统计局统计，建筑行业2002年完成建筑业总产值18527亿元，实现建筑业增加值7047亿元，占GDP的比重为％，位居国民经济各产业部门中第4位。

建筑业的产业发展带动了建筑业队伍规模的扩大和从业人数的增加，为缓解我国就业压力，特别是为解决农村富余劳动力转移，促进农村产业结构的调整和小城镇建设作出了重要贡献。

2002年我国有各类建筑企业47820个，从业人员3893万，行业构成基本属于人力和劳动密集型行业。

2．建筑企业具有市场准入及地域属性的明显特性在我国，相对于其他一般产品生产销售企业，建筑企业具有市场准入制度—资质审批制度。

资质是建筑企业重要的无形资产。

我国建筑业的市场准入首先要求企业具有足够的注册资金及一定数量的固定资产，并有一定数量的技术、管理人才。

企业资质分为总承包、专业承包与劳务分包三大类，在每类中又分为若干级，如总承包12个序列中又分为特级总承包、一级总承包、二级总承包和三级总承包四个级别；资质的获取实行审批制，高级别资质必须通过国家建设行政主管部门批准才能获得。

因此，资质既是对新进入者的行业壁垒，也是对已进入者的行业保护。

建筑企业的地域性是这个行业的又一重要特征。

地方保护为众多建筑企业的生存提供了市场的保护，即使在今天，各地仍都在采取各地措施严格控制市场。

如上海等城市利用民工工资管理来清理外来建筑企业，北京的奥运工程全部落入北京企业的手中。

目前，地方中小建筑企业很难在大城市立足，要进入市场，一般都靠收购目标市场的建筑企业。

这也是中国不能由建筑大国成为建筑强国的重要原因。

3．投资风险小--先有交易，后有产品虽然建筑企业目前承受着垫资与被拖欠的困扰，存在着项目资金运作的风险，但总体来看，企业的投资风险小，而且这种风险是可预测的、较为确定的。

从建筑企业的业务流程来分析，第一步是签订合同，这是一种交易行为，是一种先看不到实物的交易，在签订合同后一定时间内建筑企业才能提交图纸或最终实物。

因此，这种交易必须是基于甲方对乙方的信任，先有交易，后有产品。

而其他类型的企业一般是先有商品后有市场，这就意味着买方还未付款给卖方之前，卖方已投入了大量资金，购置了机器设备和其它固定资产，生产出的商品存在最后能否被市场接受的问题，先有产品，后有交易，因此，其投资风险很大。

4．管理社会化更明显建筑产品是为买方量身定做的，好与坏一般都是买方必须承受的，因此，买方必须参与管理。

而一般商品的买方对产品的生产过程及最终质量不负责任，产品的生产过程与质量完全由卖方负责（有的国际先进企业出现了客户参与产品生产的作法）。

另一方面，建筑市场和建筑商品的社会性很强。

一项工程无论在什么地方建设，都得取得规划部门的同意，还涉及安全、环保问题。

不是发包商或承包商一家的事，要顾及社会各方的影响，政府一定要参与监管，社会各方要参与监督。

因此，建筑项目的管理体现出社会化的特点。

这种管理的社会化特点要求项目的管理者必须具备较全面的素质和较强沟通协调的能力。

5．产品质量与成本具有不确定性建筑工程最终产品的生产过程是最为复杂的产品生产管理过程。

建筑企业的产品是在野外活动中形成的，每次产品的制造成本、质量随时间、天气、地点改变而变化，因而造成其成本难以控制，质量也随时、随地而产生差别。

建筑企业的最终产品形成所需材料多种多样，原材料的采购价随工程项目的时间、地点、采购量大小甚至采购者的不同都会产生不同成本单价，影响工程的实际造价，如外表相同但内在不同的材料差价可能超过100%。

因此产品质量与项目成本具有不确定性。

这种不确定性一般是由一线经营者—项目经理来控制的。

6．行业竞争不、竞争日趋激烈建筑行业的不规范竞争体现在地方保护主义和行业保护主义严重，暗箱操作充斥市场，“优不胜、劣不败”是建筑企业竞争的结果。

建筑施工企业在这种不规范中承受着“三座大山”即压级压价、垫资垫料和拖欠款，很多国有建筑施工企业工程款被拖欠达十年之久。

现在变本加厉，还需要先给甲方打一定数量的“保证金”。

整个交易关系都要倒过来了。

建筑市场供需严重失衡。

国电、铁路等行业主辅分离，专业施工单位都冲向房建市场，竞争主体增多，竞争加剧。

入世国外工程承包商的进入，国有建筑企业资金、技术、运营模式遭受挑战。

总结上述分析，我们可以得出以下结论，以便于在改制时系统考虑：建筑行业既是低门槛低投资行业，又是低利润有风险的行业；既是职工多负担重的行业，也是人力资本作用突出的行业；既是国家的支柱产业，也是国有资本必须尽快退出的竞争性行业；既是劳动密集型行业，也是管理密集型行业，更将是资金密集型行业。

同时，建筑施工企业大多是高负债企业，净资产甚少。

二、国有建筑企业改制的重点党的十六届三中全会提出，积极推行公有制的多种有效实现形式，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。

按照八部委的859号文件和国办公96号文件精神（关于规范国有企业改制工作的意见），国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。

最多采取的方式转让国有股权的公司改制模式，通常采取“双置换”即国有股置换、职工国有身份置换。

1．国有建筑企业改制的目的——国有股退出，建立现代企业制度简单地说就是国有资本从企业中退出，国企改制为非国有企业。

按十六大精神，国有资本要战略性退出，国有资本只在国家安全和国民经济命脉的领域发挥作用，即使在这两大领域，国家也只采取控股的方式，不能全资控股。

建筑施工行为是完全竞争性的行业，不属于国家安全与国民经济命脉领域，因此，本阶段的改制不是把国有企业改好的问题，而是国有资本的大量退出，改为民营企业，建立现代企业制度。

从政府的角度讲，政府应该逐步回归公共管理，国家只对国有资产负责，不再对企业负责，企业作为独立法人，受公司法约束，而不再是政府的行政干预。

而要真正达到国有资本退出的目的，还必须改变职工的国家身份。

未来的企业和员工的关系就是就业关系，是市场关系，即企业需要且本人愿意则达成契约关系，双方有一方不愿意就不能达成契约关系。

只有员工的身份转换了，机制才有转变的可能。

改制没有固定的模式，政府也要求企业改制要“一企一策”。

建筑企业一般采取以下的一种或几种的组合模式。

①“双置换”改制，通过“两个转换”，实现“两个走向”，即国有企业产权和国有企业职工身份的双重转换，国有企业走向市场和国有企业职工走向市场；②鼓励和支持技术要素和管理要素入股，经营者持股和职工持股；③引进战略投资者，通过增资扩股，扩大其他股权比例；④与优势企业重组；⑤管理者收购。

2．实施股权激励，以股权约束经营者国有企业改制的目的是建立适应市场竞争的现代企业制度，改制成功的标志就是是否建立起现代产权制度。

现代企业制度的基本制度是现代产权制度。

产权结构和治理结构虽然同样作为企业制度安排的基本内容，但是相对来说产权结构又是治理结构的基础。

对于一个企业来说，如果它的产权结构不合理，而寄希望于通过巧妙的安排来达到合理的治理结构，实际上是很难做到的。

反过来讲，如果一个企业的产权结构比较合理，那它的治理结构要想达到合理化就比较容易一些。

所以建立现代产权制度是很重要的。

现代产权制度要做到“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”。

“归属清晰”就是企业产权要清晰到自然人，国有产权是不可能清晰到具体个人的，因此是归属不清的，所以应调整为自然人产权；“流转顺畅”，即要求产权是可流动的，上市流动是一种方式，还可通过产权交易市场进行交易，还可通过企业内部转让流动。

在国有独资模式或者国有股比重过高的情况下，国有企业的经营者往往缺乏机制改革的动力，因此，过去许多改制是“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”。

机制不彻底改变，企业效率也就不可能真正得到提高。

由前述分析可知，建筑企业中人力资本的作用更加突出，在改制过程中必须重视对这些人力资本的激励，要通过购买国有资产或国有股权来实现。

这种激励同时是一种约束。

改制后，贡献得到了一定的补偿，人力资本没有了身份的约束，将按市场方式流动。

人力资本却正是建筑企业的最大特点。

建筑企业是项目制企业，一线经营者是既是生产者更是经营者，是企业利润的直接创造者。

事实上，项目经理既有资质，更有无形资产。

建筑业的行业特性决定了一线经理离开本企业的平台，同样可以大有作为。

因此，改制中必须充分考虑与其他行业的不同，特别要注意处理好对一线经营者的股权激励问题，并为其安排合理的激励制度。

因此，建筑企业与一般企业改制不同之处在于：在给予公司管理层持股的同时，对于骨干层的一线经营者必须通过持股的方式进行激励与约束。

不管是实行三级管理三级核算，还是两级管理两级核算，项目经理是企业的财富，一个优秀的项目经理本身就是一个品牌，就是市场认可的无形资产，个人的无形资产与企业的无形资产结合，就可以占领一片市场。

当然，除了股权的激励，还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式，如对一线经理，特别是实行两级管理两级核算的建筑企业，对项目部（或分公司）固定上交比例，剩余部分按模拟股份制的方式实行第二次分配，调动项目部（或分公司）的积极性。

这种模拟股份制的方式被子实践证明是非常有效的，它解决了对项目部（分公司）的激励问题，同时也有效解决了约束问题。

下面是一个反面的案例。

某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方式改制，持股会48%的股份，其中原总经理与书记各占2%，集团控股，虽然不是直接任命，但建议权很大，持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。

集团实行母子公司管理模式，只对控股公司的经营者。

改制后，政府与集团要求实行董事长与总经理分设，书记被“选”为董事长，集团只考核董事长，总经理由董事长来考核，关系调整后，表面上是治理结构顺了，但内部关系反而乱了，合力减小了。

还是一种行政模式的治理机制。

更重要的是员工身份没有改变，虽说“人随资产走”，但劳动关系没有触及，只是分流的人通过补偿转换了身份，但在职人员仍然是国家人、企业人，因此三项制度没有改变。