《房地产成本管理与控制方法》 共33页
房地产开发成本管理与控制措施
浅析房地产开发成本管理与控制措施【摘要】根据房地产开发企业特点，整个成本构成涉及到项目投资决策、设计、施工、销售等诸多环节，然而项目开发前期对整个建设项目投资额影响是非常重大。
但是一些企业往往忽视前期成本控制在重要意义。
本文主要分析投资决策阶段与设计阶段成本控制主要影响因素，以及加强前期成本控制一些相应措施，仅为有关企业成本管理人员提供一些参考。
【关键词】成本控制，企业管理，成本管理，房地产开发1、引言在房地产开发建设项目管理过程中投资决策以及项目各项经济决策，对整个工程造价以及项目的经济效益，都具有决定性影响，也是房地产开发中成本管理重要时期。
编制科学合理的项目可行性研究报告、编制高质量的项目投资估算、设计精确的施工图，这样能够较为准确地估算出建设项目成本。
因此，投资决策阶段与开发设计阶段在项目开发建设中起到真正控制总投资的作用。
2、影响房产开发成本控制的因素2.1可行性研究市场研究、技术研究和效益研究是可行性研究阶段三大架构，三者缺一不可。
首先任何一个房地产开发项目都必须对市场进行研究预测，这样可以更好把握投资的方向、投资的市场定位；技术研究分析则需要结合设计初始方案，进行项目功能分析以及各方案优选，选择出经济和技术结合较优化的方案；效益研究是通过项目建设市场定位、择优方案技术研究，能够为企业带来多少效益。
可行性研究是房地产开发项目前期的初始阶段，它决定着开发项目是否能够实施以及整体规模和经济目标。
因此，可行性研究阶段对房地产开发成本控制起到了决定性作用。
2.2投资估算在对开发项目建设规模、新技术应用、产品方案、设备方案、建筑设计方案、项目实施进度等科学研究完成后，并基本确认的前提条件下，估算所需资金总额并测算开发期每年资金使用计划。
这是项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，同时也是开发项目决策重要依据。
投资估算是为房地产开发的决策阶段提供一个总的成本控制目标，是成本控制目标前提；是初步设计概算依据，同时控制初步设计概算资金额度，是开发项目投资控制目标之一；投资成本控制是项目投资决策和筹资决策重要依据，对于选择融资渠道、经济评价和方案优选都起到重要作用。
简述房地产建设项目的成本控制及管理
简述房地产建设项目的成本控制及管理摘要：本文首先介绍了房地产企业成本控制中存在的问题，然后重点分析了房地产建设项目的成本控制及管理的措施。
关键词：房地产建设，成本控制，问题，管理。
中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：一、房地产企业成本控制中存在的问题1.成本控制意识淡薄企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。
目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。
这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺在开发房地产项目过程中，很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况，很多企业往往十几个项目同时开发，而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况，将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。
对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录，单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。
在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。
房地产企业全过程成本管理与控制
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财
经 与 管 理
房地 产企业 全过程成 本管理 与控制
江 越
（ 安徽省安高投 资有限公司 ， 安徽 合肥 ２０ ２ ） ３ ０ ２
等。如何减少 设计变更 ，首先应严禁通过设计 变更扩 大建设 规模 ，提高设计标准 ， 加建设 增 内容 ，一般情 况下不允许设计变更 ，除非变更 不能改变工程造价。因此房地产企业 的工 程造 成本价恶意竞标 。目前 ，正推行的建筑安装工 不会影 响项 目功能的正常发挥 ，或使项 目无法 价控制要 以设计阶段为重点 ，这是最直接 、有 程 “ 无标底招投标” ，对于房地产开发商来说 ， 继续 进行下去。其次 ，认真处理必须发生的设 效控制建 设项 目投资 的根本所在 。一份好 的设 并不能把它理解为真正 的 “ 没有标底 ” 房地 计变更 ，对于涉及到费用增减 的设计变更 ，必 ，
成 ，工程量 已完全具体化 ， 完成 了施工招标 并 工作 和签 订 了工程 承包 合同 。据有 关资 料统 计 ，这一 阶段影 响工程投资 （ 工程造 价）的 可能性只有 ５ １％，节约投资的可能性已经 ％～ ０ 很小 ，但是 ， 合同 管理 部门 在施 工阶段 要加 强对 合同 的管 理 ，重点应加强工程施工现场 的动态管理 ，杜
一
绝投 资浪费 。 加 强工程施 工 现场 管理 ，杜绝 投资浪 费 ； 把工程管理与造价控制观念渗透 到各项设计和 制 确定投标人资格 ，主要是审查潜在 的投标人 或 施工 技术措 施 中去 ，保证 项 目管理 目标 的实 投资决策阶段主要取决于企业领导 的从业 者投标人是否符合应具备的条件 。这些条件包 现 ，提高工程项 目的投资效益 。房地产企业主 经验与 战略眼光 ．相关职能部 门所能起 的作用 括 ：具有独立订立合 同的权利 ；具有履行合 同 要应做好 以下几方面的工作： 相对有 限。但工程 、造价部应配合财务部 或前 的能力 ，包括专 业 、技术 资格和能力 ，资金 、 加 强本单位现场施工管理人员 、工程技术 期筹建部等相关部门尽可能准确地计算 出包括 没备和设施状况 ，管理能力 ，经验 、信誉 和相 人员的 “ 经济”观念 、素质教育 ，培养他们实 土地成本 、前期规费 、工程造价 、资金 成本及 应的从业人员 ；没有不 良记 录；最近 ３年 内没 事求是的办事作风 ，在积极协助 、配合监理工
房地产企业成本管理
房地产企业成本管理企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称;成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能;一、房地产成本管控体系组织建设1.了解客户各部门职责及成本管理责任划分情况；2.了解客户成本管控体系的核心要点、成本管理责任划分；3.基于客户的部门职责、权责体系,分配各层级、各部门的成本管理职责;二、房地产成本管理制度/流程建设1、基于成本管控体系的管控要点及权责关系,建设符合客户的成本管理制度流程,并列出清单；2、根据制度流程清单及控制点提炼,编制客户的相关成本制度与流程；三、房地产成本管理业务端口的成本专业集成PART 1 财务端口1、建立成本科目体系,充分考虑财务核算、税务筹划、合同分判、项目管理以及成本核算与管理等因素,并且与财务端口直接对接；2、确定财务数据与成本数据直接对接后的各类成本报表清单; PART 2 合约端口1、从资源、管理、资金几个维度考虑,确定客户合同分判方式与合同体系；2、与采购、工程充分对接,完成客户的合同清单的策划工作；3、根据客户需求制订合同标准化文本;PART 3 设计端口1、与设计端口充分对接后,确定设计阶段划分原则、各阶段成本控制落实指引PART 4 工程端口1.梳理项目运营管理体系,在项目计划管理中纳入成本管理的系统要求,包括时间节点、深度与专业浇圈等2.确定并完善合同交底、合同履约管理的要求,确保合同的实质性执行,从而保证成本控制目标的实现3.从计划管理到质量管理完善甲供、甲控材料的现场管理机制,确保成本控制目标的实现4.确定项目实施过程成本动态信息管理细则咨询成果包括各端口的工作指引和表单四、房地产成本管理评估、跟进与监督体系1、建立动态成本评估制度及量化评估打分体系2、建立符合客户需求的成本数据库模型3、建立符合客户现状的成本管理绩效考核指标体系一、业务流程体系设计服务内容：设计出符合公司的一套简洁、可操作的业务流程体系,通过此体系将员工的个人成功经验转化为企业经验;项目成果：表单：1、项目发展端口拿地阶段；2、销售管理端口包含营销策划；3、设计管理端口；4、工程管理/项目管理端口；5、采购管理端口；6、客户服务端口；7、财务管理端口；8、审计端口二、业务管理流程体系设计服务内容：设计出符合公司的一套简洁、可操作的业务管理流程体系,通过此体系将员工的个人成功经验转化为企业经验;项目成果：表单：1、目标管理；2、计划管理；3、成本管理房地产组织管控服务内容：基于集团/公司的战略发展需求,就集团/公司的管控模式进行深入分析,并设计出符合新管控模式的组织架构;项目成果：1、管控体系说明表；2、各级权责体系说明表；3、公司总部组织架构图；4、各子公司组织架构图；5、各部门职责说明书、各部门岗位设置图、岗位说明书;业务管理体系工作方式：与相关人员多轮次深度沟通、培训项目内容：目标管理体系、计划管理体系、成本管理体系、绩效管理体系项目成果：1目标管理含全面预算管理2集团总体计划管理、集团年度月度计划管理、分公司计划管理、项目三级管理计划3责任成本管理,包括责任成本编制流程及责任成本考核流程4目标成本管理5动态成本管理6成本数据库管理7绩效管理制度,绩效指标库房地产人力资源管理服务内容：1、房地产企业用人标准体系；2、房地产企业人才素质模型构建及应用；3、基于公司战略目标的3-5年人才规划及培养；4、绩效管理与绩效考核体系构建；5、激励机制；6、薪酬体系设计及薪酬管理制度；7、中高级人才招聘；8、内部培训师培养及培训体系建立企业内部风险控制体系工作方式：与相关人员多轮次深度沟通、培训项目内容：企业内部风险控制体系建立项目成果：1全面预算管理体系2成本控制体系业务体系中已包含3监察、审计管理体系含法务4员工满意度以及客户满意度测评体系5绩效管理体系业务管理体系中已包含。
房地产成本控制
浅析房地产成本控制摘要：房地产企业要想在激烈的市场竞争中获得经营利润，应该加强成本管理，实现成本控制。
房地产成本控制主要是对房地产开发过程中主要费用中的可变费用的控制和管理。
因为这些费用既是可控制的资本费用，又是对房产项目经济效益影响较大的费用。
本文从房地产成本控制的概念及目标出发，分析房地产成本的构成要素，最后从宏观和微观两个方面提出控制房地产成本的措施。
关键词：房地产；成本控制；成本构成；影响因素；控制措施一、房地产成本控制房地产成本控制就是对各项成本所占的比例、构成、弹性空间、可控性等进行分析，在投资决策时进行成本估算，在初步设计方案出来后进行成本预算，在开发过程中根据目标进行成本动态控制，从而实现项目利润指标的一个过程或活动。
简单来说，房地产成本控制是把房地产项目的成本和费用控制在预定标准之内的一系列组织管理工作，是一种全员的、全过程的管理。
加强房地产成本控制与管理是房地产企业摆脱困境，增加收入、提高经济效益的有效手段，并且也是影响企业生存与发展、竞争力大小的战略问题。
房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中长期立足并得到发展，取得良好的经济效益，就必须重视成本控制工作，切实提高成本管理水平。
二、房地产成本构成房地产作为商品的开发经营与其他商品的开发经营不同，其商品成本构成有它的特殊性。
房地产成本是指一定时期内房地产企业为生产和销售房地产开发产品而花费的各项耗费。
房地产商品的成本由开发成本和经营成本两大部分构成，其中房地产的开发成本包括土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等；房地产的经营成本包括销售费用、管理费用、税收、财务费用、行政性费用等。
三、控制房地产成本的措施当前，房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着房地产企业效益的提高，影响企业的发展。
究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。
房地产成本管理策略与方法
房地产成本管理策略与方法房地产成本管理是指在房地产项目的开发、建设和运营过程中，通过合理的成本管理策略和方法，对各项成本进行科学的分析、控制和优化，以提高项目的经济效益和市场竞争力。
房地产成本主要包括土地成本、建设成本、运营成本等。
在房地产项目的全生命周期内，成本管理是一个重要的环节，对于项目的成功运营和利润最大化具有重要意义。
下面将介绍几种常用的房地产成本管理策略和方法。
1.成本预估与控制在房地产项目的规划和设计阶段，进行准确的成本预估，并制定合理的成本控制方案。
通过合理的成本预估，可以提前了解项目的潜在风险和成本压力，从而采取相应的措施进行控制。
开发商可以与设计和施工单位合作，对各项工程量进行详细的测算和成本估算，选择合适的建材和施工方法，以降低成本并确保项目质量。
2.供应链管理房地产项目涉及多个供应商和服务商，如材料供应商、承建商、物流公司等。
通过建立有效的供应链管理系统，可以降低采购成本、提高供应效率，并确保材料和服务的质量和交付时间。
供应链管理还可以通过与供应商建立长期合作关系，实现规模优势和资源共享，降低成本并提高项目的竞争力。
3.精细化管理通过精细化管理，对房地产项目各项成本进行详细的分析和控制，提高资源利用效率，最大限度地降低成本。
采用现代管理工具和技术，如成本控制系统、ERP系统等，实现对项目各个环节的实时监控和管理，及时发现和解决问题，确保成本控制的效果。
4.建立成本数据库建立全面的成本数据库，对不同类型的房地产项目进行成本指标的收集和整理，并根据历史项目数据和市场价格信息，制定合理的成本标准和指标。
通过不断更新和完善数据库，提高成本数据的准确性和参考性，为房地产项目的成本控制和预算提供科学的依据。
5.制定成本控制指标根据房地产项目的市场和经济环境，在成本管理中制定相应的控制指标和目标。
例如，通过制定合理的成本效益率、单位建筑面积成本等指标，对项目的成本进行量化评估和控制，确保项目的经济效益。
房地产企业的成本管理
房地产企业的成本管理限购政策的继续、贷款的紧缩、保障房的投入、房产税试点的扩大，这一切都在鲜明地告诉我们，房地产开发企业生存环境，在发生巨大变化，想要在竞争中获胜，要想获得稳定的经营利润，房地产开发企业必须对各阶段所发生的成本进行严格控制，才能实现企业利润最大化的目标。
一、设计阶段如何进行成本控制设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准），更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。
该阶段主要从以下几方面进行控制：设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破《建造成本预算》；通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
二、工程施工阶段如何进行成本控制该阶段主要从以下几个方面进行控制：工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。
房地产企业开发成本的管理与控制研究
因此 ， 在项 目前期 就应 该与施 工单 位就 施 工过 程 中 的权 利 和 义 务进 行明 确的规 定 ， 如 果涉 及 到 政 府安 置 房 建 设 ， 更 应 该 与监理 方 、 业 主、 施 工方进 行 沟通和交 流 。 ２ ． 建筑 施工过 程 中管理疏 松
理念 决定 行动 ， 因此 ， 全 体 成 员 应树 立 成 本 可 控 的思 想
身抵御 风险 的能力 ， 进 而获 得企业 的长 期发展 。
项 目的完成 质量 需要 事 后 通过 一 定 的经 济 指标 进 行 系
统 的分析 和评价 ， 然 后 对分 析 的结 果进 行 记 录 ， 因 此 把 平 时
的分 析与事 后 的系统 分析相 结合 才能 对项 目有合 理 的评 价 。
１ ． 对于项 目整 体设计 和规 划不 足 首先， 设计初 期缺 乏 对 不 同设 计 方 案 的审 核 ， 只是 对 户 型、 面积 等基本 内容进 行 评 价 ， 对 于 分 部项 目缺 乏 合理 的安 排和规 划 ； 其次 ， 施 工 图设 计 较 为粗 糙 ， 质 量较 低 ， 审 核不 细 致， 造成 在施 工过程 中需 不断 修 改 ， 进 而 增 加 了成 本 ； 再次， 对 于购买 的土地 缺乏 细致深 入 的调查 ， 很 多房地 产 企业 存在 盲 目购地 的行 为 ， 未 对其进 行 可行性研 究 ； 最后， 对 各方 的利 益关 系处 理不 当 ， 房地 产企业 在开 发建设 中涉及 到 很多 的 利
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
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目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法引言房地产企业成本管理是指对房地产项目中的成本进行综合管理和控制，并在实施阶段进行成本核算和费用控制的过程。
有效的成本管理可以提高房地产企业的盈利能力，降低经营风险，保障资金的合理利用。
本文将介绍房地产企业成本管理的四步法，帮助房地产企业管理者更好地进行成本管理。
步骤一：成本预算成本预算是房地产企业成本管理的第一步，也是最关键的一步。
通过合理的成本预算，房地产企业可以确定项目的预计成本，并为后续的成本控制提供基础。
成本预算的主要内容包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等。
成本预算需要根据项目的具体情况进行详细的分析和调研，确保预算的准确性和可靠性。
步骤二：成本分析成本分析是房地产企业成本管理的第二步，通过对实际成本的分析，房地产企业可以了解项目的成本结构和成本波动情况，找出成本管理的薄弱环节。
成本分析可以通过制定成本指标、进行成本比较、分析成本变动原因等方法来实现。
通过成本分析，房地产企业可以及时发现成本异常情况，并采取相应的措施进行调整和优化。
步骤三：成本控制成本控制是房地产企业成本管理的核心环节，通过有效的成本控制，房地产企业可以保证项目的成本不超出预算，并实现成本的优化。
成本控制需要制定相应的控制措施和管理制度，如设定预算控制指标、建立成本核算制度、加强内部审计等。
同时，房地产企业还可以通过优化供应链、提高资源利用效率等方式进行成本控制。
步骤四：成本评估成本评估是房地产企业成本管理的最后一步，通过对项目成本的评估，房地产企业可以评估项目的投资回报率和经济效益。
成本评估可以通过制定评估指标、进行成本效益分析、对比预算与实际成本等方法来实现。
通过成本评估，房地产企业可以及时调整和优化投资决策，提高项目的盈利能力和投资回报率。
结论房地产企业成本管理是一个复杂且重要的工作，通过以上四个步骤的有序进行，房地产企业可以更好地进行成本管理和控制。
成本预算提供了成本管理的基础，成本分析帮助理解成本结构和波动情况，成本控制保证了成本在合理范围内，而成本评估则评估项目的经济效益和投资回报率。
房地产开发项目的成本管理与控制分析
房地产开发项目的成本管理与控制分析随着经济的持续发展，房地产市场的繁荣程度也在不断攀升。
然而，随之而来的是各种高成本的开发项目，如何进行有效的成本管理与控制，已成为现代房地产开发项目管理的重要议题。
一、成本管理与控制的概念成本管理是指对项目成本进行全面、系统的管理，以确保项目达到成本预算和成本控制的目标。
成本控制是指根据项目的目标和战略，控制项目成本的过程，以保证项目成功地实现预定的目标。
房地产开发项目的成本管理主要包括以下几个方面：1、项目成本分解对整个项目的投资进行细致的分解，区分每个阶段的成本，明确每个环节的目标与责任。
2、制定详细的成本预算根据项目的工作量、资源配置、风险分析等制定出详细的成本预算。
3、建立良好的成本控制制度建立完善的成本控制制度，包括成本核算、成本评估、成本汇报、成本监督等，确保项目成本控制的有效进行。
4、建立审批程序建立严格的审批程序，确保项目的成本预算及变更都能得到经过充分的讨论与审批。
5、质量控制强化质量控制，确保项目达到预期的质量标准，减少因质量问题带来的后期维护成本。
1、材料采购的成本控制材料采购是工程中的一个重要环节，要避免在采购过程中出现低质量的原材料，并在采购过程中不断寻找更具性价比的采购途径，逐渐积累采购成本管理技能和系统。
在工期和工程量的控制方面，要注重人员的高效利用，尽量提高效率。
同时也需要在人员的配置、培训等方面降低成本。
3、工程进度的管理在工程进度的管理中，需要制定详细的计划并及时跟进，保证工期的按时完成，避免因延期带来的额外成本开支。
在项目质量方面，需要加强质量管理，预防早期质量问题的发现，及时处理，确保项目质量得到有效控制。
四、总结房地产开发项目成本管理与控制应该是整个项目管理过程中的重要部分，应该从包括项目成本分解、制定详细的成本预算、建立良好的成本控制制度、建立审批程序、质量控制在内的多个方面进行有效的管理和控制。
只有这样，才能够有效地控制投资成本，确保项目的成功完成。
房地产开发项目成本管理控制与策略
房地产开发项目成本管理控制与策略摘要：房地产行业逐渐成为我国发展过程中的支柱产业，为我国的经济做出了卓越的贡献。
由于近几年房地产行业市场逐渐出现饱和现象，导致行业发展势头减缓，企业之间竞争更加激烈，房地产企业开始重视成本管理。
同时，政府为了能够更好地抑制房价的飙升，陆续发布了许多地产相关调控政策。
在这样的背景下，企业传统的成本管理方式已经无法适应现状，企业必须根据自身的实际情况及市场的变化，不断调整，才能保证企业的健康运转。
关键词：房地产开发项目；成本管理；控制与策略引言房地产项目开发建设中全过程成本管理的主要五大阶段：投资阶段、规划设计阶段、招标阶段、施工阶段（合同实施）、竣工结算。
按其对项目影响大小排序为：事前控制阶段（策划与规划）、事中控制（招标与施工）、事后控制（结算）。
房地产的开发成本包含了很多内容，例如土地费用、规划设计费、报批报建费、建安成本、营销费用、财务费用等。
全过程成本管理工作贯穿整个项目开发过程，工作之间相互关联、相互交叉，没有严格的先后顺序。
从这里就可以看出，想要对房地产项目全过程成本进行良好的管理并不是一件容易的事情。
接下来本文将从各阶段的成果管控方法进行综合分析，意在帮助房地产企业寻找合适的成本控制管理方法。
1房地产开发成本管理与造价控制的重要性首先，由于房地产成本管理和造价控制存在一定的复杂性，不仅需要详细了解产品定位、工程条件、工期要求、质量标准、气候条件等因素，并且需要结合人员配置和施工水平、设备情况等，而且还要深入了解材料价格市场行情变化等，复杂性导致房地产开发成本常出现超支现象。
其次，由于房地产工程建设工期较长，影响工程造价因素较多，面对诸多未来不确定性，需要从工程前期准备阶段到最终的竣工验收和投入使用的全过程开展工程成本造价动态管理工作。
另外，由于房地产工程建设需要消耗大量的资金，面对激烈的市场竞争，通过有效的工程造价动态管理工作可以提高资金使用率，在保证工程建设顺利完成的同时，节约成本并提升企业经济效益，以降本增效的方式提升企业在市场中的竞争优势。
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am房地产企业成本管理的四步法随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。
房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。
这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
以下就这四个步骤做详细的分析：1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。
所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：------------------------------------------日期：------------------------------------------房地产成本管理制度目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
房地产企业成本管理与控制
浅谈房地产企业的成本管理与控制摘要：随着国家宏观调控的不断实施以及国际金融危机的影响,房产企业的暴利时代已经终结,强化成本控制是保持企业市场竞争力的一个重要途径。
文章阐述了房地产企业成本管理的概念和重要性，从房地产项目的决策、设计、招投标、施工和项目后期等阶段对房地产投资项目成本全过程的有效控制与管理措施进行了详细分析。
关键词：房地产成本控制措施随着我国房地产业的不断发展，我国也相应出台了一些相关的对房地产业的相应控制法规和政策。
随着新的发展形势，对房地产业的成本控制和管理水平提出了更新的要求，这就要求对新政策、新法规有深刻的理解，重视对房地产企业成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。
一、房地产成本管理的概念。
房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本，然后凭借管理会计的形式对成本信息进行管理的一种形式。
企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。
二、房地产企业成本控制的作用(一)加强成本控制才能提升企业的竞争力2010年5月31日公布的《国务院批转发展改革委关于2010年深化经济体制改革重点工作意见的通知》中,“逐步推进房产税改革”这一表态,被认为是最高决策层对于楼市调控具体税收手段的明示之一。
成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到影响企业生存与持续发展,成为影响房地产企业竞争力的关键因素之一。
(二)加强成本控制是降本增效的重要途径利润是销售收入扣除成本费用的余额。
这一个简单的公式让我们明白,在其他条件保持不变时,降低成本是提升利润的最有效方法。
因此,大部分房地产企业都是以实现利润最大化为其目标,而成本控制就是实现这一目标的重要手段。
(三)加强成本控制才能提升企业的整体运营效率我们说成本控制是提高管理效率的重要手段主要基于以下两点提出的,其一成本控制是成本管理的重要内容,成本控制水平的高低关系到成本管理水平的高低。
房地产开发成本管理与控制的策略
科技探 索 ◎
房地 产开发成本管理 与控制 的策 略
许溺宽
（ 东龙 光 集 团 广 东 汕 头 ５５ ０ ） 广 １０ ０
（确定项 目的 目 ３ ） 标成本 和责任成本 。经过不断调整的成本 摘 要： 阐述 了房 地产开发 的成本 管理 与控 制， 同时提 出建 立一套 完善 的房地 产开发管理制度，对保证 项 目建设按流程进 计划， 在不同阶段均可作为确定项 目目 标成本的依据 。可在此基 行。 将工程成本控制在预期 的范围内。 础上经过适 当调整， 目标成本 。或者将这种成本计划作为 目 确定 关键词 ： 成本控制 规划设 计 工程管理 标成本， 成为成本控制的依 据。
理偏 离了方 向。
（制定期间费用计划。 ４ ） 在制定期间费用计划时要注意以下 ３ 点： ①期间费用计划与可行性研究 中估算项 目开发总成本有重复 的地方， 但这并不矛盾。 ②期间费用计划要与开发企业 的 规模 、 项 目销售完成的进度相结合。③要按企业经营管理的实际情况， 确 定恰当的营业费用计划 和管理费用计划项 目并 将确定 的营业 费 ， 用 、 理费用总额在各项 目内进行有效 的分解 ， 管 以提供各项管理 活动详制 对
对项 目 开发 的每个 阶段都实行成本控制 。房地产开发项 目 成本控制是开发商对开发项 目 投资的有效控制， 是房地产开发项 二、 制定项目成本和期 间费用计划 目管理的重要组成部分 ， 是成本管理活动的核心。房地产开发项 房地产开发 的成本管理为项 目开发成本 和期 间费用两部分， 目的成本控制主要有 以下几个 阶段 ：） 目策划和投资决策阶 （ 项 １ 成本计划应分为项 目 成本计划和期间费用计划。 段。 在该 阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制 。 此阶 （ 制定项 目成本计划。成本计 划通 常经过确定总成本 目标、 １ ） 段应着重做好三方面的工作 ： 搭建好有各类人员参加的策划班 成本逐层分解、 成本估算， 再由下而上对成本进行逐层汇集以及 子， 完成投 资决策阶段 的技术 性工作； 编制投资估算形成初步 的 成本计划对 比分析与处理等过程。① 通过项 目的可行性研究 和 成本计划， 在此基础上进行 项 目成本 分析； 并 在成本分析 的基础 分析论证确定项 目的总投资 目标， 目批准立项 后， 项 该项 目 总投 上， 进行项 目风险分析。２设计 阶段 的成本控制。 （ ） 设计阶段 的成本 资 目标可确定 为项 目总成本计划 目标 。 这种计划 总成本对 以后每 控制是 项 目建设 中成本 管理 的重 点，其 对工 程造价 的影响在 步设计与计划起着总控制作 用。 逐层分 总成本计划 目标。 ② ７ ％以上， ５ 一般采用限额设计 方式保证有 效 的成本管理。 着 并要 通常按项 目结构对项 目总成本计划 目 标进行分解， 总成本拆分 将 重关注两个问题 ：要 以项 目可行性研究和策划 阶段确定的计划 到各个成本对 象。 作为项 目单元设计 的依据或 限制， 对项 目单元 成本 或 目 标成本作为初步设计控制的依据 ； 初步设计要重视方案 的功 能、 质量等起着决定性 的作用 。 在项 目总成本分解 过程 中， 应 的选择， 按投资估算进一步落实成本， 将施工预算严格控制在批 注意各成本限额之间的平衡， 以保证项 目成本在项 目内的合理配 准的范围内， 并加强设计变更 的管理工作。（动迁阶段 的成本控 ３ ） 置 。这种合理 配置是项 目系统协调 与均衡 的保证， 是实现项 目 总 制。 房地产开发如涉及动迁工作， 面， 一方 应聘请独立的评估咨询 体功能 目 、质量 目标和工期 目标之间均衡 的保证 。③成本估 标 机构按政策进行评估 ， 确定补 偿标 准和额度， 于动迁 职能部 以利 算。 随着项 目的深入 、 技术方案和实施方案的细化， 可以按结构 图 门、 动迁公 司和评估机构三方的相互制约， 另一方面， 要强化动迁 对各个成本对象进行成本估算， 以此估计值 和限额 值相比， 并 结 收尾的管理和控制。４ 投标与合 同洽商阶段 的成本控制。 （ 船 这个 合具体情况对项 目 进行优化组合 。 ④调整成本计划。 通常按结构图 阶段的工作质量将直接影响项 目的成本管理和结算。（施工阶 ５ ） 由下而上对成本估算进行逐层汇总’ 并与原成本计划 目标对 比＇ 衡量 段的成本控制 。主要包括： 编制或修订成本计划 、 编制工作流程 、 每一层单元计划 的符合程度， 以此决定对设计与计划的修改与补充， 落实管理人员 的职 能和任务； 熟悉设计 图纸和设计要求， 将工程 形成 由下而上的反馈与调整过程。 费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象； 详细进行工程 （项 目 ２ ） 前期策划的估算 。在这 一阶段计划成本的估算方法： 计算， 复核工程付款账 单， 严格经 费签证 ； 注重合 同的修改和补充 ①历史数据法是采用特定部门（ 学会、 政府机关） 公布的有代表ｌ 生 工作 。 ） （结算阶段的成本控制 。 ６ 房地产开发结算工作的突出特点 的项 目 成本资料进行同类项 目的成本估算； ②定额资料法是按相 是大量性 、 集中性 、 杂性 。为避免结算 时产生 主观上的错误 和 复 应设计方案的图纸计算工作量， 套用相应定额单价， 结合规定的 漏洞及 客观上 的疏忽应建立结算原则会议确认制 、 二次复核制 、 收费标准和规定的计划利润， 计算各种费用； ③合同价法是开发 市计 和奖惩机制。 商在分析许多投标书的基础上， 选择报价合理的投标人中标， 双 当前房地产正处于降温阶段， 房地产商在进行房地产开发的 方有可能再度商讨 ； 后谈判） 改双方价格后形成 统一 的项 目 ， 修 过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法， 标市 对目 成本， 作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认， 并作为 场应做好周密的预测， 采取相应 的对策， 避免盲 目 投资 。 目标市 对 项目 结算的依据； ④询价法是通过对项 目的主要 工程进行询价， 场要进行 详细调查， 了解需求情 况， 市场 需求 进行规划设计， 根据 或由承包商或供应商对项 目 提出报价， 然后在此基础上进行综合｛ 做到有 的放矢。 整而估算的项 目 成本辨 以此作为成本计划的依据 。
房地产开发项目成本管理控制
后应分 析影 响投资项 目的各种潜在 因素 ，进行严密的可行性
分析 ， 以最终决定投资项 目。 ． ４保证拥有 足够的资源投入 。 企业
进行投资的先决条件是企业能够筹措到 资金 ，能够满足投资
对外借款无法收回， 造成资产损失。造成这一现象是 由于企业 有关应收款项 的内控 制度不健全 、 执行不 到位 、 落实不具体 ，
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要对房地产开发项 目成本进行精 细化 、 科学化管理 ， 必须
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在相 当大的差别 ， 故投资形成结构 的优化 ， 是设计投资形成策
略 时不 可 忽 视 的重 要 问 题 。 （ ） 借 款 企 业 资 信 审 查 不 严 。 由于 资 信 审 查 不 严 导 致 二 对
维普资讯
成本管理控制
欧 阳春 花
房 地 产 业 成本 管理 的 现 状 及 面临 的 困 境
一
、
清楚房地产开发项 目的成本 费用构成。分析项 目成本构成 ， 可
从 １９ 年开始 ，投 向房地产业的资金一直 以两位数的速 ９８ 度递增 ， ０ ６ 到２０ 年已突破２ 万亿 大关 ， 房地产 行业 已开始 出现
真进行市场调查 。企业进行直接投资 ， 首先要 对市场进行调查 分析 ， 以确定 企业的投资方 向 ， 并进行 有关 的成 本预测 ， 以取 得进行可行性分 析需 要的有关资料 。３ ． 进行严 密的可行性 分 析 。企业在进行 了市场调查与分析后 ， 取得 了相关的资料 ， 之
房地产开发项目的成本管理与控制分析
房地产开发项目的成本管理与控制分析作者：林春迪来源：《青年生活》2019年第08期摘要：随着中国房地产市场慢慢从成长期进入到成熟期，地房地产的竞争也越来越规范。
面对行业激励的竞争，房地产商为了获得经营利润，除了必须提供适应市场需求地房源外，还必须要降低成本，严格控制每项费用支出，提高利润率来加强企业抗拒市场风险能力和提高企业竞争力。
本文经过对房地产项目开发的主要阶段中成本管理和控制存在的问题，进行研究与分析并提出相应的解决方法，来增强企业的竞争力和提高企业的利润率。
关键词：房地产;开发项目;成本管理;成本控制虽然我国经济体制在不断变化，房地产业也经历过多项改革，但是还普遍有重视营销战略、经过工程管理的问题.国内房地产市场竞争的越来越激烈，房地产开发企业为了继续生存和发展，必须将成本控制工作做好。
房地产开发项目的成本管理工作和成本控制工作已经成为房地产企业经营管理工作的重点。
一、房地产成本管理的介绍（一）成本管理的定义与对象项目管理是指通过系统的理论和方法，通过努力，规划，组织和实施项目及其资源商定的项目经理和项目组织。
协调，控制和管理方法系统，旨在实现项目的具体目标。
成本管理对象是与业务流程相关的资金总成本。
资本外流是成本管理的主要问题。
但是，根据每个企业的成本管理系统来看，仍然出现不一样的问题。
进行简单的成本计算是那些比较传统的简单的小企业的处理方式，他们依旧管理企业内部的资本支出。
然而，一些大型公司正在激烈的相互竞争，他们把主要注意力放在了竞争对手以及利息相关者身上。
所以，他们的成本管理对象突破了企业的界限，和业务流程有关的全部资本支出也归于成本管理的范畴。
（二）房地产成本管理的内容房地产开发企业的成本费用大概可分成三部分：一部分是开发成本，一部分是期间费用，一部分是税费。
根据内容，房地产开发成本包括：征地拆迁补偿费，是指开发商为赢得土地使用权而支付的费用。
它可分为价格，拆迁补偿，农地占用税等。
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6、 误区六：产品管理与成本管理割离，分别运行。（实际 是：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性）
……
以上诸如此类的看法就不再一一列举了，估计大家还有 更多不同的认识吧。其实，房地产整体业务运营和业务管理 一般是由多条主流程和辅流程交织而成，而成本管理流程几 乎贯穿房地产所有环节。严格的说，房地产的成本管理的内 容分为具体两部分：一部分为成本控制，一部分为造价控制 的内容，即大家通常所认为的预结算管理。事实上，成本管 理工作是以成本控制为核心，造价管理只是辅助成本控制中 的一小部分。这点我会在稍后的章节中给大家阐述。
2、成本管理的原则： 2.1要有全员参与的成本意识。公司所有员工都必须有成本意识，并
贯彻于日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的 事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行 成本控制，开源节流。
2.2全过程的成本管理原则。项目从决策、设计、施工到竣工验收及 项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及 时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；
2.4内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表 公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作 实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生 额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控 制值。
2、动态成本与变化的矛盾
设计变更！
样板间！
销售部经理
设计部经理
三个和尚没水喝
图理
成本部经理
以上解决的办法是：建立企业的责任成本管理体系。由各个责任部门就本部门
的目标成本值提出控制思路和要点。通过责任成本体系考核业绩的一个工具，从 根本上解决成本超目标的现象。
五、成本管理的内涵及成本管理的原则
第一部分 对房地产成本管理的概述
在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下， 越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制 这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。 但是关于对成本管理的认知的程度，所谓“仁者 见仁，智者见智”，不同的人也存在不同的看法。 就这个方面的知识，今天我就自己的观点和大家 交换一下看法，不到之处欢迎大家积极的提出意 见。
期间费用
8、 财务费用 9、 管理费用 10、 营销费用 11、税收费用
以上1项-11项构成了开发项目的全成本。
四、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 1、成本与品质、速度的冲突
要 好！
要多
销售部经理
设计部经理
要 快！
变更？多快好省？ 天方夜谈！！！
总经理
要 省！
工程部经理
成本部经理
《房地产成本管理与控制方法》
***
【目录】
第一部分 对房地产成本管理的概述 1、 对成本管理认识的几个误区 2、房地产的成本管理 3、 房地产成本的组成和形式 4、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 5、 成本管理的内涵及成本管理的原则 6、 成本管理演变过程 第二部分 房地产开发各阶段成本控制的思路与方法 1、 房地产成本控制的基本思路 2、 成本管理的各个阶段划分 3、 开发各阶段成本控制的要求及重点
一、 对成本管理认识的几个误区
1、 误区一：成本管理就是预结算管理（单一），是根据工 程开始和结束的阶段性工作（公司及行业很多人的看法，认 识的狭隘性）。
2、 误区二：成本管理和控制的目的就是在预算和结算阶段, 尽量压低工程造价（不该给的坚决不给，该给的也要想法不 给），只要懂预结算，会砍价就可以管好成本。
注：成本控制的概念：成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过 一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。
二、什么是房地产的成本管理
所谓的房地产成本就是指在房地产项目开发全过 程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为 达到特定目的而发生或应发生的价值投入。房地 产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预 计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动 成本。是通过管理活动，保证达到组织既定成本 目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到 既定成本目标采取的一系列有组织的活动。“成 本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来， 并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”， 以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。
2.3合同化的管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经 济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程 结算办法、违约责任等；
2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的 项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不 能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；
1、成本管理的内涵：成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重 要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、 施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目 价值最大化。
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。 成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。
3、 误区三：成本管理和控制是成本管理部门的事情，与我 没有关系。（目标成本的制定是成本部的事情）
4、 误区四：成本目标干吗不给高一点，反正我又不会装到 自己腰包，同时我也会努力去降低成本，最终还是利润。
5、 误区五：给我成本目标值就行了，至于钱怎么花是我的 事，与其他部门无关。（限制了部门的权限和自由，成本 控制的盲目性）
三、 房地产成本的组成及其形式
行业中许多企业的成本组成及其分类均根据本公司的特色 而定，不尽相同。根据房地产开发的不同阶段和周期，结 合我们公司的实际情况，07年成本部同财务管理中心结合 并按照领导的意见，整理出成本科目体系如下。
直接费用
1、 土地费用 2、 前期工程费 3、 基础设施建设费 4、 建筑安装工程费 5、 公共配套设施建设费 6、 开发间接费 7、 不可预见费