第七章 竞争者战略
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
竞争者分析理论课件
06
竞争策略制定
市场定位策略
总结词
明确市场定位，确定目标客户群体，制定相 应的营销策略。
详细描述
市场定位策略是指企业根据市场需求、竞争 状况以及自身优势，明确自身在市场中的位 置，并针对目标客户群体制定相应的营销策 略。例如，一家高端时尚品牌的市场定位可 能是针对追求品质生活的消费者，通过提供
优质的产品和服务来吸引他们。
预测竞争者的发展趋势
根据对竞争者的分析，预测其未 来的发展趋势。
确定竞争者范围
首先需要确定企业的竞争者范围 ，包括直接竞争对手、间接竞争 对手、替代品厂商和潜在竞争对 手。
制定竞争策略
根据对竞争者的分析结果，制定 相应的竞争策略。
02
识别竞争者
直接竞争者
直接竞争者是指与企业在同一市场中 提供相同或相似产品或服务的企业。 这些企业通常具有相似的目标客户群 体，提供的产品或服务具有替代性。
识别直接竞争者需要关注行业报告、 市场研究数据、竞争对手的产品或服 务以及市场反馈等信息。
Hale Waihona Puke 间接竞争者间接竞争者是指提供与本企业产品或服务相关或类似产品或 服务的企业。这些企业可能不直接与本企业争夺同一客户群 体，但他们的产品或服务可能会影响本企业的市场地位。
识别间接竞争者需要关注行业趋势、新兴技术和市场变化等 信息，以及与本企业产品或服务相关的其他行业的情况。
产品销售情况
关注竞争者的产品销量、 销售额以及增长率，了解 其市场表现和竞争力。
客户满意度
通过调查和反馈了解客户 对竞争者产品的评价和满 意度，评估其产品和服务 的质量。
竞争者战略调整
战略规划
了解竞争者的战略规划和目标， 分析其未来的发展方向和战略重
第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
新兴行业中的战略选择
新兴行业就是新形成的或重新形成的产业。 一般是由于下列原因形成：
技术创新 新的消费需求的出现 其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到 潜在可行的商业机会水平等。
从战略制定的观点来看，新兴行业的基本特 征是缺少游戏规则，竞争面临的主要问题是 必须建立全部规则。
新兴行业的特点
高速发展行业中的战略选择
高速发展行业特征
技术变革个很快 产品生命周期较短 一些重要的新竞争对手进入了该行业 竞争对手经常采取新的竞争行动 购买者的需求和期望变化很快
企业面对高速发展的行业采用的竞 争战略
积极投资于研究与开发 对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反应 创造新能力的能力 通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立 战略联盟 在战略选择中，企业面临的挑战是：一方面必须 建立丰富的内部资源，以免企业受到其他供应商 和联盟的任意摆布；另一方面，企业又要通过依 靠外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。 企业必须在这两个方面寻求的一定平衡性
主要著作
波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响 比较大的是《竞争战略》（1980）和《竞争优势 》（1985），这两本书已成为企业发展战略理论 方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了 非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产 业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具 影响且有很大贡献的是在《竞争战略》一书中明 确了三种通用战略。
背景材料
1. 迈克尔.波特 （MICHAELE.PORTER）， 哈佛商学院终身教授， 1979年麦肯西基金会“哈 佛商业评论最佳文章”奖获 得者。《华尔街日报》客座 专栏作家。
st第七章市场竞争策略
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
13
三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
度降低，采用目标集中战略企业的成本优势不再存 在。 ✓ 竞争者找到了新的细分市场，冲击原有的细分市场， 使原来的目标集中战略丧失特色。 ✓ 目标市场需求变小，而转移到其它细分市场相当困 难。
33
34
三、按不同竞争地位的营销者的竞争战略
企业在市场竞 争中所处的地 位分成：市场 领导者、市场 挑战者、市场 追随者和市场 补缺者。其地 位与其所占的 市场份额有关。
25
3、凶狠型 随时向竞争者表自己是不容侵犯的。
4、随机型 有的竞争机者并不表明其可预知的反应模式。
26
七、市场导向的竞争观
1、竞争者也是一些力图满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
顾客细分
儿童和青少年
1935岁
36岁
普通牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
产 氟化物牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
11
3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
12
4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在实用文档改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命实用文档企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力实用文档实用文档资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{ 新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要 国内生产总值GDP 和人均GDP实用文档潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{ 行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合实用文档第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{ 有形资源{ 实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
识别竞争者采取有效竞争策略
识别竞争者采取有效竞争策略竞争是市场经济中的常态，任何一个行业都充满了竞争者。
对于企业来说，了解竞争者采取的竞争策略是十分重要的，因为这可以帮助企业识别竞争环境中的机会和威胁，并制定出更加有效的竞争策略。
本文将介绍通过如何识别竞争者采取的有效竞争策略。
了解竞争者和行业状况首先，要识别竞争者采取的有效竞争策略，需要对竞争者和行业状况有一个全面的了解。
这包括竞争者的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位等信息。
同时，还需要了解行业的发展趋势、市场规模和增长速度，以及可能的未来变化等。
通过对竞争者和行业状况的了解，可以揭示出竞争者的竞争优势和弱点，为制定竞争策略提供依据。
分析竞争者的产品和服务特点竞争者的产品和服务是其竞争的核心。
通过仔细分析竞争者的产品和服务特点，可以了解其在市场上的定位和竞争优势。
首先，可以比较竞争者的产品和服务与自己的产品和服务之间的差异。
这包括产品的功能、性能、质量、价格等方面。
比较产品和服务的差异可以揭示出竞争者的竞争优势和独特之处，帮助自己找到自身的竞争优势和品牌定位。
其次，可以分析竞争者的产品和服务的市场反应和用户评价。
这可以通过阅读用户评论、媒体报道和市场调研等方式来获取。
用户的反馈意见可以帮助了解竞争者的产品和服务是否满足市场需求，以及用户对其产品和服务的满意度。
监测竞争者的市场活动竞争者的市场活动包括广告、促销活动、战略合作、市场扩张等方面。
通过监测竞争者的市场活动，可以了解竞争者的市场战略和竞争重点。
首先，可以关注竞争者的广告和促销活动。
竞争者的广告可以揭示出其市场定位和目标受众，促销活动可以反映出其价格策略和销售策略。
通过监测竞争者的广告和促销活动，可以了解竞争者在市场上的竞争手段和力度。
其次，可以关注竞争者的战略合作和市场扩张行为。
竞争者的战略合作可能会极大地影响市场竞争格局，而市场扩张行为则可以揭示出竞争者的扩张意图和策略。
通过监测竞争者的战略合作和市场扩张行为，可以了解竞争者的战略方向和市场布局。
第七章企业与竞争者
从市场方面看，企业的竞争者有： １.品牌竞争者
以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。 （产品、档次均相同）空调：格力、海尔、三菱
２.行业竞争者
行业内提供同类产品的竞争者。 （产品相同，档次不同？）家用空调和中央空调
博弈论的历史
❖ 博弈论思想古已有之，我国古代的《孙子兵法》 就不仅是一部军事著作，
而且算是最早的一部博弈论著作。
博弈论最初主要研究象棋、桥 牌、赌博中的胜负问题，人们对 博弈局势的把握只停留在经验上， 没有向理论化发展。
著名的“囚徒困境”的例子
❖ 警察抓住了两个罪犯，但是警察局却缺乏足够的证据指证 他们所犯的罪行。如果罪犯中至少有一人供认犯罪，就能 确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯 分别关押防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲 清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人都拒不认罪， 则他们会被以较轻的妨碍公务罪各判一年徒刑；如果两人 中有一人坦白认罪，则坦白者立即释放而另一人将重判10 年徒刑；果两人都坦白认罪，则他们将被各判8年监禁。 问：两个罪犯会如何选择（即是坦白还是抵赖）？
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服 务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞 争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战 略等要素进行评价。
Hale Waihona Puke 7.1.2竞争者分类从行业的角度来看，企业的竞争者有：
1.现有竞争者：已进入市场，生产与企业相似或同类的 产品，并拥有一定顾客和时常份额的竞争者。
❖ 市场活动中的企业经过无数次交易和博奕也会 得出同样的结论：欺诈、坑蒙拐骗等可以得逞 一时，不会得逞一世，为了大家的共同利益， 企业除了选择遵守规则和合作外别无他途。
挑战者的市场竞争策略课件
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷 德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他 的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事 可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流 的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年 的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的 大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份 额。
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售 大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第 二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进 攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的 进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷 瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和 安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。
本、服务器上的竞争。
（3）先发防御
案例：中国电信对联通的反击；伊利 对蒙牛的失误。
（4）反攻防御
案例：柯达反击富士；格兰仕反击 美的。
（5）运动防御
案例：养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。
（6）收缩防御
案例：IBM出售PC部；帅康电器生产
吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯 具、家具，决定退出空调市场。
评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路：
➢收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、 利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、 策略点……）
➢分析评价信息
➢确定优势基准
➢明确优势点进行归纳总结
竞争者的优劣势常规分析注意事项：
市场营销课件20120917第7章
明确优势点进行归纳总结
竞争者的优劣势常规分析注意事项：
• 分析的客观性要求（多角度审视）
• 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）
主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮 点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人 力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） • 关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点
5.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域， 供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。 6.本行业的集中度:少量企业垄断，集中度高，如：4家占 到80％，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。 7. 对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。 8.供应品的特色: 如果有特色，竞争激烈。因为，离不开 供应商。
二、波特五力分析模型
潜在进入者
新进入者威胁
侃价实力
供应者
侃价实力 行业竞争对手 购买者 （现有企业竞争） 替代品威胁
替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
理论假设：
波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产 品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选 择及所处的行业的竞争激烈程度---行业结构决定 的。
进 入 壁 垒
壁垒与获利能力的关系
波特模型的不足
未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关 系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的 后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可 能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜 力的影响。
与现在产品的性能价格比：
防止被别人替代
识别替代品：飞机的替代品：高速汽车、高速火车；
第7章 动态竞争战略
7.1 动态竞争的性质与特点 Characteristics of Competitive Dynamics 7.2 竞争对手的选择 The Choice of Rival 7.3 竞争对手反应的预测 Anticipating of Rival’s Response 7.4 动态竞争的典型战略类型 Strategic Types of Competitive Dynamics 7.5 动态竞争结果的评价 Evaluating Outcome of Competitive Dynamics 7.6 本章小结 Summary
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
7.1动态竞争的性质与特点 Characteristics of Competitive Dynamics • 概念 动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场 优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战 略实施在本质上都是动态的。 • 特点 1．对抗性（Rivalry） 2．动态性（Dynamic） • 产生的两个根本性原因 1．市场同一性 Market commonality 2．资源相似性 Resources Similarity
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
重庆大学经管学院
©孟卫东，张卫国，龙勇
2004.3
©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
重庆大学经管学院
7.4动态竞争的典型战略类型 Strategic Types of Competitive Dynamics • 按战略目标划分的战略类型
企业进入战略； 企业整合战略； 多种经营战略； 企业重组战略； 撤退战略。
《管理学》第七章习题与详解
《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
第七章市场竞争战略
《市场营销学》
管理工程系 郑丽华
市场营销学
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析
一、竞争者分析的主要内容
1、谁是我们的竞争者？
2、它们的战略是什么？
3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势和劣势是什么？ 5、它们的反应模式是什么？
市场营销学
二、识别企业的竞争者
竞争者的概念，一般是指那些与本企业提供的产品或
市场营销学
第四节 市场竞争的新战略--战略联盟
一、战略联盟的含义
1、战略联盟的概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战 略目标而建立起的合作性的利益共同体。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到
阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补 性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
（2）为提高市场份额所付出的成本；
（3）争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。
市场营销学
二、 市场挑战者战略
（一）市场挑战者的含义 所谓市场挑战者，是指那些在市场上处于次要地位的 ，且为争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑 战的企业。
市场营销学
（二）市场挑战者战略 1、明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同 的目标和战略。 一般来说，挑战者可以从以下三种情况中进行选择：
市场营销学
2、战略联盟的方式 品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享 联盟、销售联盟、投资资本联盟等。
市场营销学
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济
2、实现企业优势互补，形成综合优势
3、可以有效地占领新市场 4、有利于处理专业化和多样化的生产关系
市场营销学
三、战略联盟的管理
第七章-市场竞争战略ppt课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
竞争者分析竞争战略
12
按不同竞争地位划分的企业类型
市场领先者
市场跟随者
占有40%以上市场挑战者 占有10-30% 市场补缺者
的市场份额
的市场份额
占有20-40% 的市场份额
占有10%以下
的市场份额
精选ppt113
13
三．市场领导者战略
（一）扩大整个市场需求（二）保护市场占有率（三）扩大市场占有率
? 开发新用户 ? 发展推广新用
途 ? 增加产品使用
量……
? 阵地防御 ? 侧翼防御 ? 以攻为守 ? 反击防御 ? 机动防御
收缩防御
? 寻找最佳市场 规模与最佳份 额点
? 创新营销组合 ? 战略攻击 ? 开发产品 ? 市场创新
精选ppt114
14
四．市场挑战者战略
竞争对手选择
攻 攻击 攻击
击 规模 规模
市 相当 较小
场 资金 经营
第六讲
竞争者分析 与 竞争战略
精选ppt11
1
本章要求
1. 谁是我们的竞争者？ 2. 他们的战略是什么？ 3. 他们的目标是什么？ 4. 他们的优势与劣势是什么？ 5. 他们的反应模式是什么？
精选ppt12
2
竞争者分析与市场竞争战略
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？
最 终垂 用直 户专 专业 业化 化
顾 客 规 模 专 业 化
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
产 品产 或品 产特 品色 线专
客 户 订 单 专 业 化
销
售
渠
服道
化
专业
业化
化
市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略 ：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些 与竞争对手现有业务无关 联的产品。
（2）用现有产品进入新 的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉 足的高新技术制造的产品 取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分 开发营销战略 第7章 竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争 观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒 （3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模 型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略 ：
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分 市场竞争者不屑一顾 （2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利 （3）具备一定发展潜力 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争 者入侵
竞争者分析
竞争者分析在波特的“五力模型〞中，企业最要紧、最剧烈的竞争来自于企业的同行。
他们与企业提供相同或相似的产品或效劳，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直截了当的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与开展空间。
因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的根底上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
一、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的要紧竞争对手是一个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，并不是讲行业内所有的其他厂商基本上竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手要紧是指目前或今后有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或妨碍的竞争对手。
企业界定的要紧竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析与选择中将瞧到，企业毕竟是选用以牙还牙的相扑战略，依然选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它不的什么战略，非常大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度瞧，竞争者可分为四类：〔1〕引领者〔leader〕：指在某一行业的产品或效劳市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家〔通常前五位〕企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、需求链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、群众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息效劳业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
13
四、设计竞争情报系统
确定主要的竞争信息类型及其最佳来源 从实地和已公布数据两个途径持续地收集信息 检查信息的准确性和可靠性，进行解释，并以适 当的方式加以组织 将关键信息发送给相关决策者，并回答管理人员 提出的有关竞争者情况的问题
14
第二节 竞争战略
一、基本竞争战略 迈克尔·波特（ Porter） 迈克尔·波特（Michael Porter）提出三 种基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 聚集战略
6
2.识别竞争者的战略 识别竞争者的战略 战略群体—— 战略群体 是指那些在相同产业的相同目标市场采用 相同或者相似战略的一组企业 进入各个战略群体的难易程度不同，进入 后要明确主要竞争对手
7
除了在同一战略群体内存在激烈竞争外， 除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在 不同战略群体之间也存在竞争。因为 不同战略群体之间也存在竞争。因为—— 某些战略群体可能具有相同的目标顾客 顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别 属于某个战略群体的企业可能改变战略，进 入另一个战略群体
15
二、竞争定位
市场领导者 40% 市场挑战者 30%
平平淡淡 才是真
市场追随者 20% 市场补缺者 10%
为挑战 而生 不以利小 而不为
16
市场领导者战略
扩大市场需求总量 开发新的用户 开发新用途 增加使用量
17
保护市场份额
“填补漏洞” 最好的防御是发起有效的进攻——持续创新
扩大市场份额
只有当单位成本随市场份额的提高而下降时，或 者企业提供质量更高的产品并收取足够抵补所支 付成本的溢价时，更高的市场份额才趋于带来更 高的利润。
选择型 只对某些类型的行动做出反应，对其他的 活动则不然 凶猛型 对于任何行动都迅速做出强有力的反应
11
三、选择攻击和规避的竞争者 强竞争者还是弱竞争者 近竞争者还是远竞争者 好的还是坏的竞争者
12
竞争者的存在会带来几方面的战略利益： 竞争者的存在会带来几方面的战略利益：
竞争者可能有助于扩大总需求 分摊市场和产品开发成本，促成技术的规范化 竞争者可能服务于那些不大有吸引力的细分市场， 或者带来产品差异化水平的提高 降低了反垄断的风险，提高了与劳方或者监督方 的谈判实力
24
补缺市场的特征
有足够的市场潜力和购买力 利润有增长的潜力 对主要竞争者不具有吸引力 企业具有占有此补缺基点所必要的资源和 能力 企业既有的信誉足以对抗竞争者
25
市场补缺者的核心任务
发现补缺市场 扩展补缺市场 保卫补缺市场
26
第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步
找出谁是 竞争对手
5
引导竞争对手 的行动和战略
洞悉竞争对 手战略意图描述竞争对 手的状况
二、评估竞争者 1.明确竞争者的目标 明确竞争者的目标 赢利性、市场份额增长率、现金流 技术领先性、服务领先性 例如， 例如，一个追求成本领先的企业将对竞争者 取得能消减成本的生产技术突破反应更强烈， 而不是对手的广告费用增加。
8
3.评估竞争者的优势和劣势 评估竞争者的优势和劣势 ——我们的竞争者能够做什么？ 4.评估竞争者的反应 评估竞争者的反应 ——我们的竞争者将要做什么？
9
竞争者的反应模式—— 竞争者的反应模式 从容不迫型
他们认为自己的顾客很忠诚 可能因为他们对这种行动的注意 很迟缓 可能因为缺乏做出反应的资金
10
18
市场挑战者战略
确定要挑战哪些竞争者以及战略目标 攻击领导者 领导者——获取市场领导者地位 领导者 攻击与自己实力相当或更小 实力相当或更小的企业——逐 —— 实力相当或更小 出市场，夺取市场份额
19
正面进攻
原则—— 原则 搞清楚市场领袖的实力 从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋 起而攻之 进攻的战线越短越好
第七章 竞争者战略
第一节 竞争者分析 第二节 竞争战略
1
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 在最狭窄的层次上——以相似的价格向相同 在最狭窄的层次上 的顾客提供类似的产品和服务的其他企业 在比较狭窄的层次上——所有生产相同产品 在比较狭窄的层次上 或者同类产品的企业
2
在比较广泛的层次上——所有生产能够提 在比较广泛的层次上 供相同服务的产品的企业 在更广泛的层次上——所有彼此争夺顾客 在更广泛的层次上 手中钞票的企业 总之，竞争的市场观念使得企业在定义现 总之， 实竞争者以及潜在竞争者时拓宽了视野。 实竞争者以及潜在竞争者时拓宽了视野。
3
竞争者分析
产品/服务、 产品/服务、价格 渠道、 渠道、广告促销 你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 产品的差异性、 价格政策、 价格政策、成本结构 销售模式、 销售模式、主要卖点 对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
竞争分析的层次和目标
22
市场追随者战略
紧密跟随 距离跟随（主要方面） 选择跟随（不盲目、独创性） 市场追随者必须保持低制造成本以及高 低制造成本以及高 产品质量和高水准服务， 产品质量和高水准服务，并且还要趁新市 场打开之时介入。
23
市场补缺者战略
行业中小企业——小市场——专业化生 产——最大收益 出发点是精心服务 精心服务于某些细小市场，而不 精心服务 与主要的企业竞争。
20
侧击战 侧击战
侧击原则—— 侧击原则 细分进入，转入尚未产生竞争的领域 战术上要具有突然性，做到出奇不意 侧击方式—— 侧击方式 低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、 产品大型化侧击、营销渠道侧击
21
游击战
游击战的原则—— 游击战的原则 应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图像市场领袖 那样去行动 游击战的方式—— 游击战的方式 地理游击战、顾客游击战、行业游击战、产 品游击战