第五章ws12竞争者分析

选择攻击或回 避的竞争者
估计竞争者 的反应模式
评估竞争者 的强弱
第一节
竞争者识别
一、竞争者分类
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品（或服务）相 类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。
必须避免“竞争者近视症”（competitor myopia)。 一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者 大。
３.退出与收缩壁垒
退出壁垒(exit barriers): 经营困难的企业退出行业时所 遇到的困难或障碍。 主要包括： （1）对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务； （2）政府限制； （3）因追求专业化和设备技术陈旧所造成的资产现值降低； （4）缺少可选择的机会； （5）高度纵向联合； （6）感情障碍，等等。 收缩壁垒(shrinkage barriers) ——缩小规模时遇到的障碍。
第五章 竞 争 者 分 析
本章主要内容：
第一节 竞争者识别 第二节 竞争者行为模式分析 第三节 确定竞争对象
本章学习目的与要求
明确竞争对手的类别 能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图 掌握制定市场竞争对策的方法
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？ 这个问题是革命的首要问题。 ——毛泽东《中国社会各阶级的分析》
3.监视竞争者的行为和扩展计划
（1）技术扩展； （2）产品扩展； （3）市场扩展； （4）地域扩展。
个人用户 工业和商业 教育
PC
硬件 软件
戴尔
PC行业的产品市场竞争形势图
4.竞争者假设
即竞争者对自身、产业、其它竞争者的想法和看法。 是故百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法· 第三· 谋攻篇》
一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的 变化而修正自己的战略
营销实践
福特公司
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。 通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多 样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为 它们供应的汽车省油。日本人接下来的战略是生产可 靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日 本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和 感觉更好。一位福特公司的前任工程师说：“转换信 号稳定而不晃动……电动车窗开启很稳……空气调节 旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。 很明显，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战 略变化，以满足这些新出现的欲望。
亚洲地区牙膏产品/市场形势图
顾客细分 儿童市场 产品细分 普通牙膏 高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱 高露洁 大利 百漱 青年人市场 老年人市场
含氟牙膏 口味控制型牙膏 胶质牙膏 管状牙膏
高露洁 大利 百漱
wk.baidu.com狮王
高露洁 大利 百漱 高露洁 皓清 爱佳洁银
高露洁 大利 百漱 高露洁
爱佳洁银
第二节 竞争者行为模式分析
三、市场竞争分析
(market concept of competition)
从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需要或 服务于同一目标市场的企业。
从市场的观点来分析竞争者，可使企业开拓视野， 更广泛地看清自己的竞争者。 识别竞争者的关键，在于通过绘制产品——市场竞 争形势图，来把产业和市场分析结合起来。 文字处理软件商通常把其他文字处理软件商 看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真 正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要 可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。
４.成本结构(cost structure)
驱动其战略行为的成本组合。公司将尽力消减其最大成本。 ５.纵向一体化的程度(degree of vertical integration) 纵向一体化是指公司在两个可能的方向上（产品销售方向、 材料供应方向）扩展其经营业务。即公司沿着生产流程（供应链） 上、下游扩展业务活动。某些行业中一体化是有利的，反之则处 于不利地位。 ６.全球经营的程度(degree of globalization) 某些行业是全球性行业。公司若要实现规模经济并赶上最先 进的技术水平，就要开展全球竞争。
影响和决定产业结构（行业结构）的主要因素:
１．销售商的数量与差异程度 产业内竞争的基本结构类型:



完全垄断(Pure monopoly)，只有一家企业在某一国家或某一 地区(如邮政局、电力公司)提供某一产品或服务。 完全寡头垄断(Pure oligopoly) ，指某一产业由几家生产本质 上属于同一产品(如石油、钢铁等)的大型企业所控制。 差别寡头垄断(Differentiated oligopoly) ，指某一产业由几家 生产差别化产品(如汽车、照相机等)的企业所控制。 垄断竞争(Monopolistic competition) ，指某一产业由许多能从 整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者 (如餐馆、美容店)所控制。 完全竞争(Pure competition) ，指某一行业由许多提供相同产 品或服务的企业所构成(如股票市场、商品市场)。
一个企业
少数企业
许多企业
产品无差异 产品有差异
完全垄断 完全寡头垄断 差别寡头垄断
完全竞争 垄断竞争
五种类型的行业竞争形势
竞争的最高境界是无竞争。
——佚名
２．进入与流动壁垒
进入壁垒(entry barriers)是指企业新加入某行业或 生产某产品时可能遭遇的阻力。 主要的进入壁垒包括： （1）高额的资本要求； （2）经济规模； （3）专利与许可证条件； （4）稀缺的场地； （5）原材料或分销商； （6）信誉条件，等等。 流动壁垒(mobility barriers): 从一个细分市场进入另一个更具有吸引力的市场时 所遇到的障碍。
第五章
竞争者分析
竞争者分析框架之一(Michael E.Porter) 竞争者分析框架之二(Philip Kotler)
竞争者分析框架之一(Michael E.Porter)
竞争者分析框架之二(Philip Kotler)
分析竞争者的步骤 识别竞 争者 判定竞争 者的目标 确认竞争 者的战略
质 量 群体B：3个 经营范围全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C：4个 经营范围中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
低
群体D：2个 经营范围广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 低（只装配）
高
纵向一体化
（３）群体之间存在着竞争

战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。 顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。 每个群体的企业可能都想扩大细分市场的范围，而进 入另一个战略群体。
例如，一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者 进行评价（打分数）：
顾客知 晓度 5 竞争者A 竞争者B 竞争者C 4 2
产品 质量 5 4 3
产品利 用率 4 5 2
技术 服务 2 5 1
推销 人员 3 5 2
２．反映竞争者竞争力变化的主要变量
（1）市场占有率(share of market)：竞争者在目标市场的销 售份额； 一般定义：市场占有率是公司某种产品的销售额占市 场上同种产品总销售额的百分比。 （2）心理占有率(share of mind) ：在回答“举出该行业中 你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾 客在全部顾客中所占的百分比； （3）情感占有率(share of heart) ：在回答“举出你喜欢购 买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全 部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司，最终将获 得市场份额和利润。
、
３．定点超越(标杆管理，benchmarking)
即：以竞争者在管理和营销方面的最好的做法为基准， 然后加以模仿和改进，力争超过竞争者。 四个要点：对比、分析和改进、提高绩效、成为最好的
定点超越一般包括七个步骤：
(1)决定定点超越哪项功能； (2)识别关键的可测定的绩效变量； (3)识别最好的一类公司； (4)测定最好的一类公司的绩效； (5)测定本公司的绩效； (6)制定缩小这种差距的具体方案和行动； (7)实施和监测结果。 是以兵强则灭，木强则折。坚强处下，柔弱处上。 ——老子（道德经· 七十六章）
二、产业竞争分析
(industry concept of competition)
产业（行业，industry)是一组提供同一种产品或一 类彼此密切替代产品的企业。 密切替代品为具有高度的需求交叉弹性的产品。 首先应从产业的角度识别竞争者。 为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。行业状况 包括：供需状况、行业结构、行业行为、行业绩效。
二、识别竞争者目标和假设
１.竞争者的目标
目标的种类：市场目标、利益目标、 发展目标、社会责任目标 最基本的目标：利润最大化【公司市值（价值）最大化】 。 （1）长期利润最大化。 （2）短期利润最大化。 （3）以“满意”而不是以“最大化”为目标。
２.竞争者的加权目标组合
如：（1）盈利能力 （2）市场份额的增长 （3）现金流量 （4）技术领先、服务领先 以此确定：对竞争攻势会做出何种反应。
【课堂思考】 A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种 类型的竞争者？ （1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公 司相同。 （2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也 拥有准备购买商品的这笔钱，他将在需要相同花费的 彩电、空调器、个人电脑、家具、摩托车等商品中加 以选择。 （3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿 车等生产者存在着竞争关系。 （4）A公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。
提供相近产品满足相同需求的竞争者。 （产品可以不同，但可以替代）
４.一般竞争者（Generic competition）
争夺同一顾客购买力的竞争者。 （产品可以不同，顾客相同）
根据企业之间的竞争关系划分（见书，仅供参考） 1.普通（替代）竞争者： 生产不同产品满足同一需求； 2.愿望竞争者： 生产不同产品满足不同需求。 3.同行（直接）竞争者： 生产同类产品满足同一需求；
三、竞争者优势与劣势的评估
（一） 收集竞争者信息 １．销售额； ２．市场占有率； ３．投资收益率； ４．现金流量； ５．新投资； ６．生产能力的利用情况； 7．其它。
故明君贤将，所以动而胜人， 成功出于众者，先知也。 ——《孙子兵法· 第十三· 用间篇》
（二）竞争者优势和劣势的评价
1. 在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表
根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：
１.品牌竞争者（Brand competition）
以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。 （产品、档次均相同）
２.行业竞争者（Industry competition）
行业内提供同类产品的竞争者 。 （产品同类，档次可以不同）
３.形式竞争者（Form competition）
例：
假定一个公司想要进入大型家用电器行业，该行业 的两个主要战略手段是：质量形象、纵向一体化。 该公司发现有四个战略群体：
战略群体A，包括1个竞争者；
战略群体B，包括3个竞争者； 战略群体C，包括4个竞争者； 战略群体D，包括2个竞争者。
高
群体A：1个 经营范围狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高
营销寓言
三个旅行者
三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨 伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。 晚上归来时，拿着雨伞的 人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没 有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。
一、竞争者战略分析
１.划分战略群体(战略集团)
战略群体（strategic group，战略集团)是指一群在既定 目标市场实施相同战略的企业。
２.划分战略群体可以发现一些重要情况
（1）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。 （2）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。 “天下唯同类可畏也。” “凡争产者，必同父之子； 凡争宠者，必同夫之妻；凡争权者，必同官之士； 凡争利者，必同市之贾。” “势近则相碍，相碍则相轧” 。 ——纪晓岚
3.企业应对战略群体进行全方位的分析:
（1）产品质量、性能和组合; （3）地域范围； （5）研究与开发； （7）制造方法； （9）定价政策； （11）销售人员战略 （13）财务； （2）一体化； （4）技术复杂程度； （6）采购； （8）顾客服务； （10）分销覆盖面； （12）广告和销售促进方案； （14）其他战略。