战略管理521.pptx
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战略管理电子教案PowerPoint演示文稿
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
《战略管理体系》课件
05
企业战略管理案例分析
案例一：华为的战略管理
总结词
全球化、技术驱动、持续创新
详细描述
华为作为全球化的科技企业，其战略管理以全球化布局为核心，注重技术研发和创新，致力于成为行业的领导者 。通过持续投入研发，华为在通信、智能手机等领域取得了显著成就，并在全球范围内建立了强大的销售和服务 网络。
案例二：阿里巴巴的战略管理
战略调整的时机
当原有战略无法实现预期目标、组织内外部环境发生重大变化或发 现新的战略机会时，应考虑进行战略调整。
战略调整的方法
包括局部调整、全面调整和混合调整等方法，这些方法的选择和应 用应根据组织的实际情况和战略要求进行。
04
战略评估与优化
战略评估
战略评估的定义
战略评估是对企业战略实施过程及其效果的 全面评价，旨在发现战略执行中的问题，及 时调整和优化战略。
制定战略目标
基于企业愿景和使命，制定具体的短期和长 期战略目标。
制定实施计划
为战略方案的实施制定详细的计划，包括资 源配置、组织调整、绩效评估等。
03
战略实施与控制
战略实施
战略实施的定义
战略实施是将战略转化为实际行 动的过程，是战略管理的关键阶 段，涉及到资源分配、组织调整 和变革管理等方面。
战略实施的原则
02
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
评估政治、经济、社会、技术等方面的变化趋势 ，以及这些变化对企业可能产生的影响。
竞争对手分析
对主要竞争对手的战略、业务模式、市场占有率 等进行深入分析，以找出竞争优势和劣势。
ABCD
行业环境分析
研究行业的竞争态势、市场规模、增长潜力等， 以了解企业在行业中的定位和机会。
《战略管理》电子课件
第三篇 战略选择与评价
第五章 第六章 第七章 第八章 公司战略选择 公司国际化经营战略 经营单位竞争战略选择 战略评价方法及战略选择过程
第四篇 战略实施与控制
第九章 资源规划与配置 第十章 战略与结构 第十一章 领导与战略 第十二章 战略控制 第十三章 管理战略变革
目 录
附录 综合案例
综合案例一 海尔的企业战略 综合案例二 波兰国有企业改组案例 —格但斯克和森泽辛造 船厂
战略管理
刘翀
企业经营战略制订及实施步骤（课程体系） 企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）
பைடு நூலகம்企业经营宗旨
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
识别战略方案 反 馈 战略评价与选择 战略选择
资源分配战略
选择组织结构
发挥领导作用
战略实施
战略控制
战略控制
教材及主要参考书： 教材及主要参考书：
杨锡怀编著：《企业战略管理——理论与案例》 理论与案例》 杨锡怀编著：《企业战略管理 ：《企业战略管理——理论与案例 ，高等教育出版社 徐二明著： 《企业战略管理》，中国经济出版社 》，中国经济出版社 徐二明著： 企业战略管理》， 甘华鸣：《经营战略》，中国国际广播出版社 甘华鸣：《经营战略》，中国国际广播出版社 ：《经营战略》， 孙子兵法及注释 竞争战略》 《竞争战略 》 译 华夏出版社 迈克尔·波特著 [ 美 ] 迈克尔 波特著 ， 陈小悦
竞争优势》 迈克尔·波特 陈小悦译.北京： 波特， 《竞争优势》［美］迈克尔 波特，陈小悦译.北京：华夏出 版社， 版社，1997
目录 第一篇 第二篇 第三篇 第四篇 附 录 绪论 战略分析 战略选择与评价 战略实施与控制 综合案例
第一篇 绪论
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理第一章PPT教学课件
传统长期计划理论面临挑战！
2020/12/11
22
第二阶段：古典战略理论阶段 （60~80年代）
主要贡献：
第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问 题的重点。 企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根 据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条 件的最佳结合点。 著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT 分析法都产生于这一时期。
法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、 组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首 。
强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算 对企业实现增长的重要性。
2020/12/11
21
长期计划理论前提是，企业可以预测未来。
但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部 环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可 测性加大，而且，外部环境的变化往往是企 业无法控制的。
19
战略管理理论的历史演进一般划分为三 大阶段：
第一阶段：早期战略思想阶段。 第二阶段：古典战略理论阶段 第三阶段：竞争战略理论阶段
2020/12/11
20
第一阶段：早期战略思想阶段主要理论贡献：
对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。
2020/12/11
5
什么是战略？P24
首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。
二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶 段———“三个阶段”P5
在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；
在每一阶段又有许多不同的理论流派P24； 明茨博格对战略的解说—— 明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大 流派：
2020/12/11
6
古典战略理论阶段的“十大流派”
流派名称
2020/12/11
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第二阶段：古典战略理论阶段 （60~80年代）
主要贡献：
第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问 题的重点。 企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根 据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条 件的最佳结合点。 著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT 分析法都产生于这一时期。
法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、 组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首 。
强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算 对企业实现增长的重要性。
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长期计划理论前提是，企业可以预测未来。
但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部 环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可 测性加大，而且，外部环境的变化往往是企 业无法控制的。
19
战略管理理论的历史演进一般划分为三 大阶段：
第一阶段：早期战略思想阶段。 第二阶段：古典战略理论阶段 第三阶段：竞争战略理论阶段
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第一阶段：早期战略思想阶段主要理论贡献：
对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。
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什么是战略？P24
首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。
二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶 段———“三个阶段”P5
在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；
在每一阶段又有许多不同的理论流派P24； 明茨博格对战略的解说—— 明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大 流派：
2020/12/11
6
古典战略理论阶段的“十大流派”
流派名称
战略管理终稿PPT
四 进入阻绝策略
1 先占策略 2 超额设备 3 限制价格策略 4 提高竞争者成本策略
五 进入策略
1 以新科技进入市场的策略 2 进入者以小型的规模进入 3 以合资的方式进入 4 以授权的方式进入
第七章 订价策略
一 价格在策略上的重要性
1 价格对利润的影响
2 价格并不是有效的竞争工具： 1价格是由其他策略因素所决定的;例如竞争的形态 厂商的目标以及竞争优势等； 2价格当作一个竞争武器可以随时改变； 3两阶段竞争法;第一阶段要做的策略性决策如产品 线的广度 科技领先的程度 目标市场的选择;然 后投资;当投资完成后再做第二阶段的决策;如 价格 服务态度 产品的保证
多角化策略 全球性策略
组织结构 •分化 功能组织
事业部 •整合 矩阵式组织
组织层次
回馈
控制系统
•建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制
文化控制
三 组织结构
• 垂直分化 • 水平分化 • 分化后的整合
CEO
研发
生产
行销
人事
财务
产品3 产品2 产品1
功能式组织结构
CEO
会计 人事 公关
战略管理
绪言
一 战略管理的重要性 目的 二 战略管理的三个层次：策略 策略以
略 三 策略的基本架构
及部门策
策略
• 多角化策略
策
• 购并策略
• 垂直整合策略
略
竞争策略
•产业分析
形
•进入策略
•价格策略
•产品策略 •技术策略
成
•策略性的MIS
组织结构
策
控制系统
略
第一章 策略的基本概念
战略管理培训课件(PPT 52页)
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工Βιβλιοθήκη 第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理 及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生 研 务产 发 部部 部
• 投资回报率（ROI） • 资产回报率（ROA）
• 市场指标
• 经济附加值（ EVA）
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ）
●公司层：相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组织选择
适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环 境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰 当。 •公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情 （由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情 （由竞争优势表明），两者是否相符。
第3节 业务层战略的实施
实施成本领先 /差异化整合战略的
职能组织结构？
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对 某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区 段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运 作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品 和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因 此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常 选取职能型的组织结构。
经典实用：战略管理幻灯片PPT
• 我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。 • 我们的理念是老实守信、顾客至上、利润增长，以人为本、技术领先。我
们要广纳各方意见，不断求索。 • 我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳
牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的时机。我 们所处的社区也会欢送我们，因为我们的关心和投入。
霍弗：《战略制定》（1978）
W.R.金与克里兰：《战略规划与政策》（1978）
主要特征或贡献
重视企业中物的要素和 理性化的研究方法战略管 理由理论研究开始走向实 际应用研究
战略
80年代初期到80年代末
争鸣与反思期
代表人物及著作
波特：《竞争战略》（1980）和《竞争优势》（1985） 泰勒尔：《产业组织理论》 德鲁克：《创新和企业家精神》 波德斯与奥斯汀：《赢得优势：领导艺术的较量》 霍格斯：《判断与选择：决策心理学》（1980）
战略
战略管理研究存在的 问题与趋势
战略
高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企 业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业 面对的变化速度和复杂性成几何级数增长， 企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加 难以把握企业发展趋势。
战略
➢ 据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人 说，战略已经失去了意义。
战略
战略管理理论研究的开展趋势
• 〔1〕 战 略思维方式 的转变
• （2） 研究 的理论基础 进一步拓宽
• （3） 战略 研究方法趋 向多种理论 的整合
战略
战略的基本问题：
我们的企业是
什么？
我们的企业将
是什么？
我们的企业应该
是什么企业？
战略三问题
们要广纳各方意见，不断求索。 • 我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳
牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的时机。我 们所处的社区也会欢送我们，因为我们的关心和投入。
霍弗：《战略制定》（1978）
W.R.金与克里兰：《战略规划与政策》（1978）
主要特征或贡献
重视企业中物的要素和 理性化的研究方法战略管 理由理论研究开始走向实 际应用研究
战略
80年代初期到80年代末
争鸣与反思期
代表人物及著作
波特：《竞争战略》（1980）和《竞争优势》（1985） 泰勒尔：《产业组织理论》 德鲁克：《创新和企业家精神》 波德斯与奥斯汀：《赢得优势：领导艺术的较量》 霍格斯：《判断与选择：决策心理学》（1980）
战略
战略管理研究存在的 问题与趋势
战略
高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企 业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业 面对的变化速度和复杂性成几何级数增长， 企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加 难以把握企业发展趋势。
战略
➢ 据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人 说，战略已经失去了意义。
战略
战略管理理论研究的开展趋势
• 〔1〕 战 略思维方式 的转变
• （2） 研究 的理论基础 进一步拓宽
• （3） 战略 研究方法趋 向多种理论 的整合
战略
战略的基本问题：
我们的企业是
什么？
我们的企业将
是什么？
我们的企业应该
是什么企业？
战略三问题
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第
selections 4 to fulfill their online shopping desires 5. We strive to be the most used Internet e-commerce portal on the World Wide Web 6, while conducting operations in a manner to ensure the long-term
把先进科技应用在公众生活中。
Honesty • Relationship • Yield
盛田昭夫：索尼的先驱精神
第 索尼是先驱，绝对无意追随别人。
一 部
索尼希望借助进步造福全世界，
Honesty • Relationship • Yield
第
一
企业使命
部
分
无界线• • • • • •快速• • • • • •远大
无界线：我们的行为不应该自我设限； 快 速：我们所做的每一件事都要讲求速度； 远 大：我们的每一个目标都要有远见。
Honesty • Relationship • Yield
－－柯林斯＆波勒斯 《基业长青》P70
Honesty • Relationship • Yield
井深大 ： （1946年5月7日）
第 公司目标：
一
部
构建一个工作场所，让工程师能够感受
分 科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，
并心满意足地工作。
动力十足地追求科技活动以及用生产来 复兴日本和提升国家文化的行动。
网络世界中电子商务的先锋，同时保证实现长久的利润、持续的发展、股票
的增值。 我们将为社会经济的发展贡献绵薄之力，成为最优秀的公司之一。
我们将雇用、培训、激励、奖励、保留具有特殊才能、不同个性和特别贡献
的员工。作为回报，我们将给他们提供舒适的工作条件、出色的领导群体、
短期或长期的各种补偿，为个人提供发展机会和雇佣保障。
第 一
战略管理
部
分
主讲：何润宇
北京科技大学管理学院
Honesty • Relationship • Yield
第三章
第
企业使命陈述
一
部
分
Honesty • Relationship • Yield
本讲主要内容
第
一
企业愿景与使命
部 分
制定愿景与使价使命陈述
愿景、使命与战略管理
分
compensation, and an opportunity for individual growth and employment security.9
我们的首要责任在于全球的互联网用户。为了提高服务水平，我们不断更新
软件硬件，我们倾听顾客的心声，我们运用一切电子商务手段来努力做到这
一点。我们将扩大产品的选择范围以满足网上顾客的购买欲望。我们将成为
effort to improve the level of customer service throughout the e-commerce industry by using up-to-date
hardware and software 3 and by listening to our customers. We will offer customers increased product
第
一
部 分
国际红十字会的使命：
为最脆弱的人们提供服务。
Honesty • Relationship • Yield
“就象伟大的国家、教会、学校或任何
第
持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远
一
瞩公司的核心理念一组基本的准则，象
部
基石一样地埋在土地里，表明“这就是
分
我们的真面貌；这就是我们的主张；这
就是我们追求的东西。”
部
时间：1981年
分 目标：
5年内销售规模达到100亿日元，10年内 达到500亿日元。要使公司发展成为具 有几兆亿日元、几万人规模的公司。
Honesty • Relationship • Yield
贝尔维尔医院
第
一
部 愿景：
分
贝尔维尔医院是为实现社区居民最高终生健康水
平而提供必要资源的领先者。
使命：
贝尔维尔医院将以关心、热情、真诚和勇气，实 现患者、雇员和社区的个人价值，回报他们的信 任，并领先提供越来越好的保健服务。
Honesty • Relationship • Yield
第 一
愿景陈述
部
分
❖To become the largest and best online
mass retailer in the world.
一
profitability and growth for shareholders.7 We pledge to contribute to the economic strength of society and to function as an exceptional corporate citizen in all countries that we do business.8 We vow to
部
recruit, develop, motivate, reward and retain personnel of exception ability, character, and dedication. In return, we will provide them good working conditions, superior leadership, short and long term
Honesty • Relationship • Yield
一、企业愿景与使命
第
一 部
我们要成为什么？
分
我们的事业是什么？
Honesty • Relationship • Yield
远景 ？愿景
第 一 部 分
Honesty • Relationship • Yield
人物：孙正义
第
一
公司：SOFTBANK（1000万日元）
❖成为世界上最大、最好的网上大型零售商。
Honesty • Relationship • Yield
使命陈述
We believe our first responsibility is to our worldwide 1 online customers.2 We pledge to make every