《公共部门培训管理》PPT课件
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公共部门绩效管理与评估PPT培训课件
公共部门绩效管理与评估 ppt培训课件
• 公共部门绩效管理概述 • 公共部门绩效评估体系 • 公共部门绩效管理实践 • 公共部门绩效管理中的问题与对策 • 公共部门绩效评估案例分析
01
公共部门绩效管理概述
公共部门绩效管理的定义与特点
定义
公共部门绩效管理是指在公共部门中 实施的一系列管理活动，旨在提高组 织绩效和公共服务质量。
激励与约束机制不完善
公共部门在绩效管理过程中可能缺乏有效的激励和约束机制，无法 充分调动员工的积极性。
提高绩效管理的对策与建议
1 2
明确绩效目标
公共部门应制定具体、可衡量的绩效目标，确保 员工明确了解自己的工作方向和要求。
建立科学的评估体系
引入客观、公正的评估指标，减少主观因素对评 估结果的影响，提高评估的准确性和可靠性。
评估的准确性和效率。同时，公众参与和透明度也将成为公共部门绩效
管理的重要发展方向。
02
公共部门绩效评估体系
绩效评估指标的设定
01
02
03
评估指标的明确性。
评估指标的可行性
确保评估指标在实际操作 中可行，避免过于复杂或 难以实现的指标。
针对不同等级的员工制定相应的改进计划， 以提高整体绩效水平。
03
公共部门绩效管理实践
政府部门绩效管理实践
政府部门绩效管理概述
01
介绍政府部门绩效管理的概念、目的、原则和意义。
政府部门绩效管理流程
02
详细阐述政府部门绩效管理的各个环节，包括目标设定、计划
制定、实施执行、监控调整、评估反馈等。
政府部门绩效管理实践案例
特点
公共部门绩效管理具有目标导向、注 重结果、强调公众参与、关注持续改 进等特点。
• 公共部门绩效管理概述 • 公共部门绩效评估体系 • 公共部门绩效管理实践 • 公共部门绩效管理中的问题与对策 • 公共部门绩效评估案例分析
01
公共部门绩效管理概述
公共部门绩效管理的定义与特点
定义
公共部门绩效管理是指在公共部门中 实施的一系列管理活动，旨在提高组 织绩效和公共服务质量。
激励与约束机制不完善
公共部门在绩效管理过程中可能缺乏有效的激励和约束机制，无法 充分调动员工的积极性。
提高绩效管理的对策与建议
1 2
明确绩效目标
公共部门应制定具体、可衡量的绩效目标，确保 员工明确了解自己的工作方向和要求。
建立科学的评估体系
引入客观、公正的评估指标，减少主观因素对评 估结果的影响，提高评估的准确性和可靠性。
评估的准确性和效率。同时，公众参与和透明度也将成为公共部门绩效
管理的重要发展方向。
02
公共部门绩效评估体系
绩效评估指标的设定
01
02
03
评估指标的明确性。
评估指标的可行性
确保评估指标在实际操作 中可行，避免过于复杂或 难以实现的指标。
针对不同等级的员工制定相应的改进计划， 以提高整体绩效水平。
03
公共部门绩效管理实践
政府部门绩效管理实践
政府部门绩效管理概述
01
介绍政府部门绩效管理的概念、目的、原则和意义。
政府部门绩效管理流程
02
详细阐述政府部门绩效管理的各个环节，包括目标设定、计划
制定、实施执行、监控调整、评估反馈等。
政府部门绩效管理实践案例
特点
公共部门绩效管理具有目标导向、注 重结果、强调公众参与、关注持续改 进等特点。
第五章 公共部门培训管理
资料公共部门人力资源培训的效果转化在促进受训员工知识技能和态度的提升基础上使员工将受训内容运用到公共部门的工作实践中去增进组织绩效的制度与技术的集培训效果转化的理论依据同因素理论激励推广理论认知转换理论培训知识迁移理论1内部环境的支持?直线主管与受训员工?培训师与受训员工?人力资源培训主管与受训员工?培训师与直线主管?人力资源培训主管与直线主管?人力资源培训主管与培训师?组织高层管理者与人力资源培训主管直线主管培训师受训员工2培训多方利益主体的契合?组织与培训师之间的契合?组织与受训员工之间的契合?受训员工之间的契合第四节公共部门培训的制度创新一我国公共部门培训管理的全面转型1从职务常任终身雇用向竞争选聘合约雇用转型2从单项开发向整体性开发转型3从被动性开发向主动性开发转型4从学院式开发向社会开发转型二公共部门培训管理的创新一理念创新1树立人才资源是第一资源的观念2要加强人才培训管理的国际化理念3灌输以人为本的理念二方法创新培训形式上的创新培训技术上的创新三文化创新四机制创新1人才分类管理机制2公平合理的人才激励与竞争机制3支持培训效果转化的组织环境五制度创新1绩效评估制度要创新2职位分类制度要全面更新3人事制度要创新
培训与开发的其他方式
• • • • 进高校学习 外部短期课程 公司专题培训 管理培训生项目(Management Trainee Program,MTP) • 培训大学
（三）公共部门培训的特点
• 公共部门培训具有社会示范效应与传播 效应
• 公共部门培训管理的政治性和社会性
• 公共部门培训管理的大规模和复杂性 • 公共部门培训管理的多样性
2、在职培训(on-the-job training,OJT) • 让员工通过实际操作来学习这项工作，OJT 是很多公司的唯一培训方式。 • 优点：节省资金，受训者边工作边学习，不 需要教室、教学设备等。 • 培训要求： • 指导者和受训者对培训的充分认识和重视。 • 指导者明确培训目的、培训内容、策划培训 过程，与受训者进行有效的沟通。
培训与开发的其他方式
• • • • 进高校学习 外部短期课程 公司专题培训 管理培训生项目(Management Trainee Program,MTP) • 培训大学
（三）公共部门培训的特点
• 公共部门培训具有社会示范效应与传播 效应
• 公共部门培训管理的政治性和社会性
• 公共部门培训管理的大规模和复杂性 • 公共部门培训管理的多样性
2、在职培训(on-the-job training,OJT) • 让员工通过实际操作来学习这项工作，OJT 是很多公司的唯一培训方式。 • 优点：节省资金，受训者边工作边学习，不 需要教室、教学设备等。 • 培训要求： • 指导者和受训者对培训的充分认识和重视。 • 指导者明确培训目的、培训内容、策划培训 过程，与受训者进行有效的沟通。
公共部门人力资源管理第八章PPT培训课件
应对策略
建立科学的绩效考核体系，完善薪酬制度和奖励措施，注重员工个 人成长和职业发展等。
绩效评估问题
1 2
绩效评估现状
公共部门的绩效评估体系不够科学和客观，存在 主观因素和人情分。
绩效评估问题原因
主要包括评估标准不明确、评估过程不透明、评 估结果不公正等。
3
应对策略
建立明确的评估标准，确保评估过程的公正和透 明，强化评估结果的运用和反馈等。
人力资源管理在组织文化建设中的作用
通过招聘、培训、绩效管理等活动，人力资源管理可以塑造和维护组织文化，促进组织目 标的实现。
跨文化人力资源管理
在全球化的背景下，跨文化人力资源管理成为重要议题，如何处理不同文化背景下的员工 关系、建立多元文化团队成为关键。
人力资源管理与组织变革
01
组织变革中人力资源管理的角色
员工进行辅导或者调整。
薪酬福利管理
设计薪酬体系
根据市场情况和组织内部情况，设计具有竞争力 的薪酬体系。
福利管理
提供各种福利项目，满足员工的生活和工作需求。
薪酬调整与发放
定期调整薪酬水平，确保薪酬的公平性和激励性， 并按规定及时发放薪酬。
劳动关系管理
劳动合同管理
与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
管理等。
案例效果
通过这些案例措施，组织的人力资源管理水平得到了显著提升 ，提高了公益服务效率和质量，增强了组织的社会影响力。
THANKS
感谢观看
处理劳动纠纷
及时处理劳动纠纷和争议，维护组织的稳定和员工的权益。
营造良好的工作氛围
通过各种方式营造积极、和谐的工作氛围，提高员工的工作满意 度和忠诚度。
03
公共部门人力资源管理的挑战与对策
建立科学的绩效考核体系，完善薪酬制度和奖励措施，注重员工个 人成长和职业发展等。
绩效评估问题
1 2
绩效评估现状
公共部门的绩效评估体系不够科学和客观，存在 主观因素和人情分。
绩效评估问题原因
主要包括评估标准不明确、评估过程不透明、评 估结果不公正等。
3
应对策略
建立明确的评估标准，确保评估过程的公正和透 明，强化评估结果的运用和反馈等。
人力资源管理在组织文化建设中的作用
通过招聘、培训、绩效管理等活动，人力资源管理可以塑造和维护组织文化，促进组织目 标的实现。
跨文化人力资源管理
在全球化的背景下，跨文化人力资源管理成为重要议题，如何处理不同文化背景下的员工 关系、建立多元文化团队成为关键。
人力资源管理与组织变革
01
组织变革中人力资源管理的角色
员工进行辅导或者调整。
薪酬福利管理
设计薪酬体系
根据市场情况和组织内部情况，设计具有竞争力 的薪酬体系。
福利管理
提供各种福利项目，满足员工的生活和工作需求。
薪酬调整与发放
定期调整薪酬水平，确保薪酬的公平性和激励性， 并按规定及时发放薪酬。
劳动关系管理
劳动合同管理
与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
管理等。
案例效果
通过这些案例措施，组织的人力资源管理水平得到了显著提升 ，提高了公益服务效率和质量，增强了组织的社会影响力。
THANKS
感谢观看
处理劳动纠纷
及时处理劳动纠纷和争议，维护组织的稳定和员工的权益。
营造良好的工作氛围
通过各种方式营造积极、和谐的工作氛围，提高员工的工作满意 度和忠诚度。
03
公共部门人力资源管理的挑战与对策
公共部门人力资源管理培训(PPT 28页)
21
三、评估方法与常见误差
1.评估方法:书面评估报告
关键事件法
图表式等级评估等
2.评估主体：360度全方位评估（上司、同事、下属
顾客、自我）
3.常见误差：从众心理、趋中误差等
四、评估结果的反馈与运用
1.评估结果分析
2.评估反馈：正式沟通与非正式沟通；面谈
24.10.2019 3.评估结果运用
22
第六讲 公共部门人力资源薪酬
3．个性特征或特质测试：爱德华个性偏好量表 （Edwards Personality Preference Scale,EEPS ）,明尼苏 达 多 项 人 格 量 表 （ Minnesota Multiphasic Inventory, MMPI）
24.10.2019
18
4．绩效测试（如操作熟练性测试，弗莱施曼 的生理体能测试等）
2． 人力资源管理杂志社编：《人事行政管理实务及案 例》，中山大学出版社2001
3． 人力资源管理杂志社编：《人力资源管理实务及案 例》，中山大学出版社2001
4． 人力资源管理杂志社编：《人力资源管理及开发手 册》，中山大学出版社2001
5． （美）加里.德斯勒 著，刘昕 吴文芳 等著：《人力资 源管理》，中国人民大学出版社1999
19．JIM BARRETT、KEN RUSSELL、PHILIP CARTER著，刘祥亚 译： 《素质测试手册》南海出版社2001
20．仝志敏 主编：《国家公务员管理—高层次人力资源开发》，煤炭工 业出版社1999
21．滕玉成 俞宪忠 主编《公共部门人力资源管理》中国人民大学出版社 2003年
22．［美］雷蒙德.A.诺伊 等著 刘昕 译 《人力资源管理：赢得竞争优势》 （第三版），中国人民大学出版社2001
公共部门人力使用管理培训课件(PPT 110页)
3、降职
是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务， 是由高的职务向低的职务的调整。它意味着公务 员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待 遇的减少。
公共部门人力使用遵循的原则
1、用其所长、用其所愿、用当其时 2、鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才 3、以人为本、以能为本 4、德才兼备、注重实绩 5、优化资源、合理配置
原则之四： 多元渠道，多种条件
金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制， 导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政 职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他 渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多 元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政 工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。
一、需要层次理论
美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943 年《人类动机理论》 （一）基本内容: 三个基本假设、五个层次 （二）需要层次理论与人力资源管理 P：289表
1．三个基本假设
人要生存，他们的需要能够影响他的行为 人类有5种基本需要（生理、安全、归属、尊
重、自我实现） 人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐渐
5、在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位， 外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师 等。
第三节 公共部门职务任免与升降
四、公务员职务的降低 条件：定期考核不称职的、因机构
撤销、调整，需要减低职务安排的
程序：第一，所在单位根据降职条
件，提出降职安排意见；第二，征求拟降职 公务员的意见；第三，任免机关审批
一、人力激励的含义
（一）含义
研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。 是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。 这些行为如何能保持与延续。
是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务， 是由高的职务向低的职务的调整。它意味着公务 员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待 遇的减少。
公共部门人力使用遵循的原则
1、用其所长、用其所愿、用当其时 2、鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才 3、以人为本、以能为本 4、德才兼备、注重实绩 5、优化资源、合理配置
原则之四： 多元渠道，多种条件
金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制， 导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政 职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他 渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多 元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政 工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。
一、需要层次理论
美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943 年《人类动机理论》 （一）基本内容: 三个基本假设、五个层次 （二）需要层次理论与人力资源管理 P：289表
1．三个基本假设
人要生存，他们的需要能够影响他的行为 人类有5种基本需要（生理、安全、归属、尊
重、自我实现） 人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐渐
5、在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位， 外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师 等。
第三节 公共部门职务任免与升降
四、公务员职务的降低 条件：定期考核不称职的、因机构
撤销、调整，需要减低职务安排的
程序：第一，所在单位根据降职条
件，提出降职安排意见；第二，征求拟降职 公务员的意见；第三，任免机关审批
一、人力激励的含义
（一）含义
研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。 是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。 这些行为如何能保持与延续。
公共部门人力资源管理培训
•2020/4/7
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•二、工作分析的内容及方法 •1． 工作分析的前提 •2． 工作分析的内容 •3． 工作分析的方法 •4． 职位说明书 •三、职位评价的方法 •1． 排列法 •2． 分等法 •3． 评分法 •4． 因素比较法
• 公共部门的人员分类管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•4．绩效测试（如操作熟练性测试，弗莱施曼 • 的生理体能测试等） •5．推荐函 •6. 笔试 •7．面试 •8．评价中心：情景模拟、文件处理、小组讨 • 管理游戏、角色扮演、面谈等 •9．试用期
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•五、人力资源录用决策
基础理论 管理战略 管理技术 面临挑战
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
主要心得
作为领导者的政治谋划:竞争战略--国家竞争力,区域竞争力,职位竞争( 案例)
作为公共组织中的成员的知识获得与 职位认同:对职位的理解,对竞争的 理解,对个性、能力与职位匹配的理 解（案例)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Test,SAT),研究生入学测试（Graduate
Record
Examination, GRE）
•3．个性特征或特质测试：爱德华个性偏好量表（ Edwards Personality Preference Scale,EEPS ）,明尼苏达 多项人格量表（Minnesota Multiphasic Inventory, MMPI ）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/7
•
第四讲 公共部门人力资源获取
公共部门人力资源管理公共部门人力资源培训
组织员工培训评定，是指组织人力资本投资项目完毕 一段时间后，以实际状况为基础，根据一定的原则， 对组织人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生 产运行效果等全过程进行系统评价的一项经济活动， 是投资项目管理的一种重要内容，也是投资项目管理 的最后一种环节。通过投资项目评定，鉴定与否达成 了预期的目的，具体活动中计划、组织、实施与调控 工作的绩效如何，各部门、各环节的协调状况、投入 产出状况等，方便总结经验和教训，提出建议和改善 工作，不停提高项目决策水平和投资效果，更加好地 作好组织员工培训与管理工作。
1．评定的准备
准备阶段是评定具体实施前的预备阶段。准备的质量将直接影 响评定的质量。准备阶段普通又涉及组织准备与方案准备两个 方面。但是，不管是组织准备还是方案准备，它们都以特定的 评定目的为出发点，都必须首先明确下述几个问题：为什么评 定？由谁来评定？评定什么？由谁来评定和评定什么这两个问 题都是由为什么评定所决定的。从根本上说，它们是根据特定 的目的，选择最佳的组织机构和形式，制订最佳的评定方案， 确保评定目的顺利实现的问题。解决由谁来评定和评定什么的 问题构成了评定准备阶段的两个实质性的工作：组织准备与方 案准备。
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作后来，变化你的 行为，达成更加好的绩效。在麦当劳有一种双向的调查，上课前会先针对学 生的职能做某些评定，再请他的老板或直属主管做一种评定，然后通过训练 三个月之后，再做一次评定。由于学生必须回去应用他所学的，因此我们会 把职能行为前后的变化做一种比较，来衡量训练的成果。我认为这个部分在 公司对人员的训练方面非常重要，这也是现在普通公司比较少做到的，由于 它所花的成本较大，并且分析起来也比较困难，因此诸多公司都放弃没有做 到。汉堡大学很努力推动这个部分。
1．评定的准备
准备阶段是评定具体实施前的预备阶段。准备的质量将直接影 响评定的质量。准备阶段普通又涉及组织准备与方案准备两个 方面。但是，不管是组织准备还是方案准备，它们都以特定的 评定目的为出发点，都必须首先明确下述几个问题：为什么评 定？由谁来评定？评定什么？由谁来评定和评定什么这两个问 题都是由为什么评定所决定的。从根本上说，它们是根据特定 的目的，选择最佳的组织机构和形式，制订最佳的评定方案， 确保评定目的顺利实现的问题。解决由谁来评定和评定什么的 问题构成了评定准备阶段的两个实质性的工作：组织准备与方 案准备。
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作后来，变化你的 行为，达成更加好的绩效。在麦当劳有一种双向的调查，上课前会先针对学 生的职能做某些评定，再请他的老板或直属主管做一种评定，然后通过训练 三个月之后，再做一次评定。由于学生必须回去应用他所学的，因此我们会 把职能行为前后的变化做一种比较，来衡量训练的成果。我认为这个部分在 公司对人员的训练方面非常重要，这也是现在普通公司比较少做到的，由于 它所花的成本较大，并且分析起来也比较困难，因此诸多公司都放弃没有做 到。汉堡大学很努力推动这个部分。
公共部门战略管理教材(PPT 159页)
特征：全局性、 长远性、竞争性、 纲领性与相对稳 定性
战略 战术
组织
策略
战略管理与战术管理的区别
①前者注重管理的全局性， 高效
后者较多关注管理的某个
方面或环节；
②前者注重组织与环境的关系， 后者主要着眼于组织本身；
兴旺
③前者比较讲究谋略，
后者则注重规范；
战术
④前者重视用忧患意激励下属；
⑤后者则注重正常秩序下的 常规奖惩。
战略管理与公共部门战略管理
战略与战略管理的发展
战略管理的概念
战略管理的特征
战
战
略 管 理 概 述
战 略 管 理 思 想 的 萌 芽 期
略 管 理 研 究 框 架 的 成 型 期
战略管理是指组织适应外 全面性
战 略 管 理 理 论
部环境变化，确立和调整 组织长期目标，整合组织 资源来实现组织的战略目 标的一系列决策与行动。
战略管理与公共部门战略管理
高
环境类型
公
采取行动的压力
骚动的
动荡的
共
平静的
局部平静的
部
低 低(逃避)
高(协作)
门
战略的类型
战 略
高
支配者(－)
共生者(－)
的 类 采取行动的压力 型
(＋)指导者 妥协者(＋) (＋)官僚 适应者(＋)
低 流浪者(－)
造势者(－)
低(逃避) 外部回应度 高(协作)
二、 管理的目标
机械工业出版社，2002.7 – （美）阿瑟.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华等译. 战略管理(第10版).北京：
北京大学出版社，2004年版。 – （美）戴维.奥斯本著. 政府改革手册：战略与工具. 北京：中国人民大学出
教学课件PPT公共部门员工培训
编辑课件
28
示例
在对商店的售货员培训所进行的顾客 服务培训中，培训目标就应当这样设置：
“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助 资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内 （标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内 容要素）
编辑课件
29
三、培训组织实施
1、培训者的选择 2、培训方法的选择 3、培训的时间 4、培训的地点及设施 5、培训的预算
第九章
公共部门员工培训
编辑课件
1
本章思路
重点回答几个问题： 谁最需要培训？ 培训有什么价值？ 应该如何开展培训？
编辑课件
2
谁应该参加培训 —推优还是补拙？
这是在公司销售部的会议室里的一场对话：
经理：小A，上次培训部要我提报一位员工参加一个销售方面 的课程，是在外地的封闭式训练，上课地点好像还是一个风景区， 用周四、五、六三天。你这两季业绩都做得很好，我想把这个机会 让你去参加。
放稳心态
说出心里话 培养归属感 树立职业心
名鼎公司新员工培训四步曲
编辑课件
12
第一步：把新员工的心态放稳
首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到
心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄
师姐用自己的亲身经历讲述对公司的感受，使新员工尽快
客观了解公司。会上，人力资源部、企业运营部和综合部
满意的工作绩效
工作调动
工作要求变化
晋升
员工现有技能 不充分的员工技能
预期的工作技能要求 充分的员工技能
培训解决方案
非培训解决方案
编辑课件
25
培训需求分析
分析
目的
具体方法举例
组织 分析
《公共部门绩效管理》PPT课件
——确认并界定各个关键因素
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
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把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会 大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自 愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才才会对教育置若罔闻。”
——松下幸之助
培训ppt
2
第一节 公共部门培训管理概述 第二节 公共部门培训管理流程及其实施 第三节 公共部门HR培训效果转化管理 第四节 公共部门培训的制度创新
第五级别：管理理论教程； 第四级别：基础管理教程； 第三级别：高级管理教程： 第二级别：总体管理教程： 第一级别：西门子执行教程。
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三、公共部门培训管理的组织机构P142-146
主管机构：由中央组织部主管，中央和国家机关有关工作部
门分工负责，中央和地方分级管理的体制。 ➢ 人事部负责指导协调全国公务员的培训工作 ➢ 县级以上地方政府人事部门负责指导协调本行政区域公务员培训
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一、公共部门培训流程管理
五阶段：
➢ 培训的需求分析 ➢ 培训对象选拔与师资管理 ➢ 培训的实施 ➢ 培训效果评估 ➢ 培训效果转化
三个基本阶段：P148
➢ 培训需求分析 ➢ 培训计划的制订与实施 ➢ 培训效果评估
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二、公共部门培训管理的具体实施
（一）公共部门HR培训需求分析 （二）公共部门培训项目的设计 （三）公共部门培训的对象选拔 （四）公共部门培训的师资管理 （五）公共部门培训的方法设计 （六）公共部门培训效果评估
第五章 公共部门培训管理
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1
国内外的知名企业都是高度重视培训的企业
➢ “我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问 题的方法，我们节约了资金。我们培训收益大约是所需投资的30 倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”
——摩托罗拉培训部前主任
➢“出产品之前先生产人才。一个天才的企业家总是不失时机地
培训项目设计具有可实现性 培训项目设计需要做到考核易于量化
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培训项目书
培训的原因 ——why? 培训的目标 ——goal! 培训的对象 ——To whom? 培训的内容 ——What? 培训的时间 ——When? 培训的实施者 ——Who? 培训的方式 ——How?
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基层员工
技术性
美国 GE公司领导力发展中心
西门子员工管理教程
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举例：美国 GE公司领导力发展中心
GE公司领导力发展体系（CLD） 六门核心课程
领导力课程； 新任经理发展课程； 有经验经理课程； 管理发展课程； 业务管理课程； 高层主管发展课程
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西门子员工管理教程
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第一节 公共部门培训管理概述
一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点 二、培训的基本类型 三、公共部门培训管理的组织机构
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4
一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点
教育、开发、培训P139
本教材的培训管理包括教育、开发、培训
∩
培训
开发
培训——组织使员工改进与工作有关
的知识、技能、动机、态度和行为， 以利于提高员工绩效或对组织的贡献， 所做的有计划、有系统的各种努力。
根据不同的需要和目标，培训分为：初 任培训、在职培训、晋升培训、专门业 务培训
根据培训时间、内容，培训分为：职前 培训与在职培训，在岗培训与脱产培训
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9
职前培训与在职培训的内容比较
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10
在岗培训与脱产培训的比较
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11
不同层次的培训重点
高层管理者 中层管理者
洞察力 协调能力
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（一）公共部门HR培训需求分析
培训需要分析目标设计和内容 培训需求分析的方法 培训需求的论证
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培训需要分析目标设计和内容
目标设计：长期目标、近期目标 内容：
➢ 组织层面的培训需求分析 ➢ 工作状况层面的培训需求分析 ➢ 任职者层面的培训需求分析
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培训需求分析的方法
的综合管理和组织实施等工作。 ➢ 上级政府人事部门指导协调下级政府人事部门的公务员培训工作 ➢ 各级政府人事部门指导协调同级政府各部门的公务员培训工作。
教育机构：党校、行政学院、干部学院、其他具有相应资格
的培训机构
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第二节 公共部门培训管理流程及其实施
一、公共部门培训流程管理 二、公共部门培训管理的具体实施
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6
一般含义上的培训与开发的区别
培训
开发
培训
要素性较清晰 要素性较模糊
与
开发
时间短
时间长
的
区别
内涵较小
内涵较大
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7
公共部门培训ห้องสมุดไป่ตู้特点
具有示范效应与传播效应 政治性和社会性 大规模和复杂性 多样性
专栏5-1P141：公费出国考察“考察”到什么
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二、培训的基本类型
开发——为了实现组织目标，在重视
个人目标的基础上，尊重、特别是扩 大和改进组织当前或将来都可以利用 的一切人的知识和能力。
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5
培训与开发的关联性
培训包含于开发，培训是开发的核心组成部 分。
培训多为有组织的并且有明确的参加人员、 场所和起始时间；而开发的要素较为模糊。
开发所涵盖的范围更为广泛，除培训外，还 包括组 织制度、组织文化和领导行为等种种 有形、无形以及正式、非正式的行为和活动。
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（三）公共部门培训的对象选拔
依据员工受训的动机与能力分类：
➢ 核心员工 ➢ 新进员工 ➢ 老辈员工 ➢ 边缘员工
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（四）公共部门培训的师资管理
决定培训师水平的三因素：知识和经验、培
1.组织层面的培训需求分析，包括公共组织的发展目标，HR需 求，效率，文化分析 2.工作状况层面的培训需求分析，包括职位工作职责职位任职 资格分析 3.任职者层面的培训需求分析 4.绩效考评法，差距分析法，现场观察法，面谈询问法，资料 分析法（职位分析书，工作日志），问卷调查法
培训需求信息的收集方法
面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷
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培训需求的论证
员工行为或工作绩效是否存在差异？ 绩效差异的重要性如何？ 培训员工是否是最佳的途径？ 培训是否是经济的解决办法？
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（二）公共部门培训项目的设计
培训大纲与课程设置要为组织的发展战略服务， 同时兼顾员工的利益
——松下幸之助
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第一节 公共部门培训管理概述 第二节 公共部门培训管理流程及其实施 第三节 公共部门HR培训效果转化管理 第四节 公共部门培训的制度创新
第五级别：管理理论教程； 第四级别：基础管理教程； 第三级别：高级管理教程： 第二级别：总体管理教程： 第一级别：西门子执行教程。
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三、公共部门培训管理的组织机构P142-146
主管机构：由中央组织部主管，中央和国家机关有关工作部
门分工负责，中央和地方分级管理的体制。 ➢ 人事部负责指导协调全国公务员的培训工作 ➢ 县级以上地方政府人事部门负责指导协调本行政区域公务员培训
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一、公共部门培训流程管理
五阶段：
➢ 培训的需求分析 ➢ 培训对象选拔与师资管理 ➢ 培训的实施 ➢ 培训效果评估 ➢ 培训效果转化
三个基本阶段：P148
➢ 培训需求分析 ➢ 培训计划的制订与实施 ➢ 培训效果评估
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二、公共部门培训管理的具体实施
（一）公共部门HR培训需求分析 （二）公共部门培训项目的设计 （三）公共部门培训的对象选拔 （四）公共部门培训的师资管理 （五）公共部门培训的方法设计 （六）公共部门培训效果评估
第五章 公共部门培训管理
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国内外的知名企业都是高度重视培训的企业
➢ “我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问 题的方法，我们节约了资金。我们培训收益大约是所需投资的30 倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”
——摩托罗拉培训部前主任
➢“出产品之前先生产人才。一个天才的企业家总是不失时机地
培训项目设计具有可实现性 培训项目设计需要做到考核易于量化
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培训项目书
培训的原因 ——why? 培训的目标 ——goal! 培训的对象 ——To whom? 培训的内容 ——What? 培训的时间 ——When? 培训的实施者 ——Who? 培训的方式 ——How?
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基层员工
技术性
美国 GE公司领导力发展中心
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举例：美国 GE公司领导力发展中心
GE公司领导力发展体系（CLD） 六门核心课程
领导力课程； 新任经理发展课程； 有经验经理课程； 管理发展课程； 业务管理课程； 高层主管发展课程
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第一节 公共部门培训管理概述
一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点 二、培训的基本类型 三、公共部门培训管理的组织机构
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一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点
教育、开发、培训P139
本教材的培训管理包括教育、开发、培训
∩
培训
开发
培训——组织使员工改进与工作有关
的知识、技能、动机、态度和行为， 以利于提高员工绩效或对组织的贡献， 所做的有计划、有系统的各种努力。
根据不同的需要和目标，培训分为：初 任培训、在职培训、晋升培训、专门业 务培训
根据培训时间、内容，培训分为：职前 培训与在职培训，在岗培训与脱产培训
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职前培训与在职培训的内容比较
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在岗培训与脱产培训的比较
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不同层次的培训重点
高层管理者 中层管理者
洞察力 协调能力
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（一）公共部门HR培训需求分析
培训需要分析目标设计和内容 培训需求分析的方法 培训需求的论证
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培训需要分析目标设计和内容
目标设计：长期目标、近期目标 内容：
➢ 组织层面的培训需求分析 ➢ 工作状况层面的培训需求分析 ➢ 任职者层面的培训需求分析
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培训需求分析的方法
的综合管理和组织实施等工作。 ➢ 上级政府人事部门指导协调下级政府人事部门的公务员培训工作 ➢ 各级政府人事部门指导协调同级政府各部门的公务员培训工作。
教育机构：党校、行政学院、干部学院、其他具有相应资格
的培训机构
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一、公共部门培训流程管理 二、公共部门培训管理的具体实施
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一般含义上的培训与开发的区别
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开发
培训
要素性较清晰 要素性较模糊
与
开发
时间短
时间长
的
区别
内涵较小
内涵较大
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公共部门培训ห้องสมุดไป่ตู้特点
具有示范效应与传播效应 政治性和社会性 大规模和复杂性 多样性
专栏5-1P141：公费出国考察“考察”到什么
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二、培训的基本类型
开发——为了实现组织目标，在重视
个人目标的基础上，尊重、特别是扩 大和改进组织当前或将来都可以利用 的一切人的知识和能力。
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培训与开发的关联性
培训包含于开发，培训是开发的核心组成部 分。
培训多为有组织的并且有明确的参加人员、 场所和起始时间；而开发的要素较为模糊。
开发所涵盖的范围更为广泛，除培训外，还 包括组 织制度、组织文化和领导行为等种种 有形、无形以及正式、非正式的行为和活动。
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（三）公共部门培训的对象选拔
依据员工受训的动机与能力分类：
➢ 核心员工 ➢ 新进员工 ➢ 老辈员工 ➢ 边缘员工
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（四）公共部门培训的师资管理
决定培训师水平的三因素：知识和经验、培
1.组织层面的培训需求分析，包括公共组织的发展目标，HR需 求，效率，文化分析 2.工作状况层面的培训需求分析，包括职位工作职责职位任职 资格分析 3.任职者层面的培训需求分析 4.绩效考评法，差距分析法，现场观察法，面谈询问法，资料 分析法（职位分析书，工作日志），问卷调查法
培训需求信息的收集方法
面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷
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培训需求的论证
员工行为或工作绩效是否存在差异？ 绩效差异的重要性如何？ 培训员工是否是最佳的途径？ 培训是否是经济的解决办法？
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（二）公共部门培训项目的设计
培训大纲与课程设置要为组织的发展战略服务， 同时兼顾员工的利益