赫兹伯格的双因素激励理论

赫兹伯格的双因素激励理论(重定向自双因素理论)双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。

双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。

访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。

赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。

保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。

只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。

但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。

工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

激励因素和保健因素赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。

这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。

只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。

而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。

例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。

而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。

下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。

赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。

关于双因素激励理论的争论赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。

他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。

当然，他们的具体分析和解释是不同的。

但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。

有人做了许多试验，也未能证实这个理论。

赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。

另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。

实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。

许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。

赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

双因素理论的价值赫茨伯格的“双因素理论”提出以后，曾经受到过许多非议。

有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。

仅仅以满意——不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。

因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。

但是，自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据1973～1974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。

赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。

所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。

根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。

满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

双因素理论的缺陷[1]赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大,但也由人对它提出了批评,这些主要是:(1)赫兹伯格的样本只有203人,数量明显不够,而且对象是工程师、会计师,他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好,所以这些因素对他们自然不会起激励作用,但很难代表一般职工的情况。

(2)赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力,而把不好的结果归罪于客观的条件,同时,赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。

(3)赫兹伯格认为满意和生产率的提高由必然的联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高,二者之间并不存在必然的联系。

(4)赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当,实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的,而是相互联系并可以相互转化的。

(5)现代企业是由4种经济主体所组成的,即股东、经营者、管理者和普通员工,这4种经济主体都有自己的目标,并且都有各自的可控因素和激励因素,从实施的范围层次分析,始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励,而这些并不是双因素理论都能涵盖的。

双因素理论的应用根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：（一）直接满足直接满足，又称为工作任务以内的满足。

它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。

它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。

因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。

对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。

这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。

（二）间接满足间接满足，又称为工作任务以外的满足。

这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。

例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。

其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。

间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。

研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。

在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。

如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。

双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。