微软亚洲研究院的管理方式
从微软看外企组织结构和高管职位设置
从微软看外企组织结构和高管职位设置微软的中国总裁原本不过是若干外国公司在中国的分支机构的管理者之一。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是一个什么样的角色呢？微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是在北京注册的一间外资独资公司。
因为没有查过独资公司在法律上和本地公司有多大区别，所以不知道在独资公司中是否有“合法的”总裁头衔。
事实上，在吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨一直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而在吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀在任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实在想不出在微软中国公司，这两个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了一个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了一种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系了。
微软公司1992年在北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今在微软中国旗下有四个相对独立的单位，两个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场与销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心在上海，其他三个部分都在北京。
两个合资公司是：在北京的中关村软件技术有限公司、在上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第一个独立单位为什么称做“市场与销售部分”?和所有的外国企业进入中国市场的步调一样，微软在最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是一个“销售办公室”（sales office）。
如今很多外国公司在中国的机构仍然是“北京办事处”。
在中国共同创新——微软亚洲研究院联合实验室(上)：微软亚洲研究院联合实验室
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微软亚洲研 究院联合实验室
微软亚洲研究院 管 刚／文
本 着 “ 一 流 科研 水平 、培 养一 流人 才 ” 的宗 旨，微 软 亚 创 洲研 究 院和 一 些 中 国知 名 高校 合 作 建 立联 合 实验 室 ，共 同探 索 校 企研 究合 作 的新 模 式 、培 养 高 水平 的计 算 机 研 究人 才 。２ ０ ０４
作 。微软 亚洲研 究院每年都会和相 关高校一起 总结项 目成果 ，
提 出新 的 项 目提 案 。通 过联 合 实验 室 ，微 软 亚 洲研 究 院接 受学
校推 荐 的优 秀 博士 生 、研 究 生进 入具 体 的研 究课 题 ，并 由一 流 的研 究 员进 行直 接 的指 导 ，探 索 出 了一 套 基 础研 究人 才培 养的
尔滨工业大学语言语音教育部 ． 微软重点实验室” 香港科 学 、“
经 过 ６ 多的建 设 ，联 合 实验 室 已经 在视 频 动 画 、真 实 感 年
技 术大学信 息技术教育部 一 微软 重点实验 室” 中国科 学技术 、“ 大学多－ ￣ １ 计算 与通信教 育部 ． ￣４ 微软重点 实验 室” 。
实 验 室 承载 的新 使 命 ，也许 可 以用 ２ ０ ０ ７年 ４月 比尔 盖 茨在 清 华 大学 的 讲演 题 目来概 括一 一 《 来之 路 ：在 中 国共 同创 新 未 。
七年过去了，这些高校的联合实验室 ，究竟取得 了怎样的成绩？实验室的建设情 况怎样？围绕这些问题 ，本刊组织了这个专题 ，目的在于使更多的高校 了解联合实验
２ ０ 年 ｌ １日， 软 亚 洲研 究院和 香港 中 文 大 学一起 成 ０ ６ ２月 微 功 组 织 了首届 “ 软 亚洲 研 究 院联 合 实 验 室 ”研 讨 会 ，各 联 合 微
微软的压力管理
ｏ ｈ ｅｔ的 同事 当巾 体 现 自身 价 值 并 保 持 出类 拔 萃 ． ｆｔｅ ｂｓ” 这是
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力 ， 微 软 亚洲 研 究 院更 愿 意 称其 为正 面的 压 力 ， 动 力 。 如 但 即
一
样 给 大 家 泄 压 ，张 宏 江 却 像 打 少 林 拳 一 样 给 大 家 打 气 ， 所
缓 解 压 力 最 有 效 的 方 式 是 把 工 作 和 员 工
以 有 激情 的管 理 者 也 是 解 压 的好 方 法 。
研 究 院上 下级 问 有 个 很 温 和 的 气 氛 ，没 有 明 显 的 距 离 ．
使 力变成一种动力 。
正 如 微软 人 自己所 说 ： 功 的 背后 是 靠 一 条 “ 力 ” 走 成 压 路
出 来 的 ，我 们 会 做 各 种 努 力 使 大 家 在 Ｔ作 中 没 有 了抵 触 情 绪 ， 有 对 立 的 矛 盾 ， 容 易缓 解 工 作 中 的压 力 ． 的 只 是 对 没 很 有 事 业 成 功 的 激情 和企 盼 。
南此 带 来 的看 得 见 的“ 力 ” 充 满 整 个 研 究 院 。 动 却
张 宏 江 告 诉 记者 ， 率 地 讲 ， 家 普 遍 感 到 有 压 力 ， 没 坦 大 但 有 人 觉 得 自己 是 被 强 迫 在 做 任 何 事 情 公 司 的 发 展 ｆ线 与 个 ｝ ｎ
压 力 来 源 于 对 事 业 的 追 求
的事 业 目标结合在一起
1-铸星计划-青年教师访问 (3)
微软亚洲研究院青年教师访问计划（铸星计划）项目简介微软亚洲研究院青年教师访问计划（“铸星计划”）是微软青年学者支持项目的重要组成部分。
该计划旨在加强中国高校学科建设及青年教师培养，促进高校与微软亚洲研究院之间的交流与合作，培养国际一流的信息科学基础研究人才。
青年访问教师计划的申请人应是由与微软亚洲研究院有合作关系的高校或院系推荐的信息技术相关专业的青年教师。
微软亚洲研究院收到申请后将组织相关侯选人进行面试并选定计划候选人。
微软亚洲研究院会为每一位青年访问教师安排微软员工作为研究合作伙伴；青年访问教师将参与相关微软亚洲研究院的研究项目；青年访问教师将和微软亚洲研究院的研究员共同指导来自相关高校的研究生、博士生。
访问期满，青年访问教师将返回推荐高校，继续从事相关科研工作。
申请希望来微软亚洲研究院进行合作研究的相关院系的青年教师，与所在单位与微软亚洲研究院沟通，由所在单位进行推荐。
该项目仅接受单位推荐不接受个人推荐。
对申请者资格进行初审后，委员会组织专家对初审合格者进行面试，委员会综合评议面试结果给出年度访问计划安排，经院长审批后，即可安排到微软亚洲研究院进行访问研究工作。
申请人资格申请人需要符合以下条件：1)相关院系和专家推荐2)年龄在35岁以下或博士毕业5年以内3)获得博士学位后在学校有两年以上工作经验申请及评选流程1)申请人按照项目提交材料要求准备申请表格、单位推荐信、专家推荐信递交给微软亚洲研究院“微软亚洲研究院青年访问教师计划”。
对申请人资格进行初审。
2)项目委员会在对申请材料进行初步评审后将决定参加面试的侯选人名单，分批分次进行通知候选人面试。
3)通过面试的申请人将收到微软亚洲研究院发出的‘青年教师访问计划邀请函’书面通知，告知其已被选定为该年度的青年访问教师。
访问在申请人接收到微软亚洲研究院发出的‘青年教师访问计划邀请函’的书面通知之后，请申请人与高校关系经理、合作研究员确定访问时间。
访问教师在正式开始访问之前需出具所在单位派遣函。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开发和销售软件产品而闻名。
在其成功的背后，微软拥有一套卓越的企业管理和企业文化。
以下是对微软企业管理和企业文化的详细描述：1. 组织结构和管理层级：微软采用扁平化的组织结构，以便更好地促进沟通和创新。
公司内部划分为多个业务部门，每个部门都有自己的管理层级。
高级管理层由首席执行官（CEO）和其他高级领导人组成，他们负责制定公司的战略和决策。
各个部门的经理负责管理和指导团队，确保实现公司的目标。
2. 领导力和激励机制：微软注重培养高效的领导力，并为员工提供良好的激励机制。
领导者被鼓励发挥自己的创造力和创新能力，同时也要具备良好的沟通和团队合作能力。
公司通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划，激励员工为公司的成功贡献力量。
此外，微软还鼓励员工参与培训和职业发展计划，以不断提升其技能和能力。
3. 企业文化和价值观：微软的企业文化以创新、协作和客户导向为核心。
公司鼓励员工积极尝试新的想法和方法，以推动技术的发展和创新。
微软倡导开放和透明的沟通，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，客户导向是微软文化的重要组成部分，公司致力于为客户提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
4. 工作环境和员工关怀：微软致力于为员工创造一个积极和有益的工作环境。
公司提供灵活的工作安排，以满足员工的个人需求和平衡工作与生活的要求。
微软还为员工提供良好的福利和员工关怀计划，包括健康保险、退休计划、假期和休假等。
此外，公司还鼓励员工参与社区服务和公益活动，推动社会责任和可持续发展。
5. 持续学习和创新：微软鼓励员工进行持续学习和创新。
公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工不断提升技能和知识。
微软还鼓励员工参与创新项目和团队，以推动技术的突破和产品的改进。
公司鼓励员工从失败中学习，并将其视为成长和创新的机会。
总结：微软的企业管理和企业文化是其成功的关键因素之一。
通过扁平化的组织结构、高效的领导力和激励机制、创新的企业文化、关注员工福利和持续学习和创新的环境，微软建立了一个积极、创新和高效的工作环境。
微软管理模式分析
微软管理模式分析微软是一家全球知名的科技公司，其成功背后离不开其独特的管理模式。
本文将对微软的管理模式进行分析，并探讨其成功的原因。
强调技术创新微软一直以来都以技术创新为核心驱动力。
公司重视研发，致力于开发新的技术和产品，以满足不断变化的市场需求。
微软的管理模式在激励员工进行技术创新方面发挥了重要作用。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供良好的创新环境和资源支持。
扁平化组织结构微软采用扁平化组织结构，强调团队合作和快速决策。
公司鼓励开放式的沟通和信息共享，以促进员工之间的合作和协作。
此外，微软还实施了一套灵活的管理制度，鼓励员工自主工作和创造性思维。
这种扁平化的组织结构能够提高决策的效率和企业的反应能力。
以客户为中心微软的管理模式以客户为中心，注重为客户提供优质的产品和服务。
公司不断倾听客户的反馈和需求，并将其作为提高产品质量和创新的重要依据。
微软通过建立紧密的客户关系，与客户密切合作，以了解客户的需求并针对性地提供解决方案。
全球化视野微软的管理模式具有全球化的视野。
公司积极拓展全球市场，致力于满足不同国家和地区的需求。
微软在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，并与本地合作伙伴合作，以更好地了解和适应各个市场的特点和文化差异。
结论微软的管理模式以技术创新、扁平化组织结构、以客户为中心和全球化视野作为核心要素，这些要素相互促进并共同推动了公司的发展和成功。
微软的管理模式在不断变化的科技行业中保持了竞争优势，为公司带来了巨大的商业价值。
微软“高压”管理的秘诀
“压力”既可成为工作的阻力又能成为向上的动力。
众所周知，在知识密集型企业里，员工的压力直接影响工作的成绩，而在很多人比较关注的国内一流研究机构——微软亚洲研究院里，这种压力又被赋予了另一种含义。
微软亚洲研究院：化解压力让工作与生活平衡在位于北京海淀知春路的微软亚洲研究院里，集聚着一群国内外知名的科学家和优秀研究人员。
以张亚勤、张宏江和沈向洋等业界精英们为首的科研团队在紧张的工作环境中，创造着一个又一个高科技成果。
“高压”在这里已不能用“程度”来形容，但是，由此带来的看得见的“动力”却充满整个研究院。
压力来源于对事业的追求在微软亚洲研究院里，压力来自各个方面，但主要是来自于对自身事业的追求，即如何在一家世界一流的研究机构里找到自己的事业发展曲线并取得成功；如何在一群“bestofthebest”的同事当中体现自身价值并保持出类拔萃，这是一种无形中自己加给自己的压力。
从环境和机制上来看的话，一些原本旨在消除压力的措施又在另一个层面上带来新的压力，但微软亚洲研究院更愿意称其为正面的压力,即动力。
如高自由度所带来的“压力”：工作时间是弹性的，研究方向要自己去把握，研究项目要由自己设定，大的研究项目还可能需要介入一个团队的力量。
如果项目最后证明是没有价值的话，公司资源特别是整个团队一段时间的努力就会白费。
这一压力所带来的效应是：项目负责人在最初确立项目时会更缜密的从用户需求、学术价值、公司利益等各个角度去做全面考核和评价。
张宏江告诉记者，坦率地讲，大家普遍感到有压力，但没有人觉得自己是被强迫在做任何事情。
公司的发展曲线与个人的发展曲线在大多数情形下是弥合的。
在研究院工作不仅是要达到公司预定的目标，同时也是达到自己事业上的目标；虽然大家都感到有很大的压力，但并没有太多的怨气。
压力和怨气是两个不同的方面，怨气会引发人厌倦工作环境和工作，而一定的压力则让人感觉我们的事业在蒸蒸向上，只有保持这种干劲才能实现自己的梦想。
微软对研发人员的绩效管理
微软对研发人员的绩效管理在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为"致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司"。
对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。
因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。
微软是如何对研发人员进行绩效管理的？一、绩效考核一视同仁绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。
研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是微软并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。
绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。
这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。
如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。
以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。
因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。
但是微软内部很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。
微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。
相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。
基本上，微软是从两个方面进行衡量的：首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。
这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。
其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。
科研管理典型案例
科研管理典型案例一、项目管理1. 中国科学院“百人计划”项目管理中国科学院“百人计划”是为引进和培养具有国际水平的科研人才而设立的重要项目。
该项目管理以科研项目为基础，采用项目化管理，通过项目立项、实施、验收等环节，确保项目目标的顺利实现。
项目管理团队负责项目筛选、管理和评估，确保资源的合理配置和项目的高效运行。
2. 美国国家科学基金会项目管理美国国家科学基金会（NSF）是美国最重要的科学研究机构之一，其项目管理被广泛认可。
NSF项目管理注重项目选择、资金分配、进度控制和成果评估等方面。
项目管理团队负责项目的申请、评审和执行，确保项目的高质量和高效率。
二、人力资源管理1. 微软亚洲研究院人力资源管理微软亚洲研究院是微软公司在亚洲设立的重要研究机构，其人力资源管理被认为是行业的典范。
该研究院通过招聘、培训和激励机制等手段，吸引和留住高水平的科研人才，为科研项目的顺利进行提供人力保障。
2. 英国剑桥大学科研人员职业发展管理剑桥大学是世界一流大学，其科研人员职业发展管理备受瞩目。
剑桥大学通过定期评估科研人员的研究成果和学术贡献，提供晋升机会和发展计划，激励科研人员不断进取，提高科研水平。
三、经费管理1. 欧洲科学基金会经费管理欧洲科学基金会（ERC）是欧洲最重要的科学基金会之一，其经费管理严格规范。
ERC通过项目申请、评审和监管等流程，确保经费的合理使用和科研目标的实现，同时保证科研人员的独立性和创新性。
2. 中国自然科学基金项目经费管理中国自然科学基金是中国重要的科学研究资金来源，其项目经费管理具有一定的典型性。
自然科学基金通过严格的项目评审和经费监管，确保经费的合理分配和使用，提高科研项目的质量和效益。
四、知识产权管理1. 美国斯坦福大学知识产权管理斯坦福大学是美国顶尖的科研机构之一，其知识产权管理备受关注。
斯坦福大学通过完善的知识产权政策和流程，保护科研人员的创新成果，促进科研成果的转化和商业化。
微软研究院
微软研究院微软研究院是微软公司在全球各地设立的研究与开发机构，其总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
成立于1991年，是全球最大的工业研究机构之一。
下面将从微软研究院的历史与发展、研究领域与成果以及国际合作等方面进行介绍。
微软研究院的历史与发展可追溯至微软公司创立之初。
1991年，微软创始人比尔·盖茨成立微软研究院，旨在为公司提供长期的研发支持。
最初研究院只有四名研究人员，从事基础研究和技术试验。
随着时间的推移，微软研究院逐渐扩大规模，并在全球范围内设立分支机构。
目前，微软研究院在亚洲、欧洲以及北美洲共有12个分院，雇员数量超过1,000人。
微软研究院的研究领域涵盖了计算机科学的各个方面，包括人工智能、机器学习、数据科学、人机交互、计算机视觉等。
研究院致力于推动科学与技术的创新，在计算机领域取得了许多重要的成果。
例如，微软研究院的研究人员曾开发出微软小冰、时序网络等人工智能技术，大大提升了机器人助手的智能水平。
此外，微软研究院还在虚拟现实、增强现实等领域进行了大量的研究，并开发出了Hololens等创新产品。
微软研究院在国际合作方面也取得了显著的成果。
其与全球许多知名大学和研究机构建立了长期合作关系，共同开展前沿的科研项目。
微软研究院的研究人员也积极参与国际学术会议与研讨会，并发表了大量高水平的学术论文。
其开放和合作的研究文化使得微软研究院成为一个全球知名的科研机构。
微软研究院在推动科学技术发展的同时，也注重通过社会服务来回报社会。
研究院的研究人员经常参与教育、创业等方面的活动，为社会做出贡献。
此外，微软研究院还组织了各种公益活动，支持教育、环保、医疗等领域的发展。
总而言之，微软研究院作为微软公司的重要研发机构，在计算机科学领域取得了许多重要成果，并与全球各地的研究机构开展了广泛的合作。
同时，微软研究院也积极参与社会服务，致力于为社会发展做出贡献。
微软经营理念人性化管理员工模式一览
微软经营理念人性化管理员工模式一览在当今竞争激烈的商业世界中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，更关键的是如何有效地管理员工，激发他们的创造力和潜力。
微软作为全球知名的科技巨头，其在人性化管理员工方面有着独特的模式和理念，这些举措不仅为微软赢得了员工的忠诚度和高效的工作团队，也为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。
一、注重员工个人发展微软深知员工的个人成长对于企业的长远发展至关重要。
因此，公司为员工提供了丰富多样的培训和学习机会。
无论是新入职的员工还是经验丰富的老员工，都能根据自己的职业规划和需求，参加各种内部培训课程、在线学习资源以及外部研讨会。
此外，微软还鼓励员工自主学习和探索新的领域。
员工可以在工作时间内抽出一定比例的时间用于个人的学习和研究，这不仅有助于提升员工的专业技能，还能培养他们的创新思维和解决问题的能力。
为了更好地支持员工的职业发展，微软建立了完善的导师制度。
新员工入职后，会被分配一位经验丰富的导师，导师会在工作和职业发展方面给予指导和建议，帮助新员工尽快适应公司文化和工作环境。
二、灵活的工作安排微软充分尊重员工的生活需求，提供了灵活的工作安排。
这包括弹性工作时间、远程办公和工作地点的选择等。
弹性工作时间让员工可以根据自己的生活节奏和习惯来安排工作时间，只要能够保证工作任务的按时完成和高质量交付。
这种模式有效地提高了员工的工作效率和满意度，减少了因固定工作时间带来的压力和不便。
远程办公则在特殊情况下（如疫情期间）或对于一些特定岗位，给予员工在家办公的选择。
通过先进的技术手段，员工可以与团队保持紧密的沟通和协作，确保工作的顺利进行。
工作地点的选择也相对灵活，员工可以根据项目需求或者个人意愿，在不同的微软办公地点工作，甚至可以在一些合作的创新空间工作，为员工创造了更加舒适和便利的工作条件。
三、激励与奖励机制为了激发员工的工作积极性和创造力，微软建立了一套完善的激励与奖励机制。
除了具有竞争力的薪酬和福利外，还有丰富多样的奖励形式。
知识型员工管理的五大法则
对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。
某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。
以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。
从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。
毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。
这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。
知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。
“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。
托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
微软亚洲研究院演绎“中国创新”
惠普 新 … 代数 据 中心 软 件管 理 ・ 大关键技 术创新—— Ｉ 系统与服 Ｔ 另悉， Ｉ 公 司还 和无锡新 区 务 、 ＮＩ Ｔ 解决方案在海外市场 已帮助 大量金 电源与散热 、 管理 、 全． 虚 安 ｝ 生、 负责入在孟买签署 了相似 目标的另 拟 化 、 自动 化 。 融 行 业客 户 取 得 了成 功 应 用 ， 升 提 其 其 中作 为新 一 代 数据 中心 的关 业 务 成 效 。 中 针对 新 一 代 数 据 中 建立Ｉ Ｔ培训 中心 ， 供行业广泛认 键技术之一 ，Ｔ资源和服务的有效 心 管 理 的 Ｂ 提 ＴＯ方 案 以 及 最 新 推 出 Ｉ 可的培训课程 项 目。 无锡市政府将 管理将是迈向新一代数据 中心的重 的业务服务 自动 化（ ｕ ｉｅ ｓ ＨＰ Ｂ ｓｎ ｓ 提供必要 的支持 和帮助 ， 并给予相 要 一 步 。 这 方 面 ， 普 通 过 收 购 Ｓ ｒ ｉｅ Ａｕ ｏ ｔ ｎ，ＨＰ ＢＳ 方 ｅｖ ｃ ｔ ｍａ ｉ ｏ Ａ） 在 惠
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思杰发布 Ｃｉｒｘ ｔｉ 交付 中心
本刊讯 思杰系统近 日发布 了
Ｃ ｔｉ ｉ ｘ交付中心 ， ｒ 它是 Ｃ ｔｉ ｉｒ ｘ应用 交付基础架构解决方案的全新产品
系 列 品牌 。 Ｃｔ ｘ 交付 中心产 品系列 包 括 ｉｉ ｒ
四条主要 产品线 。Ｃｔｉ ｉ ｘ还发布 了 ｒ 名为Ｃ ｔｘ Ｗｏｋ ｏ Ｓｕ ｉ的新 ｉ ｒｆ ｗ ｔｄｏ ｉ ｆ ｌ 工具 ， 帮助客户能够轻松地通过多 个 Ｃｔｉ产 品及第三方解决方案进 ｉ ｘ ｒ 行交流 ，从而使他们体验到 Ｃ ｔｉ ｉ ｘ ｒ
些 成果 涉 及 多媒 体 技 术 在互 联 的
络和用户需求的解决方案 。
应用、 网络信息处理 等广 阔领域 。
微软亚洲研究院的管理方式
微软亚洲研究院的管理方式首先，微软亚洲研究院采用了扁平化管理结构。
该机构的管理层架构相对简洁，没有过多的层级和繁琐的决策程序。
这种扁平化的管理结构有助于促进快速反应和高效沟通。
员工可以更直接地与管理人员交流和合作，提供意见和建议，促进创意和创新的涌现。
其次，微软亚洲研究院注重人才培养和发展。
该机构以人为本，致力于提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀的研究员和工程师。
研究院为员工提供广泛的培训和学习机会，包括技术研讨会、学术讲座、研究项目和学术会议等。
此外，研究院与许多高校和科研机构建立了密切合作关系，为员工提供与外界的学术交流和合作机会。
第三，微软亚洲研究院鼓励开放创新和团队合作。
该机构鼓励员工积极参与开放式创新，鼓励大胆尝试和共享，以促进知识和经验的互通。
研究院还重视团队合作，倡导跨学科和跨国际团队的合作研究项目，以促进不同专业和文化背景之间的交流和合作。
研究院提供了开放式工作空间和创新平台，以鼓励员工之间的合作和交流。
第四，微软亚洲研究院注重项目管理和成果导向。
该机构的研究项目按照一定的管理流程进行规划、执行和评估。
项目团队设立明确的目标和里程碑，并进行定期的进展报告和评估。
研究院注重项目的实际应用和商业化转化，鼓励研究人员将研究成果转化为实际的产品和解决方案。
最后，微软亚洲研究院注重企业文化和价值观的建设。
该机构致力于营造积极、创新和合作的工作氛围。
研究院倡导诚信、负责和尊重的价值观，鼓励员工遵守道德和行业准则，关注社会责任和可持续发展。
研究院还积极参与社会公益活动，推动科技的社会和经济发展。
总之，微软亚洲研究院采用了扁平化管理结构、注重人才培养和发展、鼓励开放创新和团队合作、注重项目管理和成果导向、并重视企业文化和价值观的建设。
这些管理方式的特点和优势有助于研究院在科技创新和学术研究领域取得卓越的成果。
微软的组织结构(1)
1.微软的组织结构微软公司的组织结构：图1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D ）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research ）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows 操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS ）：为嵌入式装置设计的新产品。
CE 操作系统（Windows CE OS ）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS ）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office 办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
微软公司Microsoft视窗产品部Windows Group办公产品部Office Group商业方案部Business SolutionGroup微软网络部MSN Group服务器和开发工具部Server and Tools Group移动装置部Mobile Devices Group家庭娱乐部Home & EntertainmentBackOffice：后台应用软件。
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Word文档可进行编辑微软亚洲研究院的管理方程式微软亚洲研究院院长张亚勤通常,大型软件企业会组建研究院、实验室或类似的机构来完成其核心技术的积累和未来产品的预研工作。
与政府或大学的研究机构不同的是,企业的研究机构在从事基础研究工作的同时,还必须为企业的长远发展着想,为提高企业核心竞争力服务。
将其概括起来,就是企业研究院所需承担的三大使命——第一、帮助企业制订技术的长远发展战略,作企业“技术战略的智囊团”；第二、吸引一流的人才,创造新的知识,成为企业“研究成果的诞生地”；第三、把握技术趋势和市场发展动向、大胆创新,担当企业未来“核心技术的孵化器”。
我们应该从事什么样的基础研究呢？在这一问题上,我们已经达成了高度的共识。
我们认定所从事的基础研究必须要有最新的构思和最新的理念,是世界一流的；必须要符合技术发展潮流和市场规律,是主流的；必须对用户、对企业、对IT产业的发展起到真正的推动作用,是有用的；必须立足于公司的业务情况,结合公司战略发展来设计研究方向和项目,并在不远的将来为公司创造价值,是相关的。
最近北京发生的SARS疫情使很多人都有机会重新审视自己生命的价值和意义,都更体会到亲情和友情的可贵。
这些时日里,我除了能与家人更多地相处外,还有机会与沈向洋、张宏江及其它研究院同仁们一起共同回顾微软亚洲研究院四年多来的发展历程,对研究院在管理、文化及人才等各方面的特点进行了一些总结。
这里当然有微软公司文化的积淀,同时也不乏研究院4年发展过程中的一些创新的经验和体会。
我把它称之为“微软亚洲研究院管理方程式”。
定律一：IT=IQ（talents）+IP（intellectualproperties）与传统工业框架内的竞争参与者们相比,IT公司不一定有厂房、流水线和大量的物业实体,但其所创造的价值却可能更高——如果把微软、通用电气和沃尔玛这几个全球市值最高的企业放置到一起观察,我们会发现微软无论在企业规模、不动产总量、员工数目等各个方面均远远低于后两者,然而这并不妨碍微软在现有条件下继续提升投资者的信心指数。
所以IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上——道格拉斯·恩格尔巴特（DouglasC.Engelbart）是鼠标的发明人,正是他最早把一个拖着尾巴的木头盒子与计算控制技术建立关联——当鼠标被学界一致公认为20世纪最为重要的发明之一,恩格尔巴特亦因其对人机技术的卓越贡献而先后获得“冯·诺伊曼奖”和美国“国家技术奖”,这绝对可说是实至名归,因为我们甚至无法用物质标准来衡量“鼠标之父”伟大发明的价值。
正如研究院前院长李开复博士曾讲的：信息技术时代,一个人所创造的价值,很可能超越过去的世纪里千人、万人所贡献出的价值；一个天才所创造出的价值,很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。
顺理成章的,对于时刻处在变革漩涡中央的众多IT企业（尤其是软件企业）来说,最为重要的、最值得珍惜的便是人的智慧。
IT企业通往成功的另一道“天梯”是构成企业技术核心的知识产权。
以软件企业为例,由源代码、专利、Know-How和流程所构成的知识产权可说是IT企业（尤其是软件企业）赖以存在和发展的能量之源。
就软件企业而言,其发展模式大致是先寻求投资,之后调动力量展开研发,接着把产品推向市场,由此获得利润并为最终上市做好必要准备——只有在整条产业链呈闭合状态的前提下,才能实现产业的良性循环和企业的健康发展。
然而,在数字化时代,智慧成果的无损拷贝是一件很容易的事,如果对知识产权的忽视成为一种普遍现象,必将使那些守法的软件企业难以积累核心技术、存储智慧能源。
由此可见,以技术为本的IT企业既要有IQ战略,也要有IP战略。
企业想要不断逾越更高的发展峰峦,就必须采取措施吸引容留第一流的人才,给他们一个能够充分发挥其才能的空间,保护和尊重他们的知识和创造,使智慧的价值得以充分体现。
定律二：E=mC2爱因斯坦从他的相对论中推导出了这条质能转换等式。
该等式的物理学意义很清楚：能量（E）等于质量（M）乘以光速（C）的平方——但如果我们用以探讨IT企业的管理和文化,那么E=mC2便可以理解为：IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M）,但更重要的——作为企业的领导者,需要寻找或创造一种快速发展的机制（C2）,使这些人才的潜质得以完全的释放。
在这个过程中,先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应,从而最大程度地为公司创造能量（E）。
IT企业可否突破“企业发展的常规速度”,关键便在于能否找到和创造一个这样的可产生连锁反应的机制。
如何营造这样一种可产生“智慧聚变”的环境？这是管理者必须深思慎举的大问题。
首先应该是发挥已有人才的品牌效应。
研究院前院长李开复尚在卡内基梅隆大学就读时便开发出了击败人类世界冠军的电脑（1985）,之后无论在Apple、SGI,还是在微软,他都表现出了令人激赏的专业才华和运筹帷幄的管理能力；我们的两位副院长沈向洋和张宏江,前者是全球计算机图像处理研究领域的顶尖高手,后者则是多媒体视频检索处理技术领域的世界级专家。
李开复、沈向洋和张宏江在各自的研究领域有着极高的知名度——借助他们的“品牌”,研究院得以在相对较短的时间内汇聚了中国和美国的一大批技术高手,从而形成了今天这样的规模。
最近,IBM“深蓝项目之父”许峰雄博士回到北京加盟微软亚洲研究院,再次证明了我们这一策略的正确性。
其次,吸引人才以外,我们还需要在现有条件下培养人才,使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。
众所周知,做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ,还需要EQ（情商）。
在研究院,我们有一个被称为“明日之星”的人才培养计划,该计划包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程,涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。
事实证明,这个人才培养计划的确起到了它应有的作用,我们的研究人员普遍反映这些课程让他们“找到了事半功倍的途径”,而且“视野更清晰了”。
最后,吸引人才、造就人才仅仅是完成了企业的“能源储备”,如何利用这些“能源”,使之发挥最大的“能量”呢？这就需要管理者为人才提供“发挥能量”的环境、过程以及必要的“刺激”。
数字墨水分析技术的发明者王坚加盟研究院前在大学里教授心理学。
他曾说起过,研究院没有等级观念的壁垒、没有论资排辈的习俗,这是一个能够让研究人员安心去做“可以记一辈子的大事”的地方。
不过,“可以自由自在做自己想做的研究”只是一个方面,研究院内并非没有压力,对于那些习惯于“坐着想事情”的人来说,我们的各个项目组之间你追我赶、不甘人后的这种氛围肯定会让他无法适应。
总的来说,一个企业能够具有多大的“能量”取决于人才的素质以及发挥人才全部潜能的机制。
定律三：∆Vx∆P≥α海森堡测不准原理是量子力学中最重要的理论之一。
在我们对IT企业的管理方式和文化内涵进行研究时,如果把“测不准理论”的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度,就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确,这导致了两种截然不同的文化和管理模式。
一种是企业在确定发展目标或一个研究机构在评估研究课题时表现得极其谨慎,务求准确无误,把风险控制在最小的程度,这样虽可能得出某种“完美的常量”,却也往往因为谨小慎微、固步自封而丧失先机——IT产业的发展可以用“瞬息万变”来形容,所谓“只有快鱼吃慢鱼,没有大鱼吃小鱼”,不愿承担风险,不想制造错误反而会让企业在竞争中处于被动不利的位置。
微软的管理和文化属于另一种。
在确定发展目标/评估研究课题时,我们所强调的是“鼓励创新、允许失败”。
即便风险再大,也不能够安于现状不思进取。
了解计算历史的人都知道,20世纪80年代,在从字符界面的DOS向图形界面的Windows过渡时,当时的情势是：如果微软抱紧DOS不放,结局是安逸地死去；如果选择冒险,转型过程可能会非常痛苦,结果也不一定成功,但比尔·盖茨情愿一试。
现在想象,假若微软没有这种“把整个公司都压上去”的魄力,恐怕现在早已不复存在了。
.NET是另一个整个公司的又一次大的“赌注”。
成功了,微软便会再一次置身于领先者的地位；失败了,也可能就此一蹶不振。
但截至目前,大家看到的是,微软上下员工对不可测知的未来夷然无惧。
微软亚洲研究院同样承载着微软的这一管理和文化特色。
研究院不欢迎那种“不做事,少犯错”的人——选择课题时,大家宁愿去开掘那种难度极大、风险莫测但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目,因为投入大、风险大,成功后的影响也大——对于那些研究难度小、没什么风险但同时也没有什么影响的项目,尽量不去涉及。
各个局部的高速发展必然会让整个企业的运转始终维持高效率。
研究院各课题组正是在“创新而不因循”的机制之下不断创造着全新的技术成果,近年来,微软亚洲研究院无论在技术成果总量方面,抑或在技术成果转化率方面均取得了中所瞩目的成就,这与我们坚持创新、敢冒风险是分不开的。
研究院刚刚成立时,仅由一个个课题组构成；现今,除课题组外,我们还成立了新技术开发部和特别项目组——前者是课题组与公司产品组的桥梁,有助于打通高深技术与客户需求之间的壁垒；后者则希望成为微软公司全新技术、产品的孵化器——我们的期望是：5至10年后,能研究开发出像Windows、Office这样意义非凡、影响巨大的新的产品系列。
当然,鼓励冒险不等于鼓励失败,允许犯错不等于允许愚蠢。
无论是企业确定发展方向,还是研究机构评估技术课题,都应该把握一些基本原则——这当然是另一个话题了。
定律四：E c ∞热力学第二定律1850年德国物理学家克劳修斯（RudolfClausius）提出“热力学第二定律”的定性表述；15年后,他又首次引入了“熵”的概念。
作为19世纪最伟大的科学发现之一,热力学第二定律说明：随着时间无限推移,封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序,熵趋于无限大,有规律而可用的能量趋于无限小,最终归于熵寂死的混沌。
IT企业也是这样。
一方面需要企业建构一个开放的环境。
在全球技术共享化的今天,任何可能导致闭塞和封锁后果的举动都会让企业或机构无法辨识远处的机遇和危机,进而延缓前进的步伐。
自成立的第一天起,微软亚洲研究院便始终贯彻开放的原则,与海内外知名学府、学术机构频繁交流,邀请获诺贝尔奖、图灵奖的世界顶尖专家来华访问,同时也鼓励我们的研究人员走出去与国内外高校和科研院所的同行们交换研究心得。
开放的研究环境有利于研究人员第一时间了解到研发领域最新的学术成果,开拓了他们的眼界,增强了他们的学术素养——在这样的环境下,人才成长的速度自然就更快。
另一方面是与中国及国际范围内的学术界同仁分享技术成果。
迄今为止,研究院已举办了四次研究成果开放日活动,并邀请了一些国内外的专家和部分高校师生亲临参观；课题组还积极参与一流的学术会议,并把新的研究心得发表在著名的期刊上；研究院还大力资助计算机相关学术领域的学子们,并敞开怀抱欢迎他们到研究院亲身体验浓郁的学术氛围……开放的研究环境、共享的研究成果为微软亚洲研究院赢得了学术界的认可乃至赞誉,同时对我们的研究人员也是一种莫大的鼓励。