鱼骨图(fishbone)
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效果保持：技术保障
开源：稼动率提升
开源：产出提升
工艺包线与2小时检讨 线体平衡率提升 其他分厂、国内兄弟 单位新方法、新技术 引进
定单计划与定单量
线小时效率提升 设备稼动率提升 产品工时减少
人均产出=
实际产出 出勤人数
产出能力×稼动率 － 损失 ＝
物流优化
出勤人数
尾数损失 品质损失 设备损失
总装二分 厂09销年效 率提升30%
对该问题问五次 “为什么” 1. 为什么 X 发生? 因为 W。 2.为什么 W 发生 发生? 因为 V。 3. 为什么 V 发生? 因为 U。 4. 为什么 U 发生 发生? 因为 T。 5. 为什么 T 发生 发生? 因为 S。
从局部 找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
现场管理改善
辅助人员优化 工艺技术提升减员
东芝诊断问题改善 科学定员定岗，严格控 制人数 效果保持：现场管理 节流：减员
换型损失 异常停线损失
节流：降损
M阶段 阶段-1 阶段
M：对Y1——柔性线换型宏观流程图
In - Put
物料 物料齐套信息 物料检测合格信息 配送工装 配送容量 配送工装 配送容量 人员组织 工装组织 物料确认 技术资料 物料确认 装配确认 Y2 U C C ↓ C C C C C C C ↓ C C C / 首检 ↓ 正常生产
M阶段 阶段-17 阶段
系统图定义
•找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图，系统图将 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图， 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图 相关的概念按照从广泛到狭窄， 相关的概念按照从广泛到狭窄，从一般到具体的顺序排列
订单输入
非计划的使用 原材料 短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 定料过晚 生产时间过长 无问题的订单 35% R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 Ａ 的 C 不清楚优先次序 分批到料
线体布局(c) 配送人员(c) 配送距离(u) 配送工装(c) 配送频次(c) 配送容量(c) 作业与定单量(u) 配送物料类型(c) 物料需求岗位(c)
柔性线换型 鱼骨图
总装线换型装配
仓库物料配送
目标
– 了解使用直观方法组织潜在 了解使用直观方法组织潜在X – 知道何时和如何构造鱼骨图 – 知道何时和如何创建和使用系统图或亲和图
M阶段 阶段-12 阶段
避免常犯错误
– 不要使用本工具作为另一种概述
电灯 开关
缆芯 插头
灯不亮
– 不要使用本工具列示可能的解决方案
人员 增加 总人数 提供奖金
周期 太长
M阶段 阶段-13 阶段
5W 和深入思考
问题 A 问题 B 问题 C 问题 D 问题 E 问题 F 问题 G 问题 H 问题 I 问题 J 问题 K 问题 L 问题 M Etc.
M阶段 阶段-4 阶段
鱼骨图
鱼骨图的用法:
• • 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因， 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的 症状。 症状。 • • • • • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 采取补救措施，正确行动。 采取补救措施，正确行动。
配送距离(c) 配送人员(c)
物料确认(c)
装配确认(c) 柔性线排产确定(c) 线体布局(c)
换型信息传递(c) ………… 技术资料检讨(c) 物料齐套检查(c) Y2影响因子3 工装、工具到位(c) 人员装配技能(c) Y2影响因子2 多能工人员数量(c) 机动人员配置(c) Y2影响因子1 小定单处理(c) 作业与定单量(u)
M阶段 阶段-15 阶段
可能原因示例
检查源自文库能原因
湿度高
<最小骨刺>
可能导致
腐蚀
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
无接触
<脊柱>
可能导致
灯不亮
<鱼头 (问题陈述)>
M阶段 阶段-16 阶段
鱼骨图
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不 让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，
不确定是否会得到订单 配方未被归档 代码未被归档 25% 订单输入周期 过长 新容器的尺寸 由采购转为生产 已停用的 R.M. 已清除的配方 成批到达 尚未批准或已批准的订单
新配方
不清楚需要该数据
最具体的原因出现在最 右边。 右边。 线条连接一系列相关的 原因。 原因。
从最左边向右分 支，分别为问题 和相应的可能原 因。
M阶段 阶段-6 阶段
鱼刺图定义
雷暴
电源
老化 烧毁
灯泡
•鱼刺图通过图形 鱼刺图通过图形 显示问题的可能 原因。 原因。此布局显 示可能原因之间 的因果关系。 的因果关系。
电力中断 发电厂 停电 断路器 房中无电
更换灯泡 破损 接通电流了吗？ 松脱 付了电费吗？ 丢失 未付电费 墙壁开关关闭 装配错误
• 当不同潜在原因之间的关系不够清晰时。 当不同潜在原因之间的关系不够清晰时。
M阶段 阶段-10 阶段
有效使用鱼刺图
• 首先，应缩小范围确定问题。 首先，应缩小范围确定问题。
– 此工作在“测量”一步中应已完成。 此工作在“测量”一步中应已完成。
• 获得单元和子单元之间的因果关系。 获得单元和子单元之间的因果关系。
破损 接通电源了吗？ 松脱 付了电费吗？ 丢失
未付电费
墙壁开关关闭
装配错误 开关损坏
电灯不亮
未插入
狗咬 丢失开关 按彼此关系 将原因分组 缆芯切断 无接触 被腐蚀 一个脊柱连到鱼头（ 一个脊柱连到鱼头（问 题陈述） 题陈述）。相关原因排 列在较小的骨刺上。 列在较小的骨刺上。
故意破坏
插头／ 插头／缆芯 M阶段 阶段-8 阶段
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
M阶段 阶段-14 阶段
检查可能原因
– 帮助确认所列项目为可能原因 – 帮助检查项目间的关系
检查可能原因
<最小骨刺>
可能导致
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
<脊柱>
可能导致
<鱼头 (问题陈述)>
仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着 仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。 对人的原因， 手分析。 手分析。 • • • • • • • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 主张独立思考，各抒己见。 主张独立思考，各抒己见。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
换型时间长
首检不合格 换型时间长 平衡率低
M：对Y1——内机换型影响因子
排产计划确定 部装物料配送 首检
物料不齐套(u) 物料齐套信息不准确(c)
列 线 型 机 系 动 力 小 时
物料需求岗位(c) 作业与定单量(u) 配送频次(c) 配送工装(c) 技术资料齐全(c)
物料齐套待检测(c) 物料不合格(u)
电灯 不亮
未插入
开关损坏
狗咬 开关丢失 缆芯切断 无接 触 被腐蚀
故意破坏
插头/电线 插头 电线
湿度高
电灯
M阶段 阶段-7 阶段
鱼刺图关系特性
下一级的原因引起上 一级原因
雷暴 电力中断
电源
老化 烧毁
灯泡
更换 灯泡 定义更明确的问题构成鱼 头；图中所列出的原因可 能导致此问题
发电厂断电 断路器 房中无电 箭头指示潜在原因 和结果方向
原因 1
原因 2
主原因 C
主原因 B
原因 4
原因 5
原因 6
M阶段 阶段-20 阶段
识别潜在原因： 识别潜在原因：复习
• 首先，应缩小范围确定问题 首先， • 列出潜在原因 • 使用鱼刺图，系统图或亲和图组织潜在原因 使用鱼刺图， • 直观显示是一种极为有用的表达工具
无法确定是否会得到订单 配方未归档 代码未归档 25% 新容器的尺寸 由采购转为生产 订单输入 周期太长 不知道需要此数据 新配方 已停用的 R.M. 清除的配方 尚未批准或已经批准的订单 订单成批到达
配方已归档，但尚未被批准 下一批的通知 上一批含有问题 有问题的订单 65% 配方待处理 1% 备用配方 使用备用的 R.M. 使用废料 更改批量 R.G. 残余物
M阶段 阶段-2 阶段
Process
排产计划确定
Out - Put
物料不齐套，经常型 换型
仓库物料配送 ↓ 部装物料配送 ↓ 总装线换型装配
待料导致换型时间长
结论：内柔、外柔 换型宏观流程有五 个子流程：排产计 划确定、仓库物料 配送、部装物料配 送、总装线换型装 配、首检，首检合 格即正常生产
待料导致换型时间长
M阶段 阶段-18 阶段
因果关系系统图特性
向右移动时反映原因的级别。 向右移动时反映原因的级别。
订单输入
非计划的使用 原材料短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 下单过晚 生产 时间过长 R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 没有问题的订单 35% 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 A 的 C 不清楚优先次序 成批达到
M阶段 阶段-5 阶段
寻找关系
•图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因
鱼刺图
系统图
方法／目标
方法 方法／目标 方法
方法 方法／目标
亲和图
问题 陈述
方法 目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法
有问题的订单 65% 待处理的配方 1%
配方已归档，但尚未批准 下一批的通知 上一批含有问题 备用配方 使用备用的 R.M. 使用废料 更改批量 R.G. 残余物
M阶段 阶段-19 阶段
亲和图
主原因 A
•亲和图也可作为了解客户 亲和图也可作为了解客户 需要的一种工具使用 •本草图说明如何使用亲和 本草图说明如何使用亲和 图来帮助了解可能原因之 间的关系。 间的关系。
电灯
为什么使用鱼刺图
– 在集思广益时激励您思 考潜在原因 – 了解潜在原因之间的关系 – 跟踪哪些潜在原因已作 调查， 调查，哪些原因证明是 主要导致了此问题
M阶段 阶段-9 阶段
何时使用鱼刺图
• 在下列情况下，使用鱼刺图: 在下列情况下，使用鱼刺图 • 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。
(c ) 产 出
技术资料准确(c)
结论：对内机换型五个子流程进行头脑风暴法找出38个影响因子，剔除5个重复因子及3个不 可控因子，对余下的30个影响因子进行分析。
M阶段 阶段-3 阶段
专 线 专 产 (c ) 力
正常生产
线 产 能 (u ) 线 性 柔 能 性 柔 ) (c 体
动力线排产确定(c)
列 系 型 机 时产 小 线 ) (c 出
灯泡 烧毁 松脱
灯不亮
• 图中的原因必须用实际数据验证以确认它们是真实原因。 图中的原因必须用实际数据验证以确认它们是真实原因。
M阶段 阶段-11 阶段
如何创建鱼刺图
– 1. 复习焦点问题陈述 – 2. 识别可能原因 识别可能原因 – 3. 将可能原因分成几个合理的群 – 4. 选择一个群并标记为脊柱（主要原因） 选择一个群并标记为脊柱 主要原因） 一个群并标记为脊柱（ – 5. 再整理出那个群的骨刺（次要原因）并排列好 再整理出那个群的骨刺 次要原因） 那个群的骨刺（ – 6. 整理其它脊柱（主要原因） 整理其它脊柱 主要原因） 其它脊柱（ – 7. 添加标题，日期和联系人 添加标题 标题， – 8. 选择可能原因，以便用数据验证 选择可能原因，
开源：稼动率提升
开源：产出提升
工艺包线与2小时检讨 线体平衡率提升 其他分厂、国内兄弟 单位新方法、新技术 引进
定单计划与定单量
线小时效率提升 设备稼动率提升 产品工时减少
人均产出=
实际产出 出勤人数
产出能力×稼动率 － 损失 ＝
物流优化
出勤人数
尾数损失 品质损失 设备损失
总装二分 厂09销年效 率提升30%
对该问题问五次 “为什么” 1. 为什么 X 发生? 因为 W。 2.为什么 W 发生 发生? 因为 V。 3. 为什么 V 发生? 因为 U。 4. 为什么 U 发生 发生? 因为 T。 5. 为什么 T 发生 发生? 因为 S。
从局部 找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
现场管理改善
辅助人员优化 工艺技术提升减员
东芝诊断问题改善 科学定员定岗，严格控 制人数 效果保持：现场管理 节流：减员
换型损失 异常停线损失
节流：降损
M阶段 阶段-1 阶段
M：对Y1——柔性线换型宏观流程图
In - Put
物料 物料齐套信息 物料检测合格信息 配送工装 配送容量 配送工装 配送容量 人员组织 工装组织 物料确认 技术资料 物料确认 装配确认 Y2 U C C ↓ C C C C C C C ↓ C C C / 首检 ↓ 正常生产
M阶段 阶段-17 阶段
系统图定义
•找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图，系统图将 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图， 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图 相关的概念按照从广泛到狭窄， 相关的概念按照从广泛到狭窄，从一般到具体的顺序排列
订单输入
非计划的使用 原材料 短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 定料过晚 生产时间过长 无问题的订单 35% R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 Ａ 的 C 不清楚优先次序 分批到料
线体布局(c) 配送人员(c) 配送距离(u) 配送工装(c) 配送频次(c) 配送容量(c) 作业与定单量(u) 配送物料类型(c) 物料需求岗位(c)
柔性线换型 鱼骨图
总装线换型装配
仓库物料配送
目标
– 了解使用直观方法组织潜在 了解使用直观方法组织潜在X – 知道何时和如何构造鱼骨图 – 知道何时和如何创建和使用系统图或亲和图
M阶段 阶段-12 阶段
避免常犯错误
– 不要使用本工具作为另一种概述
电灯 开关
缆芯 插头
灯不亮
– 不要使用本工具列示可能的解决方案
人员 增加 总人数 提供奖金
周期 太长
M阶段 阶段-13 阶段
5W 和深入思考
问题 A 问题 B 问题 C 问题 D 问题 E 问题 F 问题 G 问题 H 问题 I 问题 J 问题 K 问题 L 问题 M Etc.
M阶段 阶段-4 阶段
鱼骨图
鱼骨图的用法:
• • 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因， 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的 症状。 症状。 • • • • • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 采取补救措施，正确行动。 采取补救措施，正确行动。
配送距离(c) 配送人员(c)
物料确认(c)
装配确认(c) 柔性线排产确定(c) 线体布局(c)
换型信息传递(c) ………… 技术资料检讨(c) 物料齐套检查(c) Y2影响因子3 工装、工具到位(c) 人员装配技能(c) Y2影响因子2 多能工人员数量(c) 机动人员配置(c) Y2影响因子1 小定单处理(c) 作业与定单量(u)
M阶段 阶段-15 阶段
可能原因示例
检查源自文库能原因
湿度高
<最小骨刺>
可能导致
腐蚀
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
无接触
<脊柱>
可能导致
灯不亮
<鱼头 (问题陈述)>
M阶段 阶段-16 阶段
鱼骨图
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不 让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，
不确定是否会得到订单 配方未被归档 代码未被归档 25% 订单输入周期 过长 新容器的尺寸 由采购转为生产 已停用的 R.M. 已清除的配方 成批到达 尚未批准或已批准的订单
新配方
不清楚需要该数据
最具体的原因出现在最 右边。 右边。 线条连接一系列相关的 原因。 原因。
从最左边向右分 支，分别为问题 和相应的可能原 因。
M阶段 阶段-6 阶段
鱼刺图定义
雷暴
电源
老化 烧毁
灯泡
•鱼刺图通过图形 鱼刺图通过图形 显示问题的可能 原因。 原因。此布局显 示可能原因之间 的因果关系。 的因果关系。
电力中断 发电厂 停电 断路器 房中无电
更换灯泡 破损 接通电流了吗？ 松脱 付了电费吗？ 丢失 未付电费 墙壁开关关闭 装配错误
• 当不同潜在原因之间的关系不够清晰时。 当不同潜在原因之间的关系不够清晰时。
M阶段 阶段-10 阶段
有效使用鱼刺图
• 首先，应缩小范围确定问题。 首先，应缩小范围确定问题。
– 此工作在“测量”一步中应已完成。 此工作在“测量”一步中应已完成。
• 获得单元和子单元之间的因果关系。 获得单元和子单元之间的因果关系。
破损 接通电源了吗？ 松脱 付了电费吗？ 丢失
未付电费
墙壁开关关闭
装配错误 开关损坏
电灯不亮
未插入
狗咬 丢失开关 按彼此关系 将原因分组 缆芯切断 无接触 被腐蚀 一个脊柱连到鱼头（ 一个脊柱连到鱼头（问 题陈述） 题陈述）。相关原因排 列在较小的骨刺上。 列在较小的骨刺上。
故意破坏
插头／ 插头／缆芯 M阶段 阶段-8 阶段
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
M阶段 阶段-14 阶段
检查可能原因
– 帮助确认所列项目为可能原因 – 帮助检查项目间的关系
检查可能原因
<最小骨刺>
可能导致
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
<脊柱>
可能导致
<鱼头 (问题陈述)>
仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着 仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。 对人的原因， 手分析。 手分析。 • • • • • • • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 主张独立思考，各抒己见。 主张独立思考，各抒己见。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
换型时间长
首检不合格 换型时间长 平衡率低
M：对Y1——内机换型影响因子
排产计划确定 部装物料配送 首检
物料不齐套(u) 物料齐套信息不准确(c)
列 线 型 机 系 动 力 小 时
物料需求岗位(c) 作业与定单量(u) 配送频次(c) 配送工装(c) 技术资料齐全(c)
物料齐套待检测(c) 物料不合格(u)
电灯 不亮
未插入
开关损坏
狗咬 开关丢失 缆芯切断 无接 触 被腐蚀
故意破坏
插头/电线 插头 电线
湿度高
电灯
M阶段 阶段-7 阶段
鱼刺图关系特性
下一级的原因引起上 一级原因
雷暴 电力中断
电源
老化 烧毁
灯泡
更换 灯泡 定义更明确的问题构成鱼 头；图中所列出的原因可 能导致此问题
发电厂断电 断路器 房中无电 箭头指示潜在原因 和结果方向
原因 1
原因 2
主原因 C
主原因 B
原因 4
原因 5
原因 6
M阶段 阶段-20 阶段
识别潜在原因： 识别潜在原因：复习
• 首先，应缩小范围确定问题 首先， • 列出潜在原因 • 使用鱼刺图，系统图或亲和图组织潜在原因 使用鱼刺图， • 直观显示是一种极为有用的表达工具
无法确定是否会得到订单 配方未归档 代码未归档 25% 新容器的尺寸 由采购转为生产 订单输入 周期太长 不知道需要此数据 新配方 已停用的 R.M. 清除的配方 尚未批准或已经批准的订单 订单成批到达
配方已归档，但尚未被批准 下一批的通知 上一批含有问题 有问题的订单 65% 配方待处理 1% 备用配方 使用备用的 R.M. 使用废料 更改批量 R.G. 残余物
M阶段 阶段-2 阶段
Process
排产计划确定
Out - Put
物料不齐套，经常型 换型
仓库物料配送 ↓ 部装物料配送 ↓ 总装线换型装配
待料导致换型时间长
结论：内柔、外柔 换型宏观流程有五 个子流程：排产计 划确定、仓库物料 配送、部装物料配 送、总装线换型装 配、首检，首检合 格即正常生产
待料导致换型时间长
M阶段 阶段-18 阶段
因果关系系统图特性
向右移动时反映原因的级别。 向右移动时反映原因的级别。
订单输入
非计划的使用 原材料短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 下单过晚 生产 时间过长 R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 没有问题的订单 35% 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 A 的 C 不清楚优先次序 成批达到
M阶段 阶段-5 阶段
寻找关系
•图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因
鱼刺图
系统图
方法／目标
方法 方法／目标 方法
方法 方法／目标
亲和图
问题 陈述
方法 目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法
有问题的订单 65% 待处理的配方 1%
配方已归档，但尚未批准 下一批的通知 上一批含有问题 备用配方 使用备用的 R.M. 使用废料 更改批量 R.G. 残余物
M阶段 阶段-19 阶段
亲和图
主原因 A
•亲和图也可作为了解客户 亲和图也可作为了解客户 需要的一种工具使用 •本草图说明如何使用亲和 本草图说明如何使用亲和 图来帮助了解可能原因之 间的关系。 间的关系。
电灯
为什么使用鱼刺图
– 在集思广益时激励您思 考潜在原因 – 了解潜在原因之间的关系 – 跟踪哪些潜在原因已作 调查， 调查，哪些原因证明是 主要导致了此问题
M阶段 阶段-9 阶段
何时使用鱼刺图
• 在下列情况下，使用鱼刺图: 在下列情况下，使用鱼刺图 • 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。
(c ) 产 出
技术资料准确(c)
结论：对内机换型五个子流程进行头脑风暴法找出38个影响因子，剔除5个重复因子及3个不 可控因子，对余下的30个影响因子进行分析。
M阶段 阶段-3 阶段
专 线 专 产 (c ) 力
正常生产
线 产 能 (u ) 线 性 柔 能 性 柔 ) (c 体
动力线排产确定(c)
列 系 型 机 时产 小 线 ) (c 出
灯泡 烧毁 松脱
灯不亮
• 图中的原因必须用实际数据验证以确认它们是真实原因。 图中的原因必须用实际数据验证以确认它们是真实原因。
M阶段 阶段-11 阶段
如何创建鱼刺图
– 1. 复习焦点问题陈述 – 2. 识别可能原因 识别可能原因 – 3. 将可能原因分成几个合理的群 – 4. 选择一个群并标记为脊柱（主要原因） 选择一个群并标记为脊柱 主要原因） 一个群并标记为脊柱（ – 5. 再整理出那个群的骨刺（次要原因）并排列好 再整理出那个群的骨刺 次要原因） 那个群的骨刺（ – 6. 整理其它脊柱（主要原因） 整理其它脊柱 主要原因） 其它脊柱（ – 7. 添加标题，日期和联系人 添加标题 标题， – 8. 选择可能原因，以便用数据验证 选择可能原因，