直线经理的四项修炼(2)
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三个特点：
组织确定
专业职能
下属管理
一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异
直线经理的管理职能需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段
十八岁成年
而立之年
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
知
识管理阶段
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求
企业的发展阶段：
战 略： 管 理：
经 营：
资本积累 听话、做事
直线经理的发展趋势一：组织化
1.从做事转为做管理 2.从“土豆”转为“土豆泥” 3.从个人绩效转为团队业绩 难点：
工作感觉不到“爽”
领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移
工作流程化的改进速度
思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。
+
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识
资产
0 18 20 24 25 27 30
—
生涯曲线图
而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重
事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。
着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。
100
为使晚 年幸福 ，必要 时将资 产抵押 ，“儿 孙自有 儿孙福
”
直线经理的发展趋势四：变革化
思考：
一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死 亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源 的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。 但变革是一定要发生的。
事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人
回报减少，着 手退休并培养 新人，成为：
１顾问、专家
２讲授、传道
３编书、求学
寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始
年龄
35
4 50 60 70 80 90
0
努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。
直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅 要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。
由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任 心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求， 直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经 理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配， 才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。
直线经理的发展趋势二：综合化
1.从单一业务型转为复合型 2.从“机械手”转为“变形金刚” 3.从步兵转为特种兵 ห้องสมุดไป่ตู้点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”
思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好
像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求 吧。
人 事： 级 别：
流 程：
组织结构：
管人 权力、服从
无序
上下级
用人
开发人
平等
互动
（相互制约）（下级只有一个上级）
堆积
分工合作
（能者多干，收益不多）
（职）功能
扁平化
垂直管理 财务副总 销售副总 矩阵式、项目制
董事长：
劳工领袖
组织领袖
精神领袖
总经理：
打杂工
司机
教练
资本积累
利益分配： 大锅饭
干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权
然趋势
直线经理的发展趋势三：职业化
1.忠于企业转为忠于职业 2.机会成本替代直接成本 3.归零心态与自我否定 难点：
心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人
生 观与价值观高度统一。
线性职业生涯
负债
西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。
直线经理的四项修炼 徐沁
第1讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力
1.企业不同阶段对于经理的要求 2.直线经理的发展趋势
直线经理面临的市场环境、竞争压力
企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人， 上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的 资源 要整合，外部的关系要协调。
以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位
设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。
1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求
何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应
管 理责任的部门或团队负责人。
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
1、从单一业务型转为复合型
2、从“机器人”转为“变形金 刚”
3、从步兵转为特种兵
直线经理
职业化
变革化
1、忠于企业转为忠于职业
1、从观望者转为推动者
2、机会成本替代直接成本
2、从参与转为导引
3、归零心态与自我否定
3、事后分析转为提前预测
要素管理
生产要素
市场竞争 参与 建议 执行
品牌管理
系统管理个性化
产品经营
知识经济 职能战略 支撑 知识管理
资本经营
水电
销 售： 技 术： 财 务：
折旧 人员工资
坐销
推销
营销（类似ISO9000体系）
自有自然
引进改进
创新联合创新
记帐
监控
管理（理财）
权力大 预算的制定、审计、考核
资本积累
市场竞争
知识经济
市场竞争
承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的
任人为钱
掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部
知识经济
平衡考核 战略目标的设定
任人为贤
责、权、利对等 前两者优 势的组合
直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有 效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善 舞。
2、直线经理的发展趋势
组织化
综合化
作为直线经理所需要具备的管理项目类别
战略类
战略制定 与执行
经营计划 制定与执行
预算管理
投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程
运营类 研发管理 采购管理 制造管理
物流管 理
营销管理
管 理 职 能 类
管 理 支 持 流 程
质量管理 财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必
组织确定
专业职能
下属管理
一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异
直线经理的管理职能需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段
十八岁成年
而立之年
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
知
识管理阶段
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求
企业的发展阶段：
战 略： 管 理：
经 营：
资本积累 听话、做事
直线经理的发展趋势一：组织化
1.从做事转为做管理 2.从“土豆”转为“土豆泥” 3.从个人绩效转为团队业绩 难点：
工作感觉不到“爽”
领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移
工作流程化的改进速度
思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。
+
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识
资产
0 18 20 24 25 27 30
—
生涯曲线图
而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重
事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。
着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。
100
为使晚 年幸福 ，必要 时将资 产抵押 ，“儿 孙自有 儿孙福
”
直线经理的发展趋势四：变革化
思考：
一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死 亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源 的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。 但变革是一定要发生的。
事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人
回报减少，着 手退休并培养 新人，成为：
１顾问、专家
２讲授、传道
３编书、求学
寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始
年龄
35
4 50 60 70 80 90
0
努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。
直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅 要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。
由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任 心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求， 直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经 理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配， 才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。
直线经理的发展趋势二：综合化
1.从单一业务型转为复合型 2.从“机械手”转为“变形金刚” 3.从步兵转为特种兵 ห้องสมุดไป่ตู้点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”
思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好
像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求 吧。
人 事： 级 别：
流 程：
组织结构：
管人 权力、服从
无序
上下级
用人
开发人
平等
互动
（相互制约）（下级只有一个上级）
堆积
分工合作
（能者多干，收益不多）
（职）功能
扁平化
垂直管理 财务副总 销售副总 矩阵式、项目制
董事长：
劳工领袖
组织领袖
精神领袖
总经理：
打杂工
司机
教练
资本积累
利益分配： 大锅饭
干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权
然趋势
直线经理的发展趋势三：职业化
1.忠于企业转为忠于职业 2.机会成本替代直接成本 3.归零心态与自我否定 难点：
心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人
生 观与价值观高度统一。
线性职业生涯
负债
西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。
直线经理的四项修炼 徐沁
第1讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力
1.企业不同阶段对于经理的要求 2.直线经理的发展趋势
直线经理面临的市场环境、竞争压力
企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人， 上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的 资源 要整合，外部的关系要协调。
以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位
设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。
1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求
何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应
管 理责任的部门或团队负责人。
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
1、从单一业务型转为复合型
2、从“机器人”转为“变形金 刚”
3、从步兵转为特种兵
直线经理
职业化
变革化
1、忠于企业转为忠于职业
1、从观望者转为推动者
2、机会成本替代直接成本
2、从参与转为导引
3、归零心态与自我否定
3、事后分析转为提前预测
要素管理
生产要素
市场竞争 参与 建议 执行
品牌管理
系统管理个性化
产品经营
知识经济 职能战略 支撑 知识管理
资本经营
水电
销 售： 技 术： 财 务：
折旧 人员工资
坐销
推销
营销（类似ISO9000体系）
自有自然
引进改进
创新联合创新
记帐
监控
管理（理财）
权力大 预算的制定、审计、考核
资本积累
市场竞争
知识经济
市场竞争
承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的
任人为钱
掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部
知识经济
平衡考核 战略目标的设定
任人为贤
责、权、利对等 前两者优 势的组合
直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有 效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善 舞。
2、直线经理的发展趋势
组织化
综合化
作为直线经理所需要具备的管理项目类别
战略类
战略制定 与执行
经营计划 制定与执行
预算管理
投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程
运营类 研发管理 采购管理 制造管理
物流管 理
营销管理
管 理 职 能 类
管 理 支 持 流 程
质量管理 财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必