中层经理人商学院

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课程类别：个人发展类A01现代企业员工职业化训练整体解决方案胡斌A03现代职业人士必备技能训练胡斌A05职业经理十项管理技能训练章哲A07有效沟通技巧柳青,蓝天A09高效的会议管理技巧张晓彤A11如何成为一个成功的职业经理人余世维A13如何做一名优秀的部门经理刘凡A15商务礼仪金正昆A17会议礼仪林雨萩A17会议礼仪林雨萩A19专业秘书训练教程林雨萩A20-A中国式管理系列课程--管理VS领导曾仕强A21-A中国式管理系列课程--分层授权VS分层负责曾仕强A23管理者如何做好角色定位景玉平A25职业生涯规划与自我管理周坤A28管理思维曾仕强课程类别：综合管理类B01现代企业规范化管理整体解决方案尹隆森B03成功的项目管理蔚林巍B05如何以绩效考核促进企业发展姜定维,蔡巍B11如何打造坚实的基层团队曾仕强B13企业规范化管理周坤B15全面企业绩效管理CPM鲁百年B11 如何打造坚实的基层团队曾仕强课程类别：战略类C01企业发展战略设计与实施要务李雪峰C03企业如何培育、提升核心竞争力史东明C05企业核心竞争力的培育与误区分析史东明C07零缺陷----现代质量经营新思维杨钢C09企业文化建设周坤课程类别：人力资源类D01如何选、育、用、留人才张晓彤D03绩效管理实务张晓彤D05目标管理郭伦德D07 企业组织结构设计与部门职能划分尹隆森D09 企业如何有效激励员工张锡民D11 职责管理章哲D13 问题员工管理张晓彤D15 企业选人方法与心理测量技术--传统鉴人之术与心魏钧D17 目标与绩效管理周坤课程类别：财务类E01 赊销与风险控制刘宏程E03 企业如何纳税筹划王泽国E05企业纳税筹划实务张中秀课程类别：生产类F01卓越的现场管理：5S 推行实务刘敏兴F03企业供应链物流管理:海尔、沃尔玛成功模式胡松评F05六西格玛在中国企业的实施胡楠F07生产问题分析与解决黄文骏F09高效的制造业物料与仓储管理刘立户F11全面质量管理TQM刘立户F13精益生产之JIT管理实战党新民课程类别：营销类G01销售人员专业技能训练整体解决方案刘敏兴G03专业销售技巧柳青G05如何建设与管理销售队伍秦毅G07顾问式销售技巧和峰G09柜台销售技巧柳青G11有效的分销管理董方雷G13电话销售技巧张煊搏G15门市销售服务技巧刘涛G17强势推销林有田G19产品推广与品牌推广策略刘永炬G20企业广告操作实务卢勇G24如何创造七种动力进行整合营销路长全G26深度营销与客户关系管理张子凡G28销售渠道有效管理与创新尚阳G32卓越的服务营销狄振鹏G34营销工作中的心理战术应用景玉平G36打造高绩效销售团队狄振鹏G38解决卖场价格冲突动作分解魏庆G40经销商政策制定技巧动作分解魏庆G42逼经销商做超市动作分解魏庆G44开发销售机会动作分解魏庆G46员工监控技巧动作分解魏庆G48命令和奖罚技巧动作分解魏庆课程类别：案例类H01海尔模式田娜课程类别：MBA全景教程I01企业战略管理徐二明I03人力资源管理孙健敏I05公司理论与实务邓荣霖I07企业国际化经营卢东斌I09现代企业组织设计吴培良课程类别：领导艺术类J01共赢领导力--提升领导力的五种技术章义伍J03曾国藩从政为官方略史林,宫玉振课程类别：跨国公司(K)(战略决策管理)K01企业全球化战略保尔·瓦丁阿若德·迪·梅尔K05项目管理丹尼尔·穆扎克菲利普·K09企业定位与目标管理雅克布·史密特K11双赢管理模式本·本绍吉恩·克劳德·安格恩K15信息化与业务流程再造约翰·罗卡特课程类别：跨国公司(K)(市场营销管理)K16企业营销战略菲力普·纳尔特K18客户关系管理托尼·霍普K20企业经营与客户定位杰佛里·米勒K22企业销售管理查尔斯·沃特曼K24亚洲市场的变化哈曼·西蒙课程类别：跨国公司(K)(人力资源管理)K25现代雇佣关系彼特·卡佩里K27压力管理里奥·坎佩诺尔课程类别：跨国公司(K)(生产管理)K28质量管理詹姆斯·特博尔课程类别：跨国公司(K)(财务管理)K30业绩评估与控制托尼·霍普哈瓦维K32战略成本管理托尼·霍普课程类别：卡通情景(L)(个人发展类) )LA01职业意识训练专家团LA03工作能力训练专家团LA05如何有效的主持会议专家团LA07如何进行有效的激励专家团课程类别：卡通情景(L)(营销类)LG01如何接近客户专家团11 / 11LG03 如何进行有效的销售陈述专家团LG05如何快速达成销售协议专家团课程类别：情景剧场(M)(营销类) MG01 电话销售情景剧专家团 MG03跨国公司销售人员在职训练教程专家团课程类别：行业课程(N)(医药业) N0101 系统招商在医药市场的成功运作杨连民 N0103 医药专业销售技巧王兴琳 N0105 医药销售经理的管理能力提升刘平 N0107如何做好医药企业培训管理工作刘平课程类别：行业课程(N)(金融业)N0201金融行业服务礼仪林雨萩。

中层经营管理工作者应该具备核心能力

中层经营管理工作者应该具备核心能力引言中层经营管理工作者在组织中扮演着重要的角色。

他们负责协调各个部门的工作，并将组织的战略目标转化为具体的行动计划。

为了胜任这一角色，中层经营管理工作者需要具备一系列核心能力。

本文将深入探讨中层经营管理工作者应具备的核心能力。

1. 战略规划能力中层经营管理工作者应具备良好的战略规划能力。

他们需要能够理解组织的战略目标，并将其转化为可行的行动计划。

战略规划能力包括对市场趋势和竞争环境的敏锐洞察力，以及将战略目标与组织资源相匹配的能力。

2. 团队协作能力中层经营管理工作者需要与各个部门和团队密切合作，因此他们应具备出色的团队协作能力。

这包括良好的沟通技巧、协调能力和决策能力。

中层经营管理工作者需要能够激励团队成员，并确保各个团队的目标和组织的目标保持一致。

3. 领导能力中层经营管理工作者应具备一定的领导能力。

他们需要能够有效地管理和指导团队成员，鼓励创新和自主性，并解决团队中出现的问题。

领导能力还包括能够做出明智的决策，并在面对挑战时保持冷静和果断。

4. 战略执行能力战略规划很重要，但能否有效地执行才是最关键的。

中层经营管理工作者应该具备出色的战略执行能力。

这包括制定详细的行动计划、有效地分配资源、跟踪进展情况，并及时采取措施纠正偏差。

战略执行能力需要良好的组织和时间管理技能。

5. 问题解决能力中层经营管理工作者经常面临各种复杂的问题和挑战，他们应具备较强的问题解决能力。

这包括分析问题的能力、制定解决方案的能力以及解决问题时的决策能力。

他们还应该能够合理运用各种工具和技术来辅助问题解决过程。

6. 绩效管理能力绩效管理是组织中的关键活动之一，中层经营管理工作者应具备良好的绩效管理能力。

他们需要能够设定明确的绩效指标，并制定相应的激励措施。

绩效管理能力还包括定期评估团队成员的绩效，并提供必要的培训和发展机会。

7. 变革管理能力变革是组织中常见的现象，中层经营管理工作者应具备良好的变革管理能力。

FMBA

名仕领袖学院F-M B A自主研修班——企业中高层管理培训系统解决方案一、什么是F-MBAMBA是学历教育，提供打包式全套服务，如果是企业的财务总管，MBA打包式教育中也要学习人力资源、生产运作等不相关课程。

而F-MBA是根据MBA的课程模块与学习要点，通过公开课、新加坡游学、精品内训等各种灵活多变的培训方式，自由选择个人与组织所需要的补充性前瞻性知识，让培训更有针对性和趣味性。

二、F的含义与F-MBA的特色F ree:自由；学员可根据组织及个人需求，自由灵活选择培训内容，符合成人学习特点。

F ame:声望；以中国管理第一人余世维博士领衔的顶尖讲师团队，整合了北大、清华MBA、EMBA最受欢迎的知名学者以及顶尖的实战管理专家联合授课，名师荟萃，确保高质量的授课水平。

F iner:出色；课程设置以通用管理为亮点，同时涵盖人力、财务、营销核心岗位技能与高端总裁论坛，重点突出、脉络分明，全面打造出色的精英管理团队。

F aculty:能力；课程内容注重于管理工具与方法的运用，提升学员实操能力。

F ast:快速；需什么学什么，急用先学，即学即用，立竿见影。

F riend:朋友；以学会友，结交人脉，寻求商机，共谋发展。

三、F-MBA 2012名师大讲堂四、F-MBA 中层管理者精品内训五、F-MBA 新加坡游学1、游学时间：3月11-17日共7天6夜每2个月一期2、参与对象：企业董事长、总经理、副总等企业决策人3、游学形式：专家授课+名企参访+企业家交流+旅游购物4、行程安排：5、投资费用：￥29800元人（含参访费用、培训费，资料费用、市中心星级酒店单人间住宿费用、餐饮费用、导游费用、签证费用、行程内接送费用、行程内景点费用等，不含往返机票费）六、F-MBA 部分师资介绍七、投资费用●温馨提示：✧F-MBA有效期为12个月，超过有效期，仍余留的听课名额，本机构不予保留；✧学员参加某次培训，须提前一周预订席位；课程结束后按相应名额扣减；✧F-MBA课程在名仕硕学全国分公司均可使用。

经理对主管的培养计划

经理对主管的培养计划“德才兼备的经理人”培养计划，是商学院根据集团发展需要，新推出的三年期经理人才培养项目:是集团战略人才培养体系的组成部分。

主要针对认同东联企业价值观、愿与企业共同发展，具备优秀的个人品德修养和良好的领导潜质的优秀人才。

原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

目标培养具备优秀的道德修养、具备本部门工作领域的全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才。

组织管理职能部门和商学院负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

人才的甄选通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。

甄选条件进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心:有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气:生活中孝顺父母，.上敬下和，家庭和睦，团结同事;热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范;能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

甄选工具1、《战略人才推荐表》2、《职业锚自我评价测试问卷》3、《管理人员能力评价表》4、职业满意度测试5、《霍兰德职业倾向测验量表》甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

人才的甄选通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。

.甄选条件进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心:有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气:生活中孝顺父母，.上敬下和，家庭和睦，团结同事;热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范;能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一-定的培养潜质。

企业内部商学院

企业内部商学院培训学院章程第一章总则第一条目的概述为规范公司培训学院的培训管理，建立和完善学院培训体系，充分利用培训资源，提高培训工作效率和效果，制订本章程。

第二条培训学院的使命培训学院的使命是促进员工成长，帮助员工搭建实现人生梦想，增加企业的竞争力，培养优秀的业务骨干，为公司的可持续发展提供后备人才，为现有管理人员及有潜力的员工提供研究的平台，促进行业发展提供研究和交流的平台。

第三条培训体系分类培训学院的培训体系分类主要是公司各层级员工，根据岗位层级及员工特色需求，可将培训体系分为九大培训体系：1.新员工培训体系：入职不满一个月的员工2.初级业务提升体系：入职1-3个月的员工3.中级业务提升体系：入职3-6个月的员工4.高级业务提升体系：入职6个月以上的员工5.预提经理培训体系：入司满3个月，或高级经纪人以上的经纪岗位员工6.基层管理人员培训体系：店面经理及各部门主管7.中层管理人员培训体系：部门经理及区域经理8.高层管理人员培训体系：总监级以上人员9.特色课堂培训体系：针对不同领域开展的各种特色课程，员工可以根据需要报名参加。

第二章职责和权限第四条职责范围1.规范和指导工作：学院通过建立相应的培训管理制度和工作流程，对公司的培训实施工作进行规范和指导。

2.整合培训资源：通过开展培训需求分析，设置相应的课程培训，并对培训的结果进行分析和跟踪，同时对公司现有的培训资源进行整合，实现企业资源使用效果的最大化。

第五条权限1.培训资源调配的权利：培训学院根据公司的总体培训规划，有权对各部门的培训资源，包括师资、课程进行合理的调配。

2.学员入学资格审核的权利，并有权要求各部门派人来参加培训。

第三章组织/理念/职责第六条组织理念培训学院将采取扁平化组织结构，主要有院长办公室、教务处、培训部组成。

培训学院构建立体的传播、培训模式，基于公司文化的传播，员工阶段性发展培训为主要，辅以特色专业培训业务和主题论坛，针对不同类型的层面的员工和部门开展，实行专项培训。

中层经理人的十项管理技能

中层经理人的十项管理技能在现代企业管理中，中层经理人承担着重要的管理责任和角色。

作为管理者，他们需要具备一系列管理技能来推动团队发展和实现组织的目标。

本文将介绍中层经理人的十项管理技能，帮助他们更好地履行管理职责。

一、沟通能力作为中层经理人，有效的沟通能力是至关重要的。

他们需要与上级和下属进行良好的沟通，理解上级的指示并清晰地传达给下属。

同时，他们还要善于倾听员工的意见和反馈，及时解决问题和沟通障碍。

二、领导力中层经理人需要具备领导力，能够激励和激发团队成员的潜力。

他们要以身作则，引导团队朝着共同的目标努力，鼓励员工发挥创造力和主动性，培养团队合作精神，推动工作的顺利进行。

三、决策能力在日常管理中，中层经理人需要做出各种各样的决策。

他们需要准确地分析问题和信息，权衡不同的选择，并做出明智的决策。

同时，他们还要承担决策结果的责任，并及时调整和改进决策，以确保组织的利益最大化。

四、团队管理能力中层经理人需要善于管理团队，合理分配资源，协调团队内部的协作关系。

他们要制定明确的工作目标和计划，通过有效的沟通和协调，促进团队成员之间的合作，提高团队的绩效和工作效率。

五、问题解决能力中层经理人需要具备解决问题的能力，能够迅速准确地识别和分析问题，并制定解决方案。

他们要善于独立思考，寻找创新的解决方法，同时也要善于借鉴他人的经验和意见，不断提高解决问题的能力。

六、学习能力在快速变化的商业环境中，中层经理人需要具备不断学习和适应变化的能力。

他们要关注行业动态和新技术，不断更新知识和技能，以保持竞争优势，并将学习成果应用于工作实践中。

七、人际关系管理能力中层经理人需要善于处理复杂的人际关系，包括与上级、下属和同事之间的关系。

他们要建立信任和合作的关系，妥善处理冲突和问题，营造积极的工作氛围，以提高团队的凝聚力和合作性。

八、时间管理能力中层经理人要能够合理安排时间，高效地完成工作任务。

他们需要设定优先级，合理分配时间和资源，处理并解决紧急的事务，同时也要为团队成员提供时间管理的指导和支持。

经理人的第一课

全球化简言之就是“商业无国界”
这种现象带来的结果是，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。因此，竞争者将无以计数，且绝大部分“来者不善”。
全球化浪潮
全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势
不管你是技术支持经理人还是传统经理人，你身处的企业都已经别无选择地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，一是坐以待毙。
现在，所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规则是
有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”
德鲁克曾经说：“管理可以学习，但很难教导。”意思是经理人的自我启发是非常重要的。“管理”不像“营销”、“财务”等具体性工作，其本身的原则与观念相当抽象。
而提到高科技事业在“科技人才”管理方面的棘手问题，格鲁夫的见解与做法，事实上已被台湾的IC制造双雄—台积电与联电完全照单接纳学习
今天管理界流行的“知识管理”，格鲁夫早在1983年此书出版前就在英特尔大力推动了！
电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。它“化天为秒”，“化繁为简”，原先需要较长的时间方能传递的信息，现在不仅时间大幅缩减，而且一封邮件可同时发给许多人。因此，如果你的公司使用电子邮件，许多人将得以更快速地与你做生意。电子邮件还只是第一波。紧接着，声光、影视、书籍，甚至理财服务都将数字化，信息传送的速度将是一秒千里。随着现今企业的触角越伸越广，时间变成了制胜关键，而美国企业反而更能应对局势。道理何在？只因为美国的电子邮件战胜了日本的大方桌！
序言从20世纪80年代的巨变谈起

中层管理者视角下国有企业探索性内创业过程机制研究

中层管理者视角下国有企业探索性内创业过程机制研究李桂华,赵珊(南开大学商学院,天津300071)收稿日期:2020-02-25 修回日期:2020-05-11基金项目:国家自然科学基金面上项目(71572083)作者简介:李桂华(1958 ),男,天津人,博士,南开大学商学院教授,研究方向为战略管理㊁创新创业㊁品牌管理等;赵珊(1986 ),女,天津人,南开大学商学院博士研究生,研究方向为战略管理与创业创新㊂摘要:从中层管理者视角出发,基于注意力基础观理论,运用扎根理论研究方法,分析构建国有企业探索性内创业过程机制模型,并动态阐述中层管理者推动下国有企业探索性内创业的3个战略阶段:动机形成阶段㊁制度性筛选阶段和嵌入性销售阶段㊂研究结果表明,政策红利不再㊁中层管理者个体创业导向引发国有企业探索性变革;中层管理者根据注意力配置机制,对探索性创业机会进行制度性筛选;通过制度㊁自我㊁同侪㊁高层管理者4个层次,实现国有企业注意力聚合,最终实现探索性内创业㊂结论不但丰富了企业内部创业相关研究,也为如何激发中层管理者在企业内部创业的管理实践提供了启发㊂关键词:中层管理者;国有企业;探索性内创业;注意力配置D O I :10.6049/k j j b yd c .2020020624 开放科学(资源服务)标识码(O S I D ):中图分类号:F 272.2 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2021)08-0070-09R e s e a r c h o n t h e P r o c e s s M e c h a n i s m o f E x p l o r a t o r y E n t r e p r e n e u r s h i p o f S t a t e -o w n e d E n t e r p r i s e s f r o m t h e P e r s p e c t i v e o f M i d d l e M a n a ge r s L i G u i h u a ,Z h a o S h a n(B u s i n e s s S c h o o l ,N a n k a i U n i v e r s i t y ,T i a n ji n 300071,C h i n a )A b s t r a c t :B a s e d o n t h e p e r s p e c t i v e o f m i d d l e -l e v e l m a n a g e r s ,t h i s s t u d y d r a w s o n t h e t h e o r y of t h e b a s i c v i e w o f a t t e n t i o n a n d a p p l i e s t h eg r o u n d e d th e o r y r e s e a r c h m e t h o d t o a n a l y z e a n d b ui l d t h e p r o c e s s m e c h a n i s m m o d e l o f e x p l o r a t o r yi n t e r n a l e n t r e p r e n e u r s h i p i n s t a t e -o w n e d e n t e r p r i s e s .T h e m o d e l d y n a m i c a l l y e x p o u n d s t h e t h r e e s t r a t e g i c s t a g e s o f e x p l o r a t o r y e n -t r e p r e n e u r s h i p o f s t a t e -o w n e d e n t e r p r i s e s u n d e r t h e p r o m o t i o n o f m i d d l e m a n a g e r s :t h e m o t i v a t i o n f o r m a t i o n s t a ge ,t h e s y s t e m s c r e e n i n g s t a g e a n d t h e e m b e d d e d s a l e s s t a g e .F i r s t l y ,w i t hf a d e a w a y o f "p o l i c y di v i d e n d "a n d t h e o r i e n t a t i o n o f m i d d l e m a n a g e r s t o w a r d s i n d i v i d u a l e n t r e p r e n e u r s h i p l e d t o e x p l o r a t o r y c h a n g e s i n s t a t e -o w n e d e n t e r p r i s e s .S e c o n d l y ,t h e m i d d l e -l e v e l m a n a g e r s c o n d u c t i n s t i t u t i o n a l s c r e e n i n g o f e x p l o r a t o r y e n t r e p r e n e u r i a l o p p o r t u n i t i e s a c c o r d i n g to t h e a t t e n -t i o n a l l o c a t i o n m e c h a n i s m.F i n a l l y ,t h r o u g h t h e f o u r l e v e l s o f i n s t i t u t i o n ,s e l f ,p e e r ,a n d t o p m a n a ge r ,t h e a t t e n t i o n of s t a t e -o w n e d e n t e r p r i s e s c a n b e f o c u s e d a n d e x p l o r a t o r y e n t r e p r e n e u r s h i p c a n b e r e a l i z e d .T h e r e s u l t s n o t o n l ye n r i c h t h e r e -s e a r c h o n i n t e r n a l e n t r e p r e n e u r s h i p ,b u t a l s o p r o v i d e s i n s p i r a t i o nf o r h o w t o s t i m u l a t e t h e m a n a ge m e n t p r a c t i c e of m i d d l e m a n ag e r s i n i n t e r n a l e n t r e p r e n e u r shi p.K e y Wo r d s :M i d d l e M a n a g e r ;S t a t e -o w n e d E n t e r p r i s e s ;E x p l o r a t o r y E n t r e p r e n e u r i a l I n i t i a t i v e ;A t t e n t i o n A l l o c a t i o n 0 引言近年来,创业作为独立研究领域,通过探究其核心问题,即创业机会从何而来,鼓励研究者发现并利用创业机会㊂无独有偶,战略学家们也将视角转向创业,从企业内创业机会的挖掘中构建持续竞争优势[1]㊂作为创业领域与战略管理领域交叉地带的企业内部创业,被视为企业竞争优势和战略更新的贡献者[2]㊂M i l l e r[3]指出,日益加剧的环境不确定性,促使企业纷纷采取不断创新㊁承担风险与超前行动的创业导向战略;L i s b o a等[4]在研究公司创业导向与出口市场绩效时,强调平衡企业双元能力的重要性㊂在组织双元能力基础上,R e n &G u o [5]根据创业机会与核心业务㊁核心能力的关系,将内部创业机会划分为利用性内创业机会和探索性内创业机会,用利用性机会表示与公司核心业务㊁核心能力相关的机会,用探索性机会表示与公司核心业务㊁核心能力无关的机会㊂中层管理者作为连接高层管理者与一线员工之间的纽带,在企业战略变革中的关键作用得到了学者们广泛关注㊂已有研究主要聚焦于市场环境下的中层管理者对企业创新[6]㊁企业创业[7]㊁战略决策[8]以及国际化行为[9]的影响,而忽略了从制度背景解读中层管理者在企业创业中的关键作用,也忽略了中层管理者注意力配置对推动企业内部创业的重要影响㊂因此,针对上述局限,本文从注意力视角切入,将情境置于国有企业,构建中层管理者视角下的企业探索性内创业过程机制模型㊂本研究一方面超越了已有研究聚焦于中层管理者多重角色行为下的静态结构,有助于从动态角度理解中层管理者在企业创业中的战略作用;另一方面,结合我国时下推行并不断深化的国有企业混合所有制改革,探究中层管理者推动国有企业探索性内创业的作用机理,一定程度上拓宽和丰富了国有企业改革与内部创业相关话题㊂1文献回顾1.1注意力基础观S i m o n[10]最早提出关于公司行为的新观点,并大胆地从经济学家的理性选择理论中分离出来,强调人类有限理性在公司决策中的重大影响㊂因此,决策的关键在于管理者如何有效配置其有限的注意力㊂1997年,O c a s i o[11]开创性地提出企业注意力基础观㊂该理论认为,企业是一种结构上分散的注意力系统,管理者行为是其注意力配置的结果,也是管理者选择性关注某些信息的表征,解释管理者行为首先就要解释其如何配置注意力㊂鉴于企业的注意力对理解其战略行为和竞争优势的重要性,学术界开始持续关注企业注意力研究㊂如C h o&H a m b r i c k[12]通过航空公司案例研究,检验了高管团队注意力配置与企业决策之间的关系;P l o u r d e等[13]指出,外派人员有助于子公司吸引总部的注意力;吴建祖和毕玉胜[14]指出,当高管团队的注意力配置集中于技术自主研发㊁品牌自主建设等方向时,对企业国际化战略具有重要影响㊂1.2中层管理者视角下的企业内部创业随着企业内部创业研究的不断深入,现有文献分别提供了两种不同视角解释中层管理者在企业创业过程中的关键作用㊂其中,一种视角强调市场环境下中层管理者的战略角色,如H u y[15]认为,中层管理者在企业家㊁沟通者㊁治疗者㊁协调者这4个角色上作出了重要贡献;F l o y d&W o o l d r i d g e[16]指出,中层管理者是企业创业的轨迹,并进一步阐述了中层管理者在企业创业过程中需要发挥3种角色能力,即识别机会㊁主动开发和更新组织的能力㊂另一种视角则关注中层管理者不同战略行为与组织绩效的关系,如M a i r[17]实证检验了中层管理者的战略行为㊁人口统计数据与企业利润增长之间的显著关系;谢荷锋[18]等通过调查问卷验证了中层管理者行为对企业创新绩效的显著影响㊂1.3企业探索性内创业自从D u n c a n首次用双元性描述组织能力概念以来,学术界对组织双元性进行了深入研究㊂M a r c h[19]开创性地将组织双元性定义为同时追求利用性和探索性创新的能力,并指出利用性是对现有市场㊁产品和能力的认识,而探索性则是对现有思想的挑战㊂已有研究在组织学习[20]㊁技术创新[21]㊁组织适应[22]和组织设计[23]等方面,探讨了利用性和探索性之间的矛盾以及平衡这两种能力的必要性㊂在此基础上,R e n&G u o[5]将双元性引入创业领域,依据是否与核心业务或能力相关联,将企业内创业机会划分为利用性创业机会和探索性创业机会,并将利用性内创业机会定义为与企业核心业务或能力相关的内创业机会,将探索性内创业机会定义为与企业核心业务或能力不相关的内创业机会㊂参考R e n&G u o[5]的研究,本研究将企业探索性内创业定义为关涉企业未来战略布局,但与企业当前核心业务不相关的创业活动;将利用性内创业定义为建立在企业核心业务基础上,对现有知识㊁技术㊁能力迭代与升级的创业活动㊂利用性内创业是对企业现有核心技术能力的突破,属于企业战术层面创新;探索性内创业关涉企业战略层面的顶层设计,指向企业的未来㊂因此,有关企业如何开展探索性内创业的研究具有重要现实意义㊂1.4既有文献述评鉴于注意力对理解企业战略行为以及竞争优势的重要性,注意力研究越来越受到学术界关注,已有研究成果主要呈现出3个特点㊂首先,重高管团队而轻中层管理者㊂不可否认,高管团队是注意力研究中最受关注的主体,而在企业战略中起到关键作用的中层管理人员,却未得到太多关注㊂其次,重跨国企业而轻中国情境下的企业研究㊂现有研究主要关注子公司如何获取总部的注意力以及跨国企业国际化战略选择,而鲜有立足中国特殊情境对国有企业展开研究㊂改革开放40多年来,国有企业始终在国民经济中发挥着中流砥柱作用,与民营企业相比,国有企业并不完全追求自身利益最大化以及自由市场选择,这就导致国有企业管理者的注意力对象可能比民营企业更具有复杂性和广泛性㊂值得指出的是,国有企业的优势往往依靠先天的政策红利,普遍沿袭其核心业务开展利用性内创业㊂但随着全球竞争加剧,迫使国有企业不得不探索与开发新的技术㊁新的领域以及新的增长点,唯有不断创新,才能在激烈的市场竞争中获得生存与发展㊂因此,充分挖掘国有企业探索性创新创业活动的意义就显得尤为重要㊂最后,重结果而轻过程㊂已有研究将注意力基础观与企业绩效相结合[24],而很少对中层管理者注意力配置方向如何影响企业战略行为的过程机制进行研究㊂基于此,本研究旨在探讨中层管理者视角下,国有企业探索性内创业过程机制与路径选择㊂㊃17㊃第8期李桂华,赵珊:中层管理者视角下国有企业探索性内创业过程机制研究2研究设计2.1研究方法与样本选择本文采用程序化扎根理论研究方法,主要基于以下考虑:①现有研究在阐释国有企业探索性内创业行为方面存在理论缺口,而扎根理论是一种运用系统化程序,针对某一现象,发展并归纳式地引导出扎根理论的定性研究方法[25],是一个不断比较㊁思考㊁分析㊁将资料转化成概念而建立理论的过程;②本文旨在探索国有企业中层管理者如何识别㊁筛选探索性机会并将其兜售给高层管理者的过程机制,从研究问题角度看,扎根理论能够敏锐且细致地捕捉企业实践过程中出现的新问题和新现象;③本研究选取4家具有代表性的国有企业,遵循复制逻辑,通过一系列独立实验不断证实或驳斥各种新观点,在已有理论文献与访谈数据之间建立起紧密联系与对话,从而使相关理论构建扎根于数据,既有助于提高研究的外部效度,又能够增强研究的稳健性和普适性㊂根据扎根理论概念驱动和理论饱和度原则,本研究首先选取能够代表中国大型国有企业探索性内创业发展历程,并在混合所有制改革进程中取得初步成效的A企业作为研究对象㊂通过对A企业进行扎根分析,获得中层管理者视角下国有企业探索性内创业动机㊁创业过程㊁创业结果等一系列概念和范畴,但这些概念和范畴还不足以完全解释内创业过程中的所有现象,因此需要继续进行二次抽样㊂在二次抽样过程中,充分考虑国有企业行业类别㊁成立时间㊁企业规模以及中层管理者个体特质的异质性,先后对B㊁C两家典型国有企业进行扎根分析㊂二次理论抽样后,基于国有企业在实施探索性内创业成果方面的异质性,进行第三次抽样,对D企业进行扎根分析㊂经过3次理论抽样,提炼出的概念和范畴已经能够解释国有企业中层管理者开展探索性内创业过程中遇到的现象和问题,满足理论抽样的饱和度检验要求,因此不再进行进一步的理论抽样㊂2.2数据收集为保障研究的可信度和有效性,本研究从多个来源渠道获得案例企业的详尽数据㊂数据来源以一手资料为主,二手资料为辅㊂本研究使用的一手资料来源主要包括深度访谈与半结构化访谈㊁参与式观察㊁参加公司会议等企业活动;二手资料来源包括企业档案资料(如企业总结㊁内刊㊁公司档案材料)㊁企业官网或中外主流媒体新闻报道资料等㊂本文采用多层次㊁多数据源的资料收集方法,以便形成三角验证,增强研究结果的准确性㊂由于集体访谈容易受多种因素干扰,受访者往往不愿意透露更多信息,因此本研究采用半结构化深度访谈,即对每个受访者分别进行单独访谈,以获取更加详实的资料信息㊂访谈大致可划分为3个主要阶段:第一阶段访谈主要是本文作者与天津市国资委进行项目合作时,对A企业业务部门和战略部门的中层管理人员进行深度访谈,以获取有关A企业探索性内创业过程的具体历程;第二阶段,经过天津市国资委推荐,分别与B㊁C㊁D3家实施探索性内创业的国有企业接洽,与负责该创业项目以及相关部门的中层管理人员进行深度访谈,全面深入地了解了其开展探索性内创业的变革历程;第三阶段访谈主要与各样本企业高层管理者确认之前收集的资料信息是否准确,并从企业战略层面了解该项目整个历程,采访高层管理者对企业战略㊁愿景与规划的看法㊂本研究的被访者均为涉及探索性内创业的国有企业各相关部门中层管理者和高层管理者,其工龄均在10年以上,并参与推动了所在企业探索性内创业的全过程㊂与每位被访者进行面对面交谈时间约1小时左右,每家样本企业选择5个被访者,合计约20小时㊂3资料整理与编码分析3.1开放性编码开放式编码是数据分析的第一步,目的是分析原始资料,以此归纳现象㊁界定概念㊁发现范畴㊂在这个过程中,编码者带着理论触觉以及开放中立的心态,不断对原始资料中的现象进行比较,逐步将现象概念化,即对一些具有共性的现象进行抽象化和命名,并发现可能的主要范畴㊂据此,以A企业为例,根据数据来源进行编码,如表1所示㊂表1原始数据编码(A企业)数据来源分类编码一手资料对刘副总的访谈数据对杨经理的访谈数据对鲍(副)经理的访谈数据对刘经理的访谈数据对王经理的访谈数据A1A2A3A4A5二手资料企业内部文件:内刊㊁档案㊁P P T等资料企业官网或中外主流媒体的新闻报道资料B1B2开放式编码过程将案例企业收集到的样本资料设置最小分析单元,然后提炼出反映资料各分析单元的概念㊁范畴㊂通过对不同访谈资料进行分解并贴上标签,初步得到102个标签㊂为准确界定每个标签所反映的事件或现象,研究小组根据对标签的持续整合与讨论,对已经得出的初步概念进一步归类㊁抽象,逐次提炼出高阶概念和范畴㊂经过概念化和范畴化两个过程,最终提炼出49个概念和20个范畴㊂通过三轮扎根分析,共得到49个相关概念㊂鉴于开放性编码涉及大量分析表格,限于篇幅,此处仅以A 企业为例说明开放性编码过程,如表2所示㊂㊃27㊃科技进步与对策2021年表2开放性编码举例(A企业)案例资料概念化范畴化A1:集团的主营业务是大宗物资贸易,以前属于自然垄断行业,现在国家将大宗物资经营资质放开,国有企业的红利渐渐褪去A2: 国家放低了准入门槛,很多民营企业都进入行业A1 红利褪去A2 门槛放低优势不再A1:市场低迷的情况下,价格战等问题日益升级A3:民企灵活机动㊁优势突出,国企效率相对较低,在竞争中处于劣势,曾经的优势荡然无存 A5:下游客户企业的需求呈现出了多元化的趋势 A1 竞争升级A4 民企冲击A5 需求提升竞争激烈A2:集团从事的大宗物资的进出口业务,从中赚取差价,是最传统的贸易模式,并没有利用金融杠杆使其增值A3:民企审批流程少㊁效率高,国企效率相对较低,在竞争中处于劣势A5:民企业务模式灵活㊁丰富 A2 模式单一A3㊁A5 效率较低模式落后A1:传统业务模式的利润越来越薄,市场占有率也下降了 A5:客户粘度下降,下游老客户流失 A1 市场占有率低A3 客户流失份额下降A2:这一年多筹措新公司一波三折,但是办法总比困难多A3:我私下问过杨经理,新项目要是失败了该怎么办,他说,不能因为害怕失败就畏首畏尾 A5:经济下行,集团业务逐渐精简,杨经理提议引进新项目面临着很大的压力 A2 勇于尝试A3 容忍失败A5 不畏压力风险承担A3:杨经理干事不墨守成规,总是有自己一套章法A4:杨经理研究期现结合,一开始并不被看好,因为这些新的金融手段接受起来确实挺困难的 A5:杨经理在集团是出了名的敢想敢干,年轻人的想法就是多A3 不墨守成规A4 勇于创新A5 敢想敢干勇于创新A1:杨经理每周都会向我汇报期货市场的新知识新动向,而且他跟杭州的期货公司一直保持着紧密的联系A2: 通过政府搭建的平台结识了一些优秀的期货公司,我们建了一个微信群,群里经常分享期货知识我会定期记录㊁总结相关知识A2:我还开通了一个期货的账户,每天记录期货大盘的走向,边实践边总结光纸上谈兵㊁不实际操作是永远学不会的A1 紧跟趋势A2 主动学习A2 积极实践超前学习A2:我在集团工作十多年了,伴随了国贸部门一起成长,我们年轻人都想干出点名堂来干事创业哪有不难的,作为年轻的中层,不能辜负集团的信任A3:新公司顺利落地历时一年多,看着项目从无到有,我们都特别振奋㊁干劲儿十足 A2 自我成就A3 自我效能感成长导向A1:确保国有资产保值增值是所有国有企业考核的重中之重A2: 一旦启动新项目需要经过集团党政以及国资委逐层审批㊁论证A1 制度压力A2 审批程序制度规则A2:我一直觉得刘总是我的伯乐㊂新项目的启动对集团的传统业务模式是一个不小的挑战,难度不言而喻老业务员存在为难情绪,如果没有刘总等高层领导的多方协调㊁跨部门沟通,项目也不可能这么顺利落地A3:集团高层领导非常注重培养年轻的干部,给我们搭设平台㊁提供了很多外出业务学习的机会在这次推进期货结合的新项目中,不仅抽调了年轻的业务骨干集中组织学习,还由刘总带队前往杭州公司多次实地考察A2 多方协调A3 创设平台高层支持A2:现货的业务是相对期货来说的,集团作为大宗物资贸易商,盈利模式一直是从中赚取差价,但是了解了期货知识后,才知道期货手段能为现货业务做保值,所以我们手上的现货信息可都是资源啊A5: 杭州X期货公司希望跟集团合资成立新公司,也是看准了国企的平台优势以及集团多年积累的现货渠道资源A2 现货业务资源A5 国企平台优势冗余资源A1:杨经理一直是集团的业务骨干,由于工作表现突出,晋升为集团中层领导A2: 我在国贸部工作10年,对国贸部的现货业务环节的各个流程比较熟悉我现在同时担任集团国贸部部门经理和混改新公司的业务经理,既能盯紧现货市场走向,又能推进新公司的期现结合业务A1 业务部门A2 跨部门职位结构职位A2:2017年底,国家进一步推行混改,天津市国资委也加快了混改步伐,下发了第38号文‘关于进一步发挥国有平台公司和金融企业国有股东作用加快推动混改工作的通知“ 新公司的成立也是赶上了混改的东风了B1:集团响应国家混合所有制改革号召,在国企改革的时代浪潮中砥砺奋进,开启了国企改革的新篇章B2: 辉煌承载史册,愿景擎起未来,作为国企改革的先锋,再次踏上续写集团未来辉煌的新征程A2 政策引导B1 积极响应B2 改革先锋政策窗口㊃37㊃第8期李桂华,赵珊:中层管理者视角下国有企业探索性内创业过程机制研究续表2开放性编码举例(A企业)案例资料概念化范畴化A2: 在政府搭建的平台上结识了几家行业领先的民营期货公司,并一直保持着交流㊂我深入了解了这几家公司期现结合业务模式据我判断和长时间的学习调研,期现结合的业务新模式能够有效地规避现货单边业务风险,这是行业发展的未来趋势A2:在了解杭州X期货公司强烈的合作意愿后,经集团授权,刘总带领我们业务骨干多次进行实地调研, 在中㊁高层领导班子会议上多次讨论研究,反复商议项目的可行性㊂每一次的进展虽然困难重重,但是都令整个团队欢欣鼓舞 A2 前景预判A2 目标坚定自我效能感A2:刘总作为集团业务副总,从业多年,非常熟悉物资贸易行业的痛点他在会议上多次提出国企想要有所发展,就必须要从风险控制方面有所突破和创新A5:期现结合的业务模式起初在推行过程中并不顺利,因为金融期货并不属于集团主营业务并且财务杠杆比较高,风险防控的压力比较大但是经过半年多的实地考察㊁上会研讨,集团最终通过了成立新公司的决议A2 战略规划A5 达成共识高层共识A3:在杨经理的带动下,我也在中华会计网校上报了名,一起考取了期货从业资格证在杨经理的积极推动下,集团的业务骨干与杭州的期货公司定期召开视频会议,向专业人士请教学习A4:杨经理曾多次向我咨询意见,但是我认为从财务的角度来看期货的杠杆高㊁风险大㊂期现结合业务起初并不被看好,但随着长期的学习和实地考察,我们现在比较认可他的想法,所以经常在财务上会给他一些建议A3 带动他人A4 意见趋同同侪影响A1:期现结合的模式能够有效对冲风险,助推国有资产保值增值B1:新公司的成立不仅实现了期现业务相结合的业务模式创新,更重要的是利用金融手段对冲市场风险,为现货业务保驾护航A1 降低风险B1 风险防控降低风险A2:高层领导班子出于风险防控的考虑,将与集团合作多年的老牌采购商唐山Y公司加入到期现结合的新项目中来,成立了集团占股30%㊁杭州X公司占股30%㊁唐山Y公司占股40%的混改新公司B1: 集团与杭州X公司㊁唐山Y公司三方出资组建合资公司㊂新组建的合资公司主营期现货结合业务,杭州X公司和集团作为产业链中的供应商角色出现,而唐山Y公司作为终端采购商向两家供应商采购原料㊂在传统业务过程中使用期现结合的经营模式,不仅完善了整个业务链条,还使既定利润得到了充分的保障A2 整合资源B1 完善业务链条整合资源A1:国企的行业号召力和影响力强,杭州公司也是看准了集团的平台优势和政策优势,合作双赢A2: 集团看准了杭州X公司专业的期现结合业务能力,而对方也是看准了集团的优质平台和多年积累的现货资源A1 合作双赢A2 相互借力合作共赢A2: 混改新公司的成立是集团经营模式多元化创新,不仅完善了整个业务链条,还使既定利润得到了充分的保障B2:改革创新再吹号角,直面软肋勇破难题㊂新公司的成立体现着集团作为国企混改的弄潮儿正以昂扬向上的精神㊁百折不挠的意志,奋力担起大型国有企业创新发展的重任,向着世界级企业阔步进军A2 多元发展B2 混改创新多元发展3.2主轴编码主轴编码是将开放性编码中得到的范畴建立关联,进而深度提炼出开放性编码阶段所得范畴之间逻辑关系的过程㊂本研究采用条件ң现象ң策略ң结果这一典范模型分析框架,识别各个范畴之间的逻辑关系,并归纳出对应不同逻辑主线的5个主范畴,分别是环境条件㊁中层管理者个体创业导向㊁中层管理者注意力配置㊁组织内注意力聚合以及探索性内创业实施㊂主轴编码过程如表3所示㊂表3主轴译码过程与结果条件现象策略结果主范畴优势不再竞争激烈模式落后份额下降环境条件成长导向风险承担超前学习勇于创新个体创业导向制度规则冗余资源结构职位高层支持注意力配置政策窗口自我效能感同侪影响战略共识组织内注意力聚合整合资源风险防控合作共赢多元发展探索性内创业主范畴的提炼过程如下:(1)环境条件㊂对于区别于其它所有制形式的国有企业来说,优势主要来自于政策红利,如生产与生活资料的垄断经营权㊁政府平台的优质资源独占等㊂但随着经济全球化以及改革开放的不断深入,国家放低行业准入门槛,引入竞争,国有企业昔日的优势不复存在㊂同时,技术的动态性为竞争提供了更多动因,使市场变得更加复杂和难以预测,这种加速竞争给国有企业的生存与发展带来了严峻挑战,固守原有模式的弊端逐渐暴露,如市场份额下降㊁市场占有率萎缩等㊂因此,以寻找新增长点㊁开发新能力为主要特征的内部创业成为国有企业应对挑战的重要战略选择,不仅可以全面推进国有企业战略转型,实现资源优化配置,更重要的是能够降低国有资产流失风险㊂(2)中层管理者个体创业导向㊂相对于利用性内创业,探索性内创业本身就具有产生新思想㊁运用新技术㊁开拓新市场的重要属性㊂国有企业中层管理者往㊃47㊃科技进步与对策2021年。

忠良书院,以培训方式创新推进企业发展

忠良书院，以培训方式创新推进企业发展中粮集团的企业大学拥有一个高雅、充满文化韵味的名字——“忠良书院”。

“忠良书院”的定位是中粮经理人学习、研讨和决策的中心，中粮管理思想的发源地，中粮经理人的摇篮。

“忠良书院”是中粮经理人的精神家园，也是每位中粮人洗礼的地方。

团队学习不同于一般的商学院，忠良书院不仅注重知识的学习，技能的训练，更注重企业实际问题的解决——通过对培训学员智慧的激发和挖掘，学员之间的思想碰撞和经验交流，为企业遇到的实际问题找到解决的方案。

忠良书院不断总结中粮的管理实践，在“干中学”，“学中干”，通过解决企业遇到的实际问题，提升每位学员的能力，形成了自己独具特色的培训方法——“团队学习”。

团队学习从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，达成共识，制定方案，最终解决问题。

培训的具体流程是，首先明确要达到的目的或需要解决的实际问题，然后导入相应的理论、方法和工具，重头戏是分小组的集体研讨和呈现，团队领导在其中承担引导、催化的作用，引导团队成员形成共识，制订解决方案。

在培训的每一环节都建立了完善的流程和规则。

中粮集团秉承的培训理念是：现在的企业培训，无论在理念还是方法方面，已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，学员在台下听，培训实际上是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。

中粮集团的培训与业务发展和经理人的培养紧密结合在一起，这种培训方法所带来的效果远远高于传统的课堂教学，能够切实推动经理人的成长，推动企业的变革，推动组织的整体进步。

四层级推进经理人培训中粮集团将经理人队伍划分为初级、中级、后备、核心团队四个层级，有针对性地进行培训。

初级主要包括工厂和营销一线的管理人员，重点是提高他们对企业价值观的认同度和执行力；中级主要是业务单元副职经理人，重点是提高他们的专业化运营能力；后备人才主要是业务单元总经理的继任人，重点是挖掘潜能、提高他们的领导技巧；核心团队主要包括业务单元和集团总部职能部门的总经理，重点是提高他们的系统思维能力和战略领导力。

中层管理者的重要性

中层管理者的重要性中层管理者的重要性中层管理者通常被人称为"黏合剂'，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。

他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工主动参与公司建设。

但中层管理者也是一个难以进展和保存的员工群体。

根据埃森哲公司2021年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在查找新的工作。

其中所提到的主要缘由之一就是缺乏进展前景。

对公司而言，中层经理流失的本钱也特殊高。

沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，觉察流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。

"如何吸引、进展并保存中层管理者是特殊重要的工作，一些公司在经受了惨痛的教训后才慢慢意识到这个问题。

'缺乏进展前景让中层选择离开沃顿商学院高管教育学院的高级商量员、C4咨询公司的执行合伙人简法伦称："这些中间级别的人员扮演着特殊重要的角色。

中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。

'与此同时，中层经理睬留意到基层员工的需求，对客户沟通和基层活动进行观看了解，并且将这些信息反馈给高管。

除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的"缓冲带'。

既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的缘由就是缺乏进展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维西洛塔说。

"当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。

但即使公司只是进展停滞不前，中层管理者的进展机会也很有限。

这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。

'从外部引进新人――而不是从公司内部提升老员工――也让中层经理感到"特殊失落'，西洛塔说。

外部人员的过往工作阅历通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。

中层如何成为中流砥柱

中层如何成为“中流砥柱”目前，很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力与明天的成长性。

近日，中国软实力研究中心董事、合伙人，“企业中层商学院”系列图书的主创人李天田，就企业中层培训话题接受了记者的专访。

记者：你们团队做了10多年的管理咨询，是什么原因让你们着力于企业中层的培训，并且创作“超级中层商学院”这套书？李天田：在长达十几年的企业管理咨询工作中，我们不断“零距离”观察企业的发展与变革，并且为这些行动制订各种方案与计划。

最终，我们发现无论企业的规模、行业、历史、体制如何，影响企业每一个动作能否高质量完成的核心因素，就是人；所有的战略变革、资源整合、管理优化等等宏大设想，其载体也是人。

而在所有的企业人中，有一个特殊的现象：一方面，中层管理者这个群体在企业中占据了承上启下、上传下达的枢纽位置；另一方面，因为中层工作角色的相对封闭与内部化，没有光环效应，所以实际上大家对于中层具体的行为与动作的关注度是严重不足的。

更有甚者，人们会过于强调给中层状态的发挥扣上“价值观”、“理念”等大帽子，而对真正的中层问题严重“失焦”。

大部分时候，企业在应对机遇或者挑战时，都可以用“高层发心，中层发力”八个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理，而高管们目前所感受到的实际情况则往往是“心有余而力不足”。

所以，中层往往变成了上下不通的“隔热层”，有一位企业家甚至这样形容自己的公司：“中部塌陷”。

而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：您认为在您的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养与完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，已经大约有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%。

而有超过一半的企业高层认为自己至少百分之五十的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门的中层管理者就能搞定的事情上。

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谷任明-主人翁精神-高度修炼

各位伙伴，大家好！我是湘旭鸿商学院谷任明！欢迎大家来到湘旭鸿大课堂！人才是我们湘旭鸿发展中最重要的财富，湘旭鸿一直以来非常重视人才的培养，特别是公司现在处于高速发展的黄金时期，每位湘旭鸿人都可能获得发展的机会，担当更重的责任，走向管理岗位。

大家都知道，在任何一家企业，中层骨干是核心的力量，起着关键的承上启下的作用。

中层骨干团队的管理能力和领导力决定了整个团队的执行力和效率。

那如何才能成长为一名优秀的管理者和领导者呢？要学习的内容非常多。

但我认为最优先要培养的是需要提升每位领导者自己的格局，格局的大小最终都决定了每位领导者能飞多高，能走多远。

而格局则需要每一个人在平常的工作中不断的学习和修炼。

在未来几天，我将逐步为大家分享“卓越领导力”--提升格局的八大修炼。

今天给大家分享八大修炼的第一个修炼。

修炼自己的高度高度修炼主要指的是责任心的修炼。

高度的责任心是做为一名管理者必备的基本素养之一，无论是工作中还是生活中，要想被称之为优秀，高度的责任心是基础。

对工作负责、对岗位负责、对团队负责、对家人负责、对领导负责，这一项项责任其实都是一份份沉甸甸的信任，只有对得起现在的这些信任，未来才会拥有更多的更大的信任。

有责任心的领导人，能够做到不因事大而为难，不因事小而不为，不因事多而忘为，不因事杂而错为。

责任，是我们每一个人肩膀上一副看不见的重担，即使今天你还感觉不到，但总有一天，她就会落在你身上，如果你不愿意为她付出，那么有一天她会让你付出更多。

而对敢于承担责任的人来说，责任心有多大，舞台就有多大，责任心成就了你的是竞争力。

毋庸置疑，责任心是一个人能够立足于社会、获得事业成功与家庭幸福至关重要的人格品质。

是一位优秀管理人员走向更高舞台的基石。

责任心甚至比能力更加重要，我们身边经常看到这样的例子，有些员工能力可能差一些，但是凭着高度的责任心，都可能实现逆袭。

有责任心的人，往往都是很能坚持的人，很多人就是因为坚持而获得了更多的机会。

中国MBA发展报告

中国MBA发展报告一、MBA概述1.1国外MBA教育MBA作为一种学位，诞生于本世纪初的美国。

这一学位的设立，与当时美国提倡“科学管理”的理念密切相关。

在此以前，人们更为关心的是如何适当分配盈余。

但科学管理引起的这场伟大革命使人们认识到，盈余的分配并非头等大事，最重要的是增加盈余，也就是把蛋糕做大。

MBA由此应运而生，它所致力培养的，就是懂得这种“科学管理”的职业经理人员。

1908年，哈佛大学商学院首创MBA，10年后，美国多家商学院及管理学院相继设立了MBA学位。

二战后，美国经济发展呈扩张倾向，与此相对应，MBA一时呈现供不应求之势。

这期间，MBA 的课程设置添加了市场营销、统计学、经济学、经营决策等。

这种转换说明MBA教育自管理向经营的倾斜，倾斜的趋势至今还在继续。

自20世纪50年代到70年代，欧洲诸国先后成立了多家商业管理学院培养MBA，法国的欧洲工商管理学院、英国的伦敦商学院、瑞士的国际工商管理学院都是在这一时期建立的。

逐渐，MBA开始向全世界呈辐射状发展。

目前，美国MBA教育主要有三种类型：著名管理学院的MBA，如哈佛大学、斯坦福大学等，其教学安排充分考虑高层管理职务的要求，尤其注重战略管理一类的整合性课程以及多专业课程之间的协调；一般大学管理学院的MBA，这类MBA教育计划在学制和质量上参差不齐，其优点是较灵活，能够针对不同类型的人来设置教学计划。

为了鉴定这类MBA教学的质量，美国管理学院联合会制定了涉及评分、课程设置、图书设施、师资等方面的考核标准；高级管理人员MBA(EMBA 即executive MBA)，由芝加哥大学管理学院首创，主要为企业在职高级行政人员开设的学位教育计划。

学员一般由企业推荐，费用由企业支付，每周一天授课时间，课程内容广泛，理论与实际并重。

从课程设置来看，美国MBA教育计划一般有20至22门课，48至58个学分，全日制为二年制。

第一学年课程主要是核心课程，包括内部或组织环境(如组织行为学)、外部及社会环境(如经济学)、专门职能领域(如会计、金融、营销)、定量技术(如统计学、决策分析、计算机方法)等四个方面的10至13门课程。

百货商场部门经理、管理干部培训

百货商场部门经理、管理干部培训2021年12月10-11日深圳2021年12月16-17日上海2021年01月14-15日北京【主办单位】百乔罗管理咨询〔上海〕【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想进步管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【培训费用】2600元/两天〔含两天中餐、指定教材、茶点〕【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训效劳，欢迎来电咨询！课程收益：1.新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；2.学习处理指导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；3.学习如何成为一个优秀的指导人，如何更好的带着下属完成工作目的；4.学会应用主要的管理工具〔头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART〕；5.如何进步低属的才能，建立高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

6.学习目的与方案管理，迅速高效的开展工作。

课程特色：理论联络理论：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。

本次培训是在培训专家理论工作的根底上，再次上升到理论指导的高度上；操作性强：在深化理解的根底上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描绘等灵敏多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程内容：第一章、什么是管理1.管理的本质是什么?2.管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理第二章、如何管理心态1.如何才能快速的进步低属的工作绩效？2.如何让下属在主动积极，而不是被动消极？3.如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？4.如何让下属在工作中全力想方法，而不是推卸责任?5.合理完善的制度建立是一个长期、持续的的工作6.能不能找到一个立杆见影的方法？如今改变马上就看到效果？第三章、管理的根本特性1.目的性2.有效性3.别人性4.多样性第四章、什么样的管理是最适宜企业的管理1.管理的方法和技术多种多样，什么样的形式才是最适宜企业开展的？2.只有找到最适宜我们企业开展的管理形式，才能防止管理的盲目性第五章、管理、组织、指导三者的互相关系和异同1.管理者、指导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？2.制度化管理与人性化管理如何结合？3.管理者和指导者每天的工作内容有什么不同？4.组织的目的是什么？第六章、管理角色的认知1.每天指导的工作紧张、繁忙、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡2.上级经常做了过多下属应该做的事情3.自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目的无法完成理解分析韩非子：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智第七章、指导力提升的技巧分析讨论：什么样的指导是一个优秀的指导?一、指导权威的来源指导力的八个素质特征1、诚信〔是建立信任关系的出发点〕2、专业才能(主要是方向和决策，是指导力的根底)3、关心、帮助下属〔从工作、生活表达是指导力的源泉〕4、宽严相济(一张一弛、文武之道是指导力实现的手段)5、分享成功与失败〔是指导力的结果保证〕6、学习进步〔是指导力长远表达的根本〕7、精力和热情〔是激发下属的发动机〕8、坚持〔是完成工作目的的基石〕二、指导方式三、情境指导与四种指导风格1.根据被指导者的详细情况决定不同的指导风格2.告知式推销式参与式授权式3.案例分析：四、如何培养下属1.在优秀指导眼中下属个个都是人才，在平庸指导眼中下属个个都是笨蛋2.培养下属的最高原那么是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点3.如何才能知人善用，如何才能人尽其才？1)培养下属有什么好处2)培养下属的顾虑3)培养下属的方法4)培养下属的原那么4.案例分析：如何理解因材施教的培养原那么？五、授权管理没有授权就没有指导的良好工作绩效1、为什么要授权2、授权管理的误区是什么3、授权管理的原那么4、授权管理的方法第八章、管理沟通与关系协调1.管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作才能2.没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果一、什么是沟通？1.沟通不是简单的讲话，沟通是互相的理解2.有效沟通的三个根本原那么是什么？3.站在对方的立场上原那么时间及时性原那么主动性原那么二、沟通的特性1.双向反响是沟通的根底2.不同文化、不同民族、不同方向的沟通形式不同：a)美国式的沟通是什么形式？b)日本式的沟通是什么形式？c)中国式的沟通是什么形式？d)与上级指导的沟通是什么形式？e)与下属的沟通是什么形式？3.沟通的效果比有道理重要三、管理沟通的种类及形式1.管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用2.非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假3.案例分析、讨论录像分析四、沟通的步骤五、不同沟通风格的管理者分析与应对1.每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原那么2.学会理解自己、认识别人的性格，做到知人，才能更好的沟通协调3.有方向、讲方法与对方沟通协调1)分析型人的特征与沟通技巧2)支配型人的特征与沟通技巧3)表达型人的特征与沟通技巧4)和蔼型人的特征与沟通技巧4.案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧六、沟通的方向1.管理者与上级、同级、下属沟通的技巧1、沟通的原那么2、沟通的方法3、沟通的障碍2.案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？3.案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？1)如何「处理下级越级向你汇报」？2)如何「处理部属的过失行为」？3)如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？4)如何「面对有才能但不听话的部属」？第九章、时间管理一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然2、从个人来说–个体生命的有限性二、时间管理的目的：三、时间管理的三个原那么第一原那么：目的管理原那么第二原那么：抓住重点原那么“80、20〞法那么运用第三原那么：工作优先级综合分析四、时间管理的22个策略讲师介绍李革增：实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业结合会参谋；香港光华管理学院客座教授；美国AITA 认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理参谋；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经历，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS〞、众人行管理咨询等大型集团公司及管理参谋公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

企业动力商学院精品课程文稿

ｐａｇｅ３
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从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系

从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系从骨干到CEO：传化的六级经理人培训体系(非常值得借鉴和参考的)传化致力于打通从一名刚入职的新人成长为操控全局的高管或独挡一面的专家的职业发展路径，这些基于任职资格的专业培训体系和逐级的经理人培养开发体系已成为人才快速成长最强大的推动力。

传化集团将员工划分为管理类、职能类、营销类、技术类、工程类、作业类六大职类和基础层、骨干层、中坚层、核心层四大职层，在此基础上提出以经理人队伍（管理类、骨干层以上）建设为突破口，全面推进组织能力建设，持续提升组织的专业化能力。

在经理人队伍的培养建设上，传化首先从经理人胜任能力的基本分析入手，一方面了解现有经理人的能力现状与短板，同时分层分类对经理人的胜任能力提出了要求；另一方面结合胜任能力建立起从选拔、培训、考核到任用“四位一体”的培养模式，建立了立体化的经理人培训体系，促使经理人的培训开发形成体系化。

Step 1.后备经理培训：管理人才的蓄水池如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”。

从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。

在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。

鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理。

培训按照后备经理能力模型分为管理训练、职业训练、专业训练。

管理训练经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。

来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。