万科集团全集项目计划方案限额管理目标标准
万科集团工程计划管理制度
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作,提高效率,保障工程质量,特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求,制定合理的施工计划,确保工程进度按计划顺利进行,工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范,严格遵循相关法律法规和公司规定,强调团队合作和信息共享,做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成,质量优良,安全可靠,成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控,各级管理人员应分工明确,有序合作,确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步,应根据工程项目的实际情况,合理安排施工计划,确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定,包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等,确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求,制定不同时间段的计划,包括总体计划、阶段计划、周计划等,确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性,合理安排工作顺序,确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制,对可能影响工程进度的因素提前预警和应对,确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求,避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调,确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节,应确保各项工作按照计划有序进行,保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行,确保每个阶段工作有序推进,及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排,不得擅自调整和更改工作进度和分工,如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科限额设计的8大指标(学习)
(2)有保温隔热要求,但不适宜使用断桥隔热铝型材的, 可以选用塑钢型材代替,但是中档住宅及以下档次产品, 不得选用彩色覆膜工艺等高档型材。 (3)北方地区及其他区域的普通住宅建议使用塑钢窗。
5.外立面用材 影响成本的主要要素包括外立面材料选择、施工工
艺、外墙地面面积比等。外墙的成本需从外墙的材料选择 和外墙地面面积比两个方面控制,以地上建筑面积单方成 本作为限额控制上限。
3.钢筋、混凝土限量设计标准 由于钢筋及混凝土指标是相互关联的,因此将两个
指标作为一个整体考虑,以下各项指标均以“建筑面积” 为基数,即采用 GB/T50353—2005《建筑工程建筑面积 计算规范》计算的建筑面积。
(1)地下室指标:根据其特征,在指标下达时分为 三项指标:扩大地下室、人防地下室及塔楼地下室,裙楼 地下室可以参考扩大地下室,因为其上部建筑对其影响较 小。
二、设计限额指标的下达
1.限额指引的适用阶段
在符合上述限额范围内的,自项目立项开始即适用本 限额设计指标控制成本。在拿地阶段,项目初步定位确定时, 成本预设及估算即采用本限额指标测算成本,用于拿地测算 及第一阶段成本目标控制。在拿地后根据第一阶段成本目标 测算的成本,用以指导后续各阶段的设计。
2.限额指标的下达
a.工程单价调整系数:一线城市系数为 1,二线城市系数为 0.9,其他城市系数为 0.8,山地景观视情况可按展开面积作 适当调整。 b.刚性住房、两限房及廉住房项目的景观费用不适合本限额 指标范围内。 c.景观费用、空中花园景观费用、别墅类产品中的庭院内景 观费用适合本限额范围内。 d.类控制指标不含庭院面积。毛坯交楼的庭院面积内按 100 元/平米控制,设计建成交付的计入到精装工程费。 e.景观的界定为消防通道、园路、广场、景墙、有硬铺的水 景面积、泳池铺装面积等。
万科工程项目计划管理体系介绍
万科工程项目计划管理体系介绍万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一种体系。
该体系基于国际通用的项目管理理论和实践,结合万科自身的特点和经验,旨在确保工程项目按时、按质、按量完成,同时最大程度地提高效益和降低风险。
1.项目立项阶段:项目立项阶段是项目计划管理的起点。
在该阶段,项目经理需要编制项目可行性研究报告,包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。
通过对项目进行全面的分析和评估,确定项目是否可行,并制定项目工作计划。
2.项目策划阶段:项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划,详细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。
项目经理需要制定详细的项目计划,包括项目工作分解结构(WBS)、里程碑、时序网络图、资源分配等。
通过项目策划,确保项目各个方面的计划合理、可行,并得到相关部门和人员的支持。
3.项目实施阶段:项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。
项目经理需要按照计划组织和调度项目团队,监督和控制项目进展,确保项目按时、按质完成。
在项目实施过程中,可能会出现各种问题和风险,项目经理需要根据实际情况进行调整和处理,并及时向相关部门和人员汇报。
4.项目验收阶段:项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。
项目经理需要根据项目计划和合同要求,进行项目的质量验收、技术验收和经济验收。
通过验收,确保项目达到预期目标,并对项目进行总结和反思,为后续的项目提供经验教训。
除了以上几个方面,万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。
项目经理需要通过有效的沟通和协调,与相关部门和人员进行良好的合作;通过风险管理,及时识别和应对项目中的各种风险和障碍;通过变更管理,对项目进行灵活的调整和处理;通过质量管理,保证项目的质量和可靠性。
万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力,降低项目风险和成本。
同时,该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作,提高项目的整体效益和影响力。
万科工程管理策划方案
一、项目特点概述1.1 工程项目特点1。
1。
1 本工程项目所处位置周边环境复杂,市政配套滞后,市政道路、管网未形成,特别是给水和排水无市政接驳点,对工程施工及后续工作影响大,需持续关注.1。
1。
2 根据本小区楼宇规划设计,小区永久路沿建筑物外围用地红线走向成环形布设,由于受部分楼宇地下室施工影响,小区永久路必须分阶段施工,施工通道结合第一次开盘时间和地下室施完成时间采用临时路和永久路结合搭接使用。
1.1.3 施工可用场地小,开盘区大,样板房多,工期紧,对各项工作的有序进行和能按时完成各节点目标是严峻的考验。
1.1.4 产品定位高,对工程各项质量指标要求高,对合作方(监理,总承包单位等合作方)的管理水平和能力要求高.1。
1。
5 工程基础及开盘区正处于雨季阶段,雨季对工期的影响大,如何在确保施工质量的情况下完成展示、开盘销售进度节点目标尤为关键。
1。
1。
6 工程采用预制梯板,对塔吊选型、平面位置、吊装以及相应支撑体系要求较高,另外预制构件与现浇梁、墙的接触面处理和预制构件的成品保护是本工程施工管理的重点。
1.1.7 工程竣工后进行加楼板改造工作,改造工作工期紧,垂直运输难度大,对已竣工工程成品保护要求高.1.1。
8 本工程的施工蓝图是根据地下室和主体施工进度分为两次下发,极有可能出现边施工边出图局面,如何规避图纸风险,减少返工,需要甲方、监理、设计和施工单位充分发挥协作的管理特点,争取实现进度目标,质量目标和成本目标.1。
1。
9 本项目实行大总包管理模式,对分包的质量、安全、进度和合同建立相应的管理体系及制度,有利于提高项目整体管理水平及目标的得以实现。
1.2 项目管理目标1。
2.1 质量目标:达到国家现行施工验收规范合格标准和进入万科深圳区域评估及实测实量评估前五名。
1。
2。
2 安全文明施工目标:杜绝死亡、重伤事故和职业病的发生;杜绝火灾、爆炸和重大机械事故的发生;轻伤事故发生率控制在千分之三以内,确保获得“深圳市安全文明施工双优工地”。
中海 万达 万科三巨头成本限额标准
完全精通房地产项目的成本控制,弄清楚所有分项工程的成本标准,建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。
今天分享一下:中海.万科.万达三巨头的限额标准,看完之后,就算您不是从事房地产行业的人,您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了,以后施工单位.设计单位.您的属下等等,再也蒙骗不了你了......1、万达所有项目均应实行结构限额设计,限额指标详见附件1:《万达结构设计限额指标表(2014版)》(以下简称《限额指标表》);2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同,并作为设计结果审核的标准之一;3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前,应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标,经审批后作为发标文件的一部分,审批流程如下:4、本限额指标为集团对外发布的指标,内控指标可上浮不超过10%;5、《限额指标表》中未列的业态类型,由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。
万达结构设计限额指标表(2014修订版)本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构;1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制;2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化;3、掌握可靠成本信息,保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围,挖掘成本控制的重点,以符合公司成本管理精细化的要求。
3.1项目限额内容及范围包括成本限额和主要指标的限量控制,内容见附表1。
附表13.2制定限额指标:通过分析我司项目的指标,并与同行的限额设计指标对比,制定适合于我司的限额成本指标。
本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。
其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计(含公共部位、会所、样板房装修)、专项设计(含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等)、审图及专业设计顾问等费用。
万科全套成本控制限额
1、原则上不允许采用主楼与地库的分离式设计[除启动区外],如采 用分离式设计方案,必须进行方案申报评审,且面积指标在原有标准 上下设5~8%; 2、因地库与主楼地下室间的不规则面积,通过将主楼地下室规则调 整,划分后以储藏室对外销售或作为设备用房; 3、6000元以下的楼盘,原则上取消围合式主楼的布局,控制主楼与 道路见存在的大角度而增加地库的无效面积; 4、地下室的设备用房,如配电箱、机房、消防泵房、水池等房间布 置,尽可能不占用车库停车位位置,尽量放在主楼与地库过度空间内 严格控制汽车通道的净宽度[控制在5600mm]如有地方强制性规定,按 当地规定执行; 6000元以内的低档楼盘:综合控制在28平米以内,但允许考虑10%的 大车位[30平米左右],通过大、小车位结合,合理控制成本;按每节 约0.5平米奖励150元,超过30平米的按每超过0.5平米给予处罚100元 6000元~8000元的中档楼盘:综合控制在29.5平米以内,但允许考虑 25%的大车位[30平米左右],通过大、小车位结合,合理控制成本; 按每节约0.5平米奖励150元,超过31平米的按每超过0.5平米给予处 8000元~10000元的高档楼盘:综合控制在30平米以内,但允许考虑 50%的大车位[30平米左右],通过大、小车位结合,合理控制成本; 按每节约0.5平米奖励150元,超过31平米的按每超过0.5平米给予处 1、尽可能用剪刀梯等设计手法,减少人防地下室、地下车库的独立 疏散出口数量,可以降低造价,提升景观品质;
1、原则上在政府无明确要求配建幼儿园及学校的前提下,最初方案 不考虑设计; 2、此类功能的建筑占地要求要充分利用建筑退界及红线之间的用地 去满足,类似东南、西北角这样的区域。 1、设置量在地方规范的前提下,做到最小化。 2、在政府无强制性条文约束的情况下,原则结合住宅楼或商业用房 设计,不单独占用规划用地; 3、尽可能利用底层架空层,底层环境较差的住宅作为物业和社区服 务用房。 4、严格禁止类似常熟项目物业用房的设计; 5、尽可能的选择受日照影响的房间作为物业办公用房; 6、严格控制物业用房的装修标准; 7、明确除业主接待中心以外的用房。 1、商业量较大时,以内街式为主,可考虑二层皮以上的模式构成内 街,层数以1~2层为主,进深和开间与地下车位经济柱网相协调,一 般开间7m~8.1m为宜,进深类似,便于后期割分为30m2左右的小商铺 2、首层层高宜为3.9-4.2米。
万科工程项目管理5步法
现现场场与与控控制制
••开开始始实实施施 ••监监督督项项目目 ••修修改改项项目目
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
▪项项目目验验收收 ▪交交付付准准备备 ▪资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
明明确确焦焦点点 取取得得时时间间、、费费用用、、任任务务三三要要素素的的平平衡衡
制定项目目标
明确项目的结果和衡量项目成功的标准
洞洞察察与与定定义义 ▪分分析析环环境境 ▪描描述述项项目目 ▪制制定定目目标标 ▪分分解解工工作作结结构 构
案例:总部搬家(举例)
▪ 项项目目结结束束时时,,要要取取得得什什么么结结果果?? ▪ 必必须须满满足足什什么么要要求求?? ▪ 什什么么时时候候结结束束?? ▪ 如如何何知知道道每每个个目目标标是是否否达达到到
工作分解的三个关键问题:
案例: 拼图游戏
11.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的资资源源吗吗?? 22.. 你你能能准准确确的的估估算算实实施施这这个个行行动动所所需需的的时时间间吗吗?? 33.. 如如果果你你必必须须把把这这个个行行动动安安排排给给别别人人,,你你有有把把
需要了解: ▪ 参考资源需求表 ▪ 谁拥有完成工作所需的资源? ▪ 谁拥有完成工作所需的信息? ▪ 需要什么特殊资源 ▪ 我们需要谁的承诺?
列出参加工作的人员及其职责 ▪ 多人参与时,标出主要责任人; ▪ 谈判协商,取得参与人员的承诺。
图片说明: 一伙外国人外出狩
猎、野炊
谁带了小 圆面包?
计划阶段
万科地产集团计划管理规范
计划管理规范为使公司各项管理趋于计划性、可行性,增加计划的透明度及逻辑性,不断提高公司的整体协作能力,更好的对公司的运营进行监控与决策支持,形成系统的、完善的计划管理体系,结合我公司的具体情况,特编制此《计划管理规范》。
计划管理体系包括计划会议体系、信息管理规范、计划管理的操作等,内容涉及公司各个部门的工作项目,关系到全体的各项动态。
有效规范的执行计划管理体系对企业自身的发展将起到致关重要的作用,也会为公司成为行业的领先者创建良好的基石,进而提高企业的经济效益,使我们的企业在当今激烈竞争的市场中立于不败之地,逐步实现企业发展的战略目标。
一.计划管理部门及相应的岗位职责1、综合管理部为公司的计划管理部门。
综合管理部下设计划管理员岗位,专职负责计划管理工作。
2、计划管理员岗位职责:2.1、参与公司发展战略、中短期计划及年度计划的制订2.2、参与年度计划的目标分解2.3、监控公司项目开发计划、销售计划、财务计划、成本计划及管理计划的执行2.4、通过计划会议及计划跟踪,及时发现计划执行中的问题,并向主管领导反映2.5、不断完善计划管理体系2.6、参与绩效考核工作二.计划管理流程:三.计划管理操作流程计划管理共分为计划的编制、执行、反馈、总结四个主要环节。
1.计划的编制:1.1公司计划体系可细化为:按时间段划分按对象划分公司年度经营计划公司计划销售、项目、财务、管理年度工作计划项目(部门)计划部门(项目)月度工作计划小组计划部门(项目)半月工作计划个人计划1.21.3公司计划的编制应是在公司整体经营目标指导下各部门协作的结果。
“公司年度经营计划指标(讨论稿)”应由财务部于上一年年底(公司年度经营计划会议前两个月)开始编制,并于年会前修改完毕,供公司年度经营计划会议使用;1.4“公司年度经营计划指标(讨论稿)”将在“公司年度经营计划会议”上进行讨论,在得到公司各部门的确认后,由综合管理部和财务管理部共同完成”公司年度经营计划书”的编制。
万科集团工程管理手册
万科集团工程管理 管理 1234 战略 落地实施:精细化管理 10 要素 工程管控标准化动作和考评机制 质量管控 一级管控动作 10项 二级管控动作 16项 三级管控动作 108项进度管控重点管控动作 3项工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准进度控制手段 线下管理:基于总控计划, 梳理里程碑节点, 应关键节点的相应计划。
计划编制依据:设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、 销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求目标编制计划过程 目标的执行情况跟踪 目标调整示例主:项计划节点 上传平台 平台跟踪预警一级管控节点考核 目标完成情况评分 目标考核计划节点 完成情况 通报制定对 管理计划编制责任部门:已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门计划编制深度要求(应包括的基本内容):1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系,进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期插入图片主项计划》通过集团审批并上线(整体)、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收节点计划编制目的:指导施工单位施工,保障施工的前置条件,约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间:施工图出图后(可不必完成施工图强审)计划编制依据:施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门:项目工程部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求(应包括的基本内容):1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求(注:质量管控详细明确)三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员(非营销)到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放⋯⋯工程既然点:营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装(除配电房外)、完成智能化工程、完成正式电梯安装。
万科限额设计的8大指标(学习)
案例四:节能环保技术应用展示
1 2
高效节能建筑技术
采用高效节能的建筑结构、墙体材料、保温隔热 技术等,降低建筑能耗和温度波动,提高室内舒 适度。
可再生能源利用技术
利用太阳能、风能等可再生能源为建筑提供电力 和热水等能源需求,减少对传统能源的依赖。
3
智能化控制技术
采用智能化控制技术对建筑设备进行集中管理和 控制,实现能源的优化配置和高效利用。
建筑高度
根据项目规划和城市设计要求,控制建筑高度。
容积率与绿地率
容积率
反映项目用地范围内建筑总量与用地 面积的比值,影响城市环境和居住舒 适度。
绿地率
反映项目用地范围内绿化用地的比例 ,提升居住环境品质。
建筑密度与高度控制
建筑密度
反映项目用地范围内建筑物的密集程度,影响城市景观和通 风采光。
建筑高度
万科限额设计的8大指标(学习)
汇报人:XX 2024-01-23
目录
• 限额设计概述与背景 • 8大指标详解 • 案例分析:成功实践分享 • 挑战与对策:应对现实困境 • 总结与展望:持续学习,共创美好明天
01
限额设计概述与背景
限额设计定义及意义
定义
限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求 的设计,包括两方面内容,一方面是项目的下一阶段 按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求, 另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计 技术要求。
未来发展趋势预测
房地产行业将更加注重精细化管理
随着房地产市场的不断成熟和竞争的加剧,企业将更加注重精细化管理,通过限额设计 等手段有效控制项目成本,提高投资效益。
限额设计将更加注重个性化需求
随着消费者需求的多样化和个性化,限额设计将更加注重满足不同消费者的个性化需求 ,提供更加定制化的产品和服务。
2024万科房地产公司项目管理制度汇编
2024万科房地产公司项目管理制度汇编第一章:总则1.1目的与范围本制度的目的是规范和指导万科房地产公司的项目管理活动,确保项目能够按时、按质、按量完成,达到公司的经营目标。
本制度适用于公司所有的房地产项目管理工作。
1.2术语定义在本制度中,以下术语定义如下:1.2.1项目:指由万科房地产公司开展的任何房地产开发、建设和销售活动。
1.2.2项目组:指由项目经理带领的项目执行团队。
1.2.3项目经理:指由公司任命或聘用的负责管理和组织项目的人员。
1.2.4项目管理计划:指包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划文件。
第二章:项目组织2.1项目经理2.1.1项目经理的职责:负责项目的整体管理和组织,包括项目目标的确定、项目计划的制定、团队的组建和管理、项目执行的监督等。
2.1.2项目经理的资格和要求:拥有相关领域的知识和经验,具备良好的沟通协调能力和团队管理能力。
2.1.3项目经理的选任和交接:项目经理由公司指定或从内部选拔,进行必要的培训和交接工作。
2.2项目组成员2.2.1项目组成员的选择和配备:根据项目的性质和要求,选择合适的团队成员,并提供必要的培训和支持。
2.2.2项目组成员的职责和责任:明确项目组成员的工作职责和责任,并建立相应的绩效考核机制。
2.2.3项目组织架构:建立清晰的项目组织架构,明确各个角色和职责。
第三章:项目管理流程3.1项目启动3.1.1项目目标的确定:明确项目的目标和战略定位,制定明确的项目规划和发展目标。
3.1.2项目可行性研究:进行项目的可行性研究,评估项目的风险和回报等。
3.1.3项目立项申请:编制项目立项申请报告,提出项目的价值和必要性,并提交给公司领导层审批。
3.2项目规划3.2.1项目管理计划的编制:制定项目管理计划,包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源等方面的计划。
3.2.2项目组建和分工:确定项目组成员,明确各个成员的职责和分工。
万科集团公司管理方案
万科集团公司管理方案1. 引言本文档旨在介绍万科集团公司的管理方案。
万科集团是中国房地产开发领域的领先企业,致力于为客户提供高品质的住房解决方案。
为了保持竞争优势和提高业绩,万科集团实施了一套有效的管理方案。
本文将着重介绍万科集团的组织架构、决策层次、目标管理和人力资源管理等关键方面。
2. 组织架构万科集团的组织架构分为总部和下辖的分支机构。
总部负责制定公司的战略和政策,制定业务计划和预算,提供支持和指导分支机构的运营。
下辖的分支机构负责具体的项目开发和运营。
2.1 总部组织万科集团的总部设有多个部门,包括战略规划部、市场营销部、资金管理部、人力资源部、项目管理部等。
每个部门都有明确的职责和业务范围,形成了一个紧密协作和高效运作的组织。
2.2 分支机构万科集团在各地设有多个分支机构,分布在不同的地理区域和业务板块。
分支机构根据总部的指导和要求,负责具体的项目开发和运营。
每个分支机构都有自己的项目团队和管理人员,负责项目的策划、设计、营销和施工等工作。
3. 决策层次万科集团的决策层次分为战略层、业务层和执行层。
战略层负责制定公司的发展战略和目标,业务层负责具体的业务运营和管理,执行层负责具体的项目实施和运营。
3.1 战略层战略层由高级管理人员和董事会组成,他们负责制定公司的长远发展战略和目标。
战略层与市场环境和业务变化保持密切的联系,及时调整公司的战略方向。
3.2 业务层业务层由各个部门的负责人组成,他们负责制定和执行具体的业务计划和预算。
业务层保证公司的各项业务按照计划顺利进行,达到既定的目标。
3.3 执行层执行层由项目经理和项目团队组成,他们负责具体项目的实施和运营。
执行层需要按照公司的要求和标准,完成项目的规划、设计、施工等工作,并确保项目按时完成、质量过关。
4. 目标管理万科集团的目标管理采用了OKR(目标和关键结果)方法。
每个部门、分支机构和项目团队都要制定年度和季度的目标,并明确关键结果来衡量目标的达成情况。
万科全套成本控制限额
3、三点一线降成本控制点
序号
降本内容 基础指标 降本率
总体规模 控制
30%
景观展示 降本
1
三点一线 降本
装修降降本措施和细化方案建议 严控建设规模和建设体量,取消七跨、六跨的临时售楼处建设,由选择地选用五跨、三 跨、二跨临时售楼处,控制建设成本。 1、精简样板房的数量,集中布置,简化动线和管理幅度; 2、基层材料原则是抵挡、非标材料,禁止使用高档、高品质材料;对于面层材料选择 原则是以地方品牌为主、国内品牌为辅或选用非知名的实力型品牌;尽量在采购的品牌 材料中选择低价产品; 3、严格控制临时示范区小体量水景钢筋混凝土基础,采用单层双向钢筋即可; 4、严格控制使用800*800以上的大规格面砖材料;禁止多级套边的设计和选材。 1、严格控制样板房大量吊顶的做法,全面推进原顶装修+周边局部吊顶形成的二级吊 顶,且明确在客厅、餐厅、主卧允许局部二级吊顶外,其余部位禁止使用; 2、强调抹灰面上不需铺设大龙骨; 3、简化临时景观道路基层与面层做法; 4、临时售楼处停车场采用混凝土硬质地面,面层不做其他材料处理; 5、临时样板房乳胶漆,墙纸等基层处理工艺简化,一底一面即可。 1、实施软装材料的战略采购,并对重复使用率进行审核; 2、临时示范区:做好家具、门窗的重复使用; 3、试点并推广样板房地砖点贴方式,实现重复试用; 4、软装不允许设计、采购打包,需由设计、营销或软装设计单位提供软装清单,物资 进行采购; 5、取消办公区域的吊顶,均采用灰色涂料。 临时售楼处宜降低硬质景观比例,可以考虑以大面积草坪及草花为主,配置相应4-5个 植物组团绿化应事宜后期移植。
万科全集管理目标规章制度规范及其流程解析
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构(P10)1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书(P22)1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理(P60)1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度(2)企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具(1)项目阶段投资回收分析表(2)企业年度总体经营计划书(3)投资项目竞争分析调研表(4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程(2)年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案(2)项目投资分析方案(3)项目拆迁安置方案四.万科房地产开发有限公司设计管理(P90)1.设计管理制度设计(1)工程设计管理制度(2)设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具(1)工程项目设计任务单(2)设计任务修改审批表(3)设计任务修改审批表(4)设计跟踪检查记录单(5)设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程(1)图纸设计管理工作流程(2)设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计(1)工程设计合同书编制方案(2)工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理(P120)1. 造价管理制度设计(1)工程预结算管理细则(2)工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具(1)工程预算作业进度表(2)单项工程计量一览表(3)分项工程计价内控表(4)单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程(1)工程预算编制流程(2)工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计(1)工程水电预结算办法(2)竣工结算社会审价方案(3)项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理(P146)1.工程施工管理制度设计(1)项目经理部管理制度(2)项目招投标管理制度(3)工程承包商管理制度(4)工程监理管理制度(5)技术交底管理制度(6)临时水电使用规定(7)工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具(1)项目工程施工进度表(2)建设工程招标申请书(3)建设招标报价清单表(4)施工招标合同评审表(5)施工招标合同会签表(6)施工组织设计报审表(7)工程施工方案审批表(8)工程施工进度计划表(9)进度调整计划审批表(10)建设工程开工申请单(11)技术交底三签记录表(12)施工工程量签证单(13)周工程量统计表(14)工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程(1)工程施工过程管理流程(2)工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计(1)施工组织总设计方案(2)安全生产协议书模板(3)给排水技术指导方案(4)施工技术管理方案(5)土方回填施工方案(6)工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理(P237)1 房地产企业绩效管理制度设计(1)绩效考核管理制度(2)员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表(1)总工程师绩效考核表(2)前期部经理考核表-1(关于投资)(3)前期部经理考核表-2(关于经营)(4)项目经理绩效考核量表(5)水暖工程师绩效考核表(6)工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程(1)目标设定工作流程(2)绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计(1)项目经理绩效考核办法(2)工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理(P264)1 财务管理制度设计(1)企业存货管理制度(2)货币资金管理办法(3)内部财务管理制度2 财务管理操作工具(1)营业利润测算表(2)年度财务费用台账(3)票据及存款日报表(4)财务审计报告表(5)审计查账记录表(6)现金流量分析表(7)融资项目登记表(8)项目融资申报表3 财务管理工作流程(1)资金管理工作流程(2)财务审计管理流程4 财务管理方案设计(1)财务会计报告管理方案(2)财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理(P298)1.行政人事管理制度设计(1)办公用品管理制度(2)会议管理制度(3)文书管理制度(4)印章管理制度(5)出差管理制度(6)档案管理制度(7)车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具(1)办公费用明细表(2)办公用品请购单(3)办公用品领用表(4)办公设备登记表(5)固定资产登记表(6)图书借阅登记表(7)印章使用申请单(8)车辆使用申请表(9)安全状况检查表(10)会议申请表3 行政人事管理工作流程(1)行政经费控制流程(2)企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计(1)办公费用控制办法(2)车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1.负责企业投资项目的搜寻与调查研究,并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划,并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3.对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估,拟订可行的项目开发计划4.组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2.对设计单位的设计方案进行确认,组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4.配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5.参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作,参与图纸会审工作6.负责对工地的服务、跟踪工作,负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7.负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8.负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1.工程设计单位的初步选择权2.对外部设计方案的审核权、修改建议权3.对设计变更、工程洽商的参与审批权4.建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5.对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3.根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4.审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1.负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2.配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2.审查施工组织设计,监督进度计划的实施情况,控制施工进度,完成工期目标3.熟悉施工设计图纸,参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍,并协调好对内、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8.对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9.在项目预算范围内,对工程费用使用的决策权10.在权限范围内,可以代表企业对外行使联络权和协调权11.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1.编制和执行项目营销工作计划2.督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1.协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2.根据总经理及相关高层领导意见,召开企业办公会议和其他有关会议,做好会议记录,撰写会议纪要,并检查督促会议决议的贯彻实施3.参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4.汇总企业年度综合性资料,草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿,撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿,并负责审核5.负责处理企业行政文书,做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6.负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管运营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书。
万科集团项目整体开发经营计划管理办法
万科集团项目整体开发经营计划管理办法(MHKG-JH-ZD-002)项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立,部分关键人员尚未到位,可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会,总部战略发展部等部门负责人和高层参加,提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项,提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项,提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划,理顺部门之间工作的衔接和配合,加强项目运作过程的信息反馈和监控,提高解决问题的效率,有效地控制公司项目运营成本和时间进度,督促各部门按时完成月度目标任务,特制定本办法。
万科集团项目整体开发经营计划管制办法例文1.doc
万科集团项目整体开发经营计划管理办法范文1万科集团项目整体开发经营计划管理办法(MHKG-JH-ZD-002)项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立,部分关键人员尚未到位,可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会,总部战略发展部等部门负责人和高层参加,提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项,提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项,提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划,理顺部门之间工作的衔接和配合,加强项目运作过程的信息反馈和监控,提高解决问题的效率,有效地控制公司项目运营成本和时间进度,督促各部门按时完成月度目标任务,特制定本办法。
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项目限额管理标准1、指引目的:1.1、本指引旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制。
1.2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化。
1.3、掌握可靠成本信息,保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围,挖掘成本控制的重点,以符合公司成本管理精细化的要求。
1.4、范围适用于公司所属独资或合资并由我司操盘项目,经董事会审议确定的特殊项目,其限额指标可作个案处理,不受本指引限制,以成本委员会审核的限额指标为准。
2、定义:2.1、设计限额为了保证项目成果的经济性而制定的,是设计阶段相关技术经济指标进行控制的目标值。
项目限额包括成本限额设计和主要指标的限量设计。
2.2、建筑面积指GB/T50353-2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积,全国统一计算规则。
2.3、装修面积指装修范围内的地面面积,其中阳台、露台和带装修的庭院按一半面积计2.4、赠送面积指不计算容积率建筑面积或计算一半建筑面积的区域,通过外围建筑门窗的改造能变成房间或提高有效使用面积的阳台或露台。
赠送面积需在策委会纪要中明确,限额指标可以分开考核。
2.5、项目档次定位A、“豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价200液以上的项目,且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过20%二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过25%B、“准豪宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%~200(含140%的项目,且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过35%C、“中档住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%~140%(含80%的项目,且销售单方建安成本占售价比重不超过50%D、“普通住宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%^下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过50%E、若售价达到上述要求,但是成本比重超标的,应降低一档套用本限额指标。
项目档次定位应在土地获取时在项目可行性研究阶段明确。
2.6、项目区域分类:A一线城市包括:北京、上海、深圳、广州、天津中心区;B二线城市包括:苏州、南京、番禺、佛山、重庆、成都、珠海、武汉、杭州、长沙、昆明、海口、三亚及其他省会城市的中心区及一线城市的非中心区项目;C其他城市包括:漳州、惠州及二线城市的非中心区项目。
2.7、限额指标均为上限限额标准主导及参与部门:策划设计中心、成本管理部、项目公司(部)、精装修景观项目部、营销中心(商业地产中心)、地产财务部、发展部各部门在限额管理中分别承担得职责:2.7.1、成本管理部参与制定及修订项目的限额成本管理指标,监督并统计限额成本的执行情况;2.7.2、策划设计中心组织制定及修订限额设计指标,并协助第二阶段成本目标下达限额设计指标;针对具体项目的限额指标进行复核,监督限额设计的实施。
2.7.3、精装修景观项目部参与制定及修订公共部位装修、景观工程、样板房等限额指标,监督相关限额设计的实施。
2.7.4、营销中心协助统计营销费用相关数据,并参与营销费用限额指标的制定及修订。
2.7.5、城市公司设计部为限额设计的最终实施部门,在策划设计中心授权范围内,落实下达的限额设计指标,在限额范围内指导设计,负责对设计单位及设计成果的考核。
2.7.6. 城市成本管理部(1)、根据设计成果复核限额设计指标是否在范围内,并及时反馈到设计主责部门及设计管理部门;(2)、收集统计所属范围内项目的设计指标,并按照要求及时反馈到总部成本管理部。
2.7.7. 发展部在可行性研究报告中要求相关部门明确项目档次定位(豪宅、准豪宅、中档住宅、普通住宅)、售价、项目区域分类。
3、工作程序3.2 制定限额指标通过分析我司项目的指标,并与同行的限额设计指标对比,制定适合于我司的限额成本指标。
3.2.1设计费限额本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。
其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计(含公共部位、会所、样板房装修)、专项设计(含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等)、审图及专业设计顾问等费用。
精装交楼及临时搭建的售楼处设计费不在本设计费限额范围内。
住宅设计费限额适用于住宅项目(含局部街铺、底层商业、独立会所等),写字楼设计费适用于一般公建项目(含局部街铺、社区商业、底层商业等)。
备注:(3)为了确保项目的设计费计费基数的唯一性及严肃性,设计费取费基数为容积率面积+地面核增面积+地下室面积。
其中核增面积及地下室面积之和不超过容积率面积的25%若超过25%设计费计算面积按照容积率面积的1.25计算(4)精装修设计费含在精装修总限额成本内,由精装修主责部门负责管理,精装总设计1 参照《勘察设计收费标准》、我司设计费统计及对标单位设计费统计。
2 设计研发部作为设计管理主责部门,负责设计费管理的总协调,设计费使用出现分歧的由设计研发部或其授权部门解决,设计费超限额或目标的需由该项目设计主责部门按照相关流程报批。
设计费有多个主责部门的,由设计研发部牵头,相关部门联合会签。
费不宜超过精装总成本的4%(5)星级酒店、地标建筑建议另行报批3.2.2营销费用限额本指标为项目为了销售而发生的各类费用,包括营销管理费、营销推广费、卖场营造费、中介销售代理费、物业管理及客户服务等相关费用。
营销费用计算以销售收入为基数。
(1)即墨麗山国际项目、沈阳麗山国际小镇项目由项目公司负责总协调,其他项目由营销策划部、销售分公司负责其范围内的营销费用总协调。
(2)计费基础为销售项目第二阶段成本目标及盈利分析测算中的销售收入,不受实际销售收入增加影响。
持有物业及保障性住房不计算营销费用,物业管理及客户服务等相关费用单计。
(3)物业管理前期介入费列入总营销费用控制,本内容与当前成本目标体系中的“销售费用”内容一致。
3.2.3钢筋、混凝土限量设计标准由于钢筋及混凝土指标是相互关联的,因此将两个指标作为一个整体考虑,以下各项指标均以“建筑面积”为基数,即采用GB/T50353-2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积。
3.2.3.1整体地下室指标根据其特征,在指标下达时分为三项指标:扩大地下室、人防地下室及塔楼地下室,裙楼地下室可以参考扩大地下室,因为其上部建筑对其影响较小。
备注:设计研发部为设计管理部门,负责对钢筋及混凝土限额指标的总协调,并为项目公司(项目部)提供专业指导,并在成本目标下达时提供专业意见。
地下部分限额的范围:(1)无地下室结构:桩基础以上,含基础连系梁等,混凝土不含基础垫层量。
(2)地下室部分:桩基承台及以上,地下室天然基础或筏板基础及以上,地下室顶板及以下。
限额指标不含承台及地下室或筏板底板垫层混凝土、不含地下室内水池(现浇钢筋砼水池等)钢筋及混凝土。
(3)该限额指标制定前提为:基础类型为桩基础,地下室底板为基础承台、底梁及底板的结构形式,地下水位同埋深,顶板覆土以 1.5米以内为宜。
若确定为筏板基础或其他情形的,根据实际情况可在第二阶段成本目标下达限额指标时做适当调整。
(4)消防车道区域的调整方法:按照地下室顶板上消防车道区域的面积,钢筋增加10kg/平米,砼增加0.1立方/平米。
(5)塔楼部分地下室,地上结构转换对其指标影响较大,不转换按照80米内、80米以上分类钢筋按130kg/平米和140kg/平米,全转换按照80米内、80米以上分类钢筋按160kg/平米和170kg/平米控制。
(6)人防地下室在塔楼投影下的,钢筋指标上限为180kg/平米。
(7)地下室经济技术指标应同时评估地下室停车位停车效率与主材用量。
地下室面积含设备房面积,但扣除赠送业主的面积+ 规划要求的自行车位或可抵扣汽车位的摩托车位面积。
A、人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积25%以内,33平米/辆;B、人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积30%以内,35平米/辆;C、人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积50%以内,37平米/辆;D、人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积50%以上, 40平米/辆。
32地上指标:(1)地上标准层指标(该指标含阳台、凸窗等常规赠送面积):适用标准层及不含转换层的地上结构。
(2)地上部分综合指标:适用有露台赠送及转换层结构。
该限额为地上部分的限额指标,做面积赠送及结构转换时,需要满足以下指标(超大面积赠送的,需策委会明确同意赠送,并明确赠送面积及赠送方式,考核指标需由成本委员在审议成本目标时下达)。
备注:①算基础面为地下室顶板面以上(不含地下室顶板)。
②地上部分不含砌体拉结筋、屋面刚性防水钢丝网,含建筑构件内钢筋及砼。
计算范围从地下室底板以上,含屋面女儿墙及其他建筑构件。
分母为GB/T50353-2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积。
③标准层必须符合标准层钢筋及砼限额指标,为了控制不合理的架空转换,地上面积综合含量指标为刚性控制上限。
④除入户阳台、生活阳台、客厅阳台、凸窗以外的面积赠送,赠送经过策委会确定并在会议纪要中明确,可以根据实际赠送的类型,在成本目标中报成本委员会审议,能在改造后形成封闭房间的,参照标准层限额指标,不能形成房间的按照结构板建面积计算,控制指标为钢筋10kg/平米,砼0.16立方/平米其他赠送方式均不调整限额设计指标。
3.2.4外立面门窗标准限额:本限额适用于住宅产品。
影响门窗成本构成的因素包括铝合金材料断面选择、铝合金材料表面处理、玻璃选择、五金选择、门窗地面面积比等。
铝合金的成本限额需要从材料选择及开窗率等方面综合考虑,合理控制在合适水平。
本限额指标由窗地比及参照标准化研究成果的铝合金门窗综合价格共同构成。
(1)档次与材料选用参照表(住宅)(2)窗地比控制(住宅)(3)铝合金门窗综合价格及铝含量控制表(住宅)材用量较普通型材高40%备注:①售价一线城市6万/平米以下,二线城市3万元/平米以下的住宅不得使用木包铝等高档材料。
②有保温隔热要求,但不适宜使用断桥隔热铝型材的,可以选用塑钢型材代替,但是中档住宅及以下档次产品,不得选用彩色覆膜工艺等高档型材。
③北方地区及其他区域的普通住宅建议使用塑钢窗。
325外立面用材影响成本的主要要素包括外立面材料选择、施工工艺、外墙地面面积比等。
外墙的成本,需从外墙的材料选择和外墙地面面积比两个方面控制,以地上建筑面积单方成本作为限额控制上限。
(1)外立面用材参考表备注:①一类材料:干挂工艺的各类饰面、进口石材、单价超250元/m2石材或其他面材、幕墙及其他高端的新工艺类材料。
②二类材料:湿贴国产石材、劈开砖、火山灰砖、高档合资品牌面砖。