《管理学基础》单凤儒第六版 第三章机构与人员课件
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《管理学基础》单凤儒第六版 教案精编版
股东成为单纯的股票持有者，他们的权益主要体现在股票上，并随股票的转移而转移。
⑵股份有限公司的资本总额划分为每股金额相等的股份，并以股份的多少计算股东的权益。
⑶股份有限公司实行所有权与经营权分离体制。
⑷股份有限公司最显著的优点是通过在交易所上市，向社会发行股票，可以大规模的筹资；股东负有限责任，降低股东投资风险；股东通过抛售股票，即“用脚投票”的方式，迫使经理人员必须全力提高企业绩效。
3、现代企业时期。19世纪末20世纪初
自由资本主义向垄断资本主义过渡；工厂发生复杂又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，垄断企业出现。经营权与所有权分离，形成职业化管理阶层；普遍建立科学管理制度，形成科学管理理论。
三、企业类型
1、按财产组织形式划分
2、按组合方式划分
经济联合体。这是指由一些企业组成的松散的、相对稳定的经济联合组织。
3、企业集团。是以资产为纽带建立起来的、由若干独立企业法人组成的企业群体组织，是独立核算企业的较紧密联系的复合组织。
4、连锁企业。是指由一个资本统一经营和管理众多的企业或店铺的企业群体。
3、按所有制形式分
1、全民所有制企业，或称国有企业。是指有国家或全民所有制单位投资建立的企业。
管理方法包括经济、行政、法律、心理。
一、一、导入课程
知识点回顾，管理者的定义及理解；管理者的层次划分；管理者的素质、技能；管理四大职能，十大实务技能。
二、授课内容
第三节 管理客体——管理对象与管理环境
一、管理对象
1．管理对象的概念
管理对象要素间的关系
2．管理对象——组织的形态
3．管理对象——资源或要素
授课教具
多媒体
教学
⑵股份有限公司的资本总额划分为每股金额相等的股份，并以股份的多少计算股东的权益。
⑶股份有限公司实行所有权与经营权分离体制。
⑷股份有限公司最显著的优点是通过在交易所上市，向社会发行股票，可以大规模的筹资；股东负有限责任，降低股东投资风险；股东通过抛售股票，即“用脚投票”的方式，迫使经理人员必须全力提高企业绩效。
3、现代企业时期。19世纪末20世纪初
自由资本主义向垄断资本主义过渡；工厂发生复杂又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，垄断企业出现。经营权与所有权分离，形成职业化管理阶层；普遍建立科学管理制度，形成科学管理理论。
三、企业类型
1、按财产组织形式划分
2、按组合方式划分
经济联合体。这是指由一些企业组成的松散的、相对稳定的经济联合组织。
3、企业集团。是以资产为纽带建立起来的、由若干独立企业法人组成的企业群体组织，是独立核算企业的较紧密联系的复合组织。
4、连锁企业。是指由一个资本统一经营和管理众多的企业或店铺的企业群体。
3、按所有制形式分
1、全民所有制企业，或称国有企业。是指有国家或全民所有制单位投资建立的企业。
管理方法包括经济、行政、法律、心理。
一、一、导入课程
知识点回顾，管理者的定义及理解；管理者的层次划分；管理者的素质、技能；管理四大职能，十大实务技能。
二、授课内容
第三节 管理客体——管理对象与管理环境
一、管理对象
1．管理对象的概念
管理对象要素间的关系
2．管理对象——组织的形态
3．管理对象——资源或要素
授课教具
多媒体
教学
《管理学基础》单凤儒第六版-第三章机构与人员课件
能管理系统，以直线指挥 职能
职能
职能
职能
系统为主体建立的两维的 科室
科室
科室
科室
管理组织。如图4.3所示。
2．优点
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
车间主组织 的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。 .
组织设计过程
组织运行过程
组织变革 过程
设计 方针 与原 则
职能 设计与 建立组 人员 考核 反
分析 建立 织联系 配备 与 馈
与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革 定 势
各职能部门的领导。
机构
机构
职能 机构
职能 机构
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3．缺点
工段或班组
破坏统一指挥原则。
4．适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。
工人 图4.2 职能制组织结构形式
.
1．含义 （三）直线——职能制
直线职能制是指在组织内
厂长
部，既设置纵向的直线指
挥系统，又设置横向的职
经理
2．优点
部主任
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。
4．适用
柜组长 柜组长
柜组长
图4.1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
.
(二)职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部
经理
门，并都有权在各自业务
范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受 职能 职能
《管理学基础》单凤儒(第三版)-教学课件
通过学习和实践获得，包括 反思总结、心理调适、参加 培训等。
01
管理环境与文化
管理环境
管理环境定义
管理环境是指影响组织运营的各种内部和外部因素的总和 。
管理环境分类
管理环境分为内部环境和外部环境，内部环境包括组织文 化、组织结构、资源等，外部环境包括政治、经济、社会 、技术等因素。
管理环境对组织的影响
概念性技能在管理中的作用
概念性技能能够帮助管理者从宏观角度把握组织的发展方向，制定科 学合理的战略规划，并在实施过程中进行有效的协调和控制。
概念性技能的层次
包括对事物的认识、判断和概括三个层次。
概念性技能的培养方法
通过学习和实践获得，包括阅读经典著作、参加讲座和论坛、参与项 目实践等。
自我管理技能
和激励，以激发员工的创造力和潜力。
03
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，未来管理将更加注重
企业的社会责任和可持续发展，以实现企业与社会的共赢。
管理面临的挑战与机遇
挑战
随着经济全球化和市场竞争的加 剧，企业管理面临着越来越多的 挑战，如如何应对不确定性、如 何提高创新能力等。
机遇
全球化管理策略
全球化管理策略包括本地化战略 、全球标准化战略和全球差异化 战略等，组织需要根据自身情况 和市场环境选择合适的策略。
01
管理创新与发展趋 势
管理创新
管理创新的概念
管理创新是指在企业管理中引入新的管理理 念、方法和技术，以实现企业战略目标的过 程。
管理创新的必要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业需要 不断进行管理创新以适应外部环境的变化，提高自 身的竞争力。
企业文化建设
01
管理环境与文化
管理环境
管理环境定义
管理环境是指影响组织运营的各种内部和外部因素的总和 。
管理环境分类
管理环境分为内部环境和外部环境，内部环境包括组织文 化、组织结构、资源等，外部环境包括政治、经济、社会 、技术等因素。
管理环境对组织的影响
概念性技能在管理中的作用
概念性技能能够帮助管理者从宏观角度把握组织的发展方向，制定科 学合理的战略规划，并在实施过程中进行有效的协调和控制。
概念性技能的层次
包括对事物的认识、判断和概括三个层次。
概念性技能的培养方法
通过学习和实践获得，包括阅读经典著作、参加讲座和论坛、参与项 目实践等。
自我管理技能
和激励，以激发员工的创造力和潜力。
03
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，未来管理将更加注重
企业的社会责任和可持续发展，以实现企业与社会的共赢。
管理面临的挑战与机遇
挑战
随着经济全球化和市场竞争的加 剧，企业管理面临着越来越多的 挑战，如如何应对不确定性、如 何提高创新能力等。
机遇
全球化管理策略
全球化管理策略包括本地化战略 、全球标准化战略和全球差异化 战略等，组织需要根据自身情况 和市场环境选择合适的策略。
01
管理创新与发展趋 势
管理创新
管理创新的概念
管理创新是指在企业管理中引入新的管理理 念、方法和技术，以实现企业战略目标的过 程。
管理创新的必要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业需要 不断进行管理创新以适应外部环境的变化，提高自 身的竞争力。
企业文化建设
《管理学基础》课程模块3机构与人员
《管理学基础》课程模块3机构与人员课程模块3 机构与人员【管理职责与实务】杨经理手下有几个精兵强将。
但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。
整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。
杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。
杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。
通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。
他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。
杨经理心得：⒈正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织；2.参与基层岗位职能分担、工作设计；3.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；4.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；5.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；6.对员工进行全面考核；7.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
【学习目标】A.知识点1.了解组织结构的构成与形式，特别是作业组织；2.掌握职位（岗位）设计原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求。
B.技能点1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。
A.3.1.3教学单元一机构、岗位与制度【情景与分析】（全文见教材P83-84）管理情景怎样设置精简高效的组织机构？一、组织结构设计的内容与方法（全文见教材P84-87）（一）组织结构及其设计1.组织结构的影响因素2.组织结构设计的时机3.组织结构设计的内容（二）管理幅度与管理层次设计1.管理幅度2.管理层次3.管理幅度的关系（三）集权与分权1.集权2.分权3.集权与分权的关键（四）部门划分的原则与方法1.部门划分的含义2.部门划分的原则(1)有效实现组织目标原则(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则3.部门划分的方法(1)按人数划分(2)按时间划分(3)按职能划分(4)按产品划分(5)按区域划分(6)按工艺过程（设备）划分(7)按服务对象划分二、组织结构的基本形式（全文见教材P87-91）(一）直线-职能制1.直线—职能制的组织结构形式2. 直线—职能制的优缺点（二）事业部制1.事业部制的组织结构形式2.事业部制的优缺点（三）跨职能团队1.跨职能团队的组织结构形式2.跨职能团队的优缺点（四）无边界组织、虚拟组织与网络组织三、岗位（工作）设计（全文见教材P92-93）（一）工作任务分担与职责委派1.岗位权责委派2.职责委派应防止的问题3.职务说明书（二）现代工作设计核心工作要素：⑴技能多样化⑵工作完整性⑶工作的意义⑷工作的自主权四、制度规范的制定与执行（全文见教材P93-96）（一）制度规范制定的原则1.法制性原则2.目标性原则3.科学性原则4.系统性原则（二）制定制度规范的程序1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行（三）管理制度的制定1. 企业专项管理制度(1)企业专项管理制度的内容(2)企业专项管理制度的形式(3)企业专项管理制度制定的程序2.部门（岗位）责任制度(1)部门（岗位）责任制度的内容(2)部门（岗位）责任制度制定的程序(3)部门（岗位）责任制度制定的要求（四）制度规范的执行1.加强宣传教育；2.明确责任，狠抓落实，严格执行；3.坚持原则性与灵活性的统一；4.加强考核与监督；5.加大奖惩力度；6.做好信息反馈，在适当时机调整与完善。
单凤儒的管理学课件,很经典
3. 具有初步的组织文化分析与设计能力。
第一节 管理理论的产生与形成
初露锋芒 知识研修 管理理论萌芽的出现 与管理理论的产生 古典管理理论 人际关系论 技能训练
初露锋芒
管理理论萌芽的出现与管理理论的产生
经验管理与管理理论萌芽的出现 经验管理:管理者完全凭自己的经验进行管理，没有 管理规范与系统制度，被称为经验管理或传统管理。 管理理论萌芽:18世纪的工业革命使工厂成为工业生 产的主要经营组织，大力推动了企业规模和劳动分工的 发展。生产力发展水平和劳动方式的变化必然对管理提 出新的要求，于是出现一些现代管理理论的萌芽。 管理理论产生与形成阶段的基本脉络 管理理论产生与形成阶段是指19末、20初到20世纪 40年代初，即二次世界大战结束前。这主要是科学管理 理论的创立阶段。
思考与质疑
你是否赞同管理 的非理性主义观点？ 并说明你的理由。
现代管理思想的新发展
战略管理思想 战略管理理论产生的背景。20世纪70年代前后，世 界进入到科技、信息、经济全面飞速发展时期，同时竞 争加剧，风险日增。 战略管理理论的产生与发展。 安索夫（Ansoff）的 《公司战略》（1965）一书的问世，开创了战略规划的 先河。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》 （1969），系统论述了企业组织与外部环境关系；卡斯 特（F· E· Kast）与罗森茨韦克（J· E· Resenzweig）的《组 织与管理——系统权变的观点》（1979），主张在企业 管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在 稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平 衡。
管理理论的集中化趋势
卡斯特等人的系统学说。卡斯特等人的系统 管理学说，包括三个方面（见图2.3）。
图2.3 卡斯特等人的系统学说
《管理学基础》单凤儒第六版-教案2018
三、教学小结与反思:
1、教会学生按书上知识点对企业进行具体分类。对自己所喜欢的企业进行具体类型的划分.
2、通过作业批改，检查学生对划分标准的掌握度，对划分不对的主要问题，在课堂上进行评改修订。
章节
名称
第二章企业管理—-—1现代企业制度
授课
安排
授课
时数
2
授课时间
2018。3. 21—3。22
授课
方法
讲授
学生分析与决策
⑴你认为公司的总经理与董事长之间是什么关系？
⑵你是否赞同业务部经理的意见？并说明理由？
一、现代企业与现代企业制度
二、产权制度
三、企业治理制度
四、我国国有企业改革的历程与方向
一、现代企业
现代企业的特点：
1.拥有现代先进技术;
2。股权结构的分散化与多元化；
2018。3.20—3.21
授课
方法
讲授
授课教具
多媒体
教学
目的
了解并掌握企业定义,企业的基本职能:
教学
重点
企业的定义，企业的产生与发展；企业的行业性质；企业的基本职能（研发、生产、市场、销售、财务、人力资源、物流)
教学
难点
企业的基本分类
一、导入课程
对上节课知识要点回顾；请同学们完成本学期费用与支出的计算
有效的管理者＝成功的管理者(现代管理者素质的核心-—创新）
三、管理职能
1．管理职能的涵义与内容，四大管理职能简介，
2．十大实务技能
3。正确处理职能之间的关系
正确处理管理职能的普遍性与差异性
正确理解各管理职能之间的关系
三、教学小结与反思
通过管理者概念的讲解，管理者技能与素质评判标准的说明,使学生对企业管理者的责任感、贡献度有了一定了解。同时使学生对成为管理者的能力素质要求有了明确的认识。
1、教会学生按书上知识点对企业进行具体分类。对自己所喜欢的企业进行具体类型的划分.
2、通过作业批改，检查学生对划分标准的掌握度，对划分不对的主要问题，在课堂上进行评改修订。
章节
名称
第二章企业管理—-—1现代企业制度
授课
安排
授课
时数
2
授课时间
2018。3. 21—3。22
授课
方法
讲授
学生分析与决策
⑴你认为公司的总经理与董事长之间是什么关系？
⑵你是否赞同业务部经理的意见？并说明理由？
一、现代企业与现代企业制度
二、产权制度
三、企业治理制度
四、我国国有企业改革的历程与方向
一、现代企业
现代企业的特点：
1.拥有现代先进技术;
2。股权结构的分散化与多元化；
2018。3.20—3.21
授课
方法
讲授
授课教具
多媒体
教学
目的
了解并掌握企业定义,企业的基本职能:
教学
重点
企业的定义，企业的产生与发展；企业的行业性质；企业的基本职能（研发、生产、市场、销售、财务、人力资源、物流)
教学
难点
企业的基本分类
一、导入课程
对上节课知识要点回顾；请同学们完成本学期费用与支出的计算
有效的管理者＝成功的管理者(现代管理者素质的核心-—创新）
三、管理职能
1．管理职能的涵义与内容，四大管理职能简介，
2．十大实务技能
3。正确处理职能之间的关系
正确处理管理职能的普遍性与差异性
正确理解各管理职能之间的关系
三、教学小结与反思
通过管理者概念的讲解，管理者技能与素质评判标准的说明,使学生对企业管理者的责任感、贡献度有了一定了解。同时使学生对成为管理者的能力素质要求有了明确的认识。
管理学基础教材(PPT 45页)
模式论（Buffa）
将管理活动数学模式化，求出最优解，实现企 业的目标。
职能论（Fayol） 管理者在管理过程中，不断重复地执行一系列职
➢在组织特能有。的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组
织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程（高闯等，2009）
2、管理的概念
管理的内涵
管理的载体是组织 管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或
管理学基础教材(PPT 45 页)
2021年8月2日星期一
一些小小的要求
上课不可以从事“非法”活动
睡觉打呼噜，讲话、吃东西、化妆，接电话， 发微博，玩游戏，手机铃声，迟到，旷课
听老师的话 其他状况请参考上一条
最终解释权归老师所有
课程安排——结构内容
第一章：管理学概述 第二章：管理思想的演变 第三章：制定决策：管理者工作的本质
中层管理者
基层管理者 （First line manager）
按活动领域
基层管理者
生产业务部门管理者
生产部门 营销部门 人事部门 其他部门
市场营销部门管理者 人力资源部门管理者➢但处相于互不关同联层的级职的责管。理根者据担各负自着的各具不体相工同作 财务部门管理者 职责，这三类管理者被归入组织中的各个
知行循环
“借来的火，点不亮自己的心”
教学方法
理论学习与案例分析相结合，强调自身思考
知行循环
实践
理论 悟 经验
思考
林彪的学习用语：“带着问题学，活学活用， 学用
结合，急用先学“
教学方法
自己的思考 联系实践 理论学习
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于 知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果； 其唯一权威就是成就。
将管理活动数学模式化，求出最优解，实现企 业的目标。
职能论（Fayol） 管理者在管理过程中，不断重复地执行一系列职
➢在组织特能有。的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组
织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程（高闯等，2009）
2、管理的概念
管理的内涵
管理的载体是组织 管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或
管理学基础教材(PPT 45 页)
2021年8月2日星期一
一些小小的要求
上课不可以从事“非法”活动
睡觉打呼噜，讲话、吃东西、化妆，接电话， 发微博，玩游戏，手机铃声，迟到，旷课
听老师的话 其他状况请参考上一条
最终解释权归老师所有
课程安排——结构内容
第一章：管理学概述 第二章：管理思想的演变 第三章：制定决策：管理者工作的本质
中层管理者
基层管理者 （First line manager）
按活动领域
基层管理者
生产业务部门管理者
生产部门 营销部门 人事部门 其他部门
市场营销部门管理者 人力资源部门管理者➢但处相于互不关同联层的级职的责管。理根者据担各负自着的各具不体相工同作 财务部门管理者 职责，这三类管理者被归入组织中的各个
知行循环
“借来的火，点不亮自己的心”
教学方法
理论学习与案例分析相结合，强调自身思考
知行循环
实践
理论 悟 经验
思考
林彪的学习用语：“带着问题学，活学活用， 学用
结合，急用先学“
教学方法
自己的思考 联系实践 理论学习
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于 知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果； 其唯一权威就是成就。
管理学基础-单凤儒-第三版-教学课件
决策理论
决策理论是管理学中的一个重要理论，它强调决策在管理中的核心地位，
通过科学的方法和程序进行决策，以提高组织的效率和效果。
02
决策的定义与重要性
决策是指在一定条件下，对未来的行动方案进行选择和决定的过程。决
策是管理的核心，因为组织的目标和任务都需要通过决策来实现。
03
决策的类型
根据不同的分类标准，可以将决策分为不同的类型，如战略决策、战术
全球化与管理
全球化对组织的影响
01
全球化使得组织面临更加复杂多变的环境，需要具备全球视野
和跨文化沟通能力。
全球化背景下的管理挑战
02
如何协调不同地域、文化背景的员工，实现组织的战略目标。
跨文化管理
03
了解不同文化背景下的价值观、沟通方式和行为习惯，促进跨
文化交流与合作。
04
决策
决策理论概述
01
研究方法
管理学研究方法主要包括实证研究法、案例研究法、比较研究法、历史研究法 等，根据研究目的和对象选择合适的方法。
02
管理思想与理论发展
早期的管理思想
手工工场时期的管理思想
科学管理理论
这一时期的管理思想主要关注于手工 工场的生产过程和效率，强调分工和 标准化操作。
科学管理理论强调科学地研究和改进 生产过程，以提高生产效率和降低成 本。
07
领导
领导概述
1 2
领导定义
领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件 下实现目标的行为过程。
领导核心作用
领导在组织中发挥决策、组织、指挥、协调和控 制等核心作用。
3
领导与管理
领导是管理的重要职能之一，与管理密切相关， 但并非等同。
教学课件：《管理学基础》单凤儒
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下一页16
教师评论
• 上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大 到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于 科学的管理，在于正确的战略。
• 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表 明，有90%破产企业是由于管理不善所致。
• 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不 善所致。
课程建设总纲
创新教学理念
管理技能为主 线的124教学 内容体系
多媒体教学为主线的 一体化教学条件体系
模拟实践教学为主线的 教学方法体系
技能考核为主线的开放式全 程化考核体系
基层 管理岗位 技能与素质
下一页 4
你们的学习目标
基层管理岗位
管理系统基础
计划与决 策能力
组织与人 事能力
综
合
先进管理思想
管
下一页58
新闻记者出身的佐佐木明
佐佐木明在观察到社会的潜在市 场后，立即着手“学习机”的设计与 制造。经过一年半的刻苦钻研，克服 了技术和经费上的困难，终于研制成 了“学习机”，头脑公司也从此享有 声誉，获得了巨大的发展。
返回59
讲授与训练
一、管理者 二、管理者的素质
返回 60
一、管理者
1．管理者的概念 2．管理者的类型
（2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。
（3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。
返回63
按管理者层次分类
高层 管理者
中层管理者
第一线管理者 （督导人员）
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员 或操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
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教师评论
• 上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大 到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于 科学的管理，在于正确的战略。
• 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表 明，有90%破产企业是由于管理不善所致。
• 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不 善所致。
课程建设总纲
创新教学理念
管理技能为主 线的124教学 内容体系
多媒体教学为主线的 一体化教学条件体系
模拟实践教学为主线的 教学方法体系
技能考核为主线的开放式全 程化考核体系
基层 管理岗位 技能与素质
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你们的学习目标
基层管理岗位
管理系统基础
计划与决 策能力
组织与人 事能力
综
合
先进管理思想
管
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新闻记者出身的佐佐木明
佐佐木明在观察到社会的潜在市 场后，立即着手“学习机”的设计与 制造。经过一年半的刻苦钻研，克服 了技术和经费上的困难，终于研制成 了“学习机”，头脑公司也从此享有 声誉，获得了巨大的发展。
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讲授与训练
一、管理者 二、管理者的素质
返回 60
一、管理者
1．管理者的概念 2．管理者的类型
（2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。
（3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。
返回63
按管理者层次分类
高层 管理者
中层管理者
第一线管理者 （督导人员）
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员 或操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
相关主题
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越努力越幸运
一、组织横向结构设计
组织结构设计 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派
越努力越幸运
部门划分的涵义与原则
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单 元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业 务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细 胞与基础。 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即 部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点 和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相 似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社 会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化， 而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实 现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工 作。
模块3 机构与人员
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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管理职责与实务
1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工； 2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部 门工作制度或规范； 3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工 作； 4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快 工作与全面发展作为管理者重要职责； 5.对员工进行全面考核； 6.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
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二、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着 上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从 最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等 级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各 个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必 然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制 约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度与层次设计
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部门划分方法
按服务对象划分部门 按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按工艺过程（设备）划分部门 按服务对象划分部门
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部门职责委派
划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部 门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一 个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任 务。 在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问 题： 1.重复：一旦发生问题，几家来回“扯皮”，谁都 有“责”， 又谁都不“负责”，问题反而难以 解决。 2.遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标 的实现和工作的正常进行。 3.不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这 一职责的部门
越努力越幸运 组织变革 过程 设计 方针 与原 则 职能 分析 与设 计 设计与 建立 组织结 构 建立组 织联系 与规范 人员 配备 与培 训
考核 与 奖酬
反 馈 与 修 正
打 破 定 势
实施 变革
反 馈
越努力越幸运
初露锋芒
管理情景
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多 人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内， 重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样设 置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选 择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。 学生分析与决策 ⑴你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ ⑵你认为什么样的组织才是精简高效的组织？
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知识研修
一、组织纵向结构设计 二、组织横向结构设计 三、组织结构的基本形式 四、制度规范的制定与执行
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组织结构设计
组织结构的涵义。又可称权责结构。 组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织 目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略 及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状 况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。 组织结构设计的时机。 组织结构设计的内容。
思考与质疑
你怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平 化是一种普遍趋势”？请举例说明。 越努力越幸运
集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者； 分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理 者 [家乐福与沃尔玛的采购制度] 集权与分权的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。 但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的 制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适 应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。现代管 理中总的趋势是组织职权分权化。 集权与分权的关键 在于所集中或分散权力的类型与大小。在判断或评价集权或分 权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业 务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。 管理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正 确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配。
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研修与训练
组织职能概述 单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
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组织职能概述
一、组织职能的涵义与内容 组织职能是指为有效实现组织目标，建立 组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的内容 (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范 体系与信息沟通模式，以完善并保证组织 的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。
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组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点(金字塔结构) ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强 管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平结构的特点（扁平式结构） ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向 沟通与协调难度大。
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学习目标
1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原则； 2.理解制度的种类； 3.掌握人力资源管理的内容与原则； 4.掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求；
1.掌握部门划分的方法； 2.掌握制定制度规范的要求与方法； 3.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 4.掌握奖酬体系设计的方法与要求。
一、组织横向结构设计
组织结构设计 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派
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部门划分的涵义与原则
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单 元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业 务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细 胞与基础。 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即 部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点 和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相 似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社 会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化， 而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实 现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工 作。
模块3 机构与人员
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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管理职责与实务
1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工； 2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部 门工作制度或规范； 3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工 作； 4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快 工作与全面发展作为管理者重要职责； 5.对员工进行全面考核； 6.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
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二、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着 上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从 最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等 级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各 个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必 然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制 约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度与层次设计
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部门划分方法
按服务对象划分部门 按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按工艺过程（设备）划分部门 按服务对象划分部门
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部门职责委派
划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部 门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一 个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任 务。 在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问 题： 1.重复：一旦发生问题，几家来回“扯皮”，谁都 有“责”， 又谁都不“负责”，问题反而难以 解决。 2.遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标 的实现和工作的正常进行。 3.不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这 一职责的部门
越努力越幸运 组织变革 过程 设计 方针 与原 则 职能 分析 与设 计 设计与 建立 组织结 构 建立组 织联系 与规范 人员 配备 与培 训
考核 与 奖酬
反 馈 与 修 正
打 破 定 势
实施 变革
反 馈
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初露锋芒
管理情景
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多 人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内， 重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样设 置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选 择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。 学生分析与决策 ⑴你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ ⑵你认为什么样的组织才是精简高效的组织？
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知识研修
一、组织纵向结构设计 二、组织横向结构设计 三、组织结构的基本形式 四、制度规范的制定与执行
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组织结构设计
组织结构的涵义。又可称权责结构。 组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织 目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略 及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状 况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。 组织结构设计的时机。 组织结构设计的内容。
思考与质疑
你怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平 化是一种普遍趋势”？请举例说明。 越努力越幸运
集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者； 分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理 者 [家乐福与沃尔玛的采购制度] 集权与分权的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。 但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的 制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适 应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。现代管 理中总的趋势是组织职权分权化。 集权与分权的关键 在于所集中或分散权力的类型与大小。在判断或评价集权或分 权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业 务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。 管理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正 确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配。
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研修与训练
组织职能概述 单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
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组织职能概述
一、组织职能的涵义与内容 组织职能是指为有效实现组织目标，建立 组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的内容 (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范 体系与信息沟通模式，以完善并保证组织 的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。
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组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点(金字塔结构) ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强 管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平结构的特点（扁平式结构） ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向 沟通与协调难度大。
越努力越幸运
学习目标
1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原则； 2.理解制度的种类； 3.掌握人力资源管理的内容与原则； 4.掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求；
1.掌握部门划分的方法； 2.掌握制定制度规范的要求与方法； 3.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 4.掌握奖酬体系设计的方法与要求。