采购管理技能 PPT课件
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11
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理 部门经理、
经理助理
主任、 班组长
12
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能
13
《迷你企业》游戏说明
方式：6~7人一组：总经理1人，经理1人，部属3~4人，
个人能力
团队能力
企业能力
5
投影2-2
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
6
OHT 4-1
成功的习性
个人成功：
主动积极 要事第一 确立目标
人际成功：
双赢思维 统合综效 知彼知己
蓄势待发
7
OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：5人一组
规则：
1）每人收到一个信封；
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
23
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
24
OHT3-11
NVQ 五阶结构
级别 工作范围 应具备的能 责任和自主 与其它人关
力
权
系
一级 一定范围 从事常规的可 负责相关责任 接受指令 预测的能力 无自主权
二级 较大范围 从事复杂、非 负有一定责任 与他人合作 常规格的能力 和自主权
20
6个与7个
21
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
2）每人选你最熟悉的同组(2位以上)学员给予这些人优 缺点的 评价，记录于《对他人评价表》并尽量以简 扼的事实说明，避免使用泛泛之谈或形容词。
《采购核心管理技能》
——采购培训系列课程
2003年5月24日
1
OHT 0-1
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
2
核心能力的表现
财力 人力
管理流程
物力
组织机构 企业文化
无形资产
工艺技术
3
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
4
人力资源竞争力
8
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
9
课程目录
1. 主管的地位和处境 2. 主管的工作与众不同 3. 主管的角色与能力发展 4. 主管的管理环境和人际处境 5. 与下属\上司的人际关系 6. 管理工作五项职能 7. 高效人际沟通
10
培训目的
树立正确的采购管理理念 明确采购管理人员的主要工作职责 掌握基本采购管理方法技巧，提高效率
相应职务
实习生（半熟 练工）
一般工作人员 （熟练工）
专业技能人员 初级管理人员
高级技术人员 中级管理人员
高级技术负责 人员 高级管理官员
25
知与做
“新经济就是知识经济。美国需要 的经济战略，是迈向二十一世纪的 知识经济。而实现教育领先将比以 往任何时候都重要。掌握知识就是 掌握一把开启未来大门的钥匙，不 在乎他们学了什么和知道什么，而 在乎他们会做什么。”
三级 广泛领域 从事复杂多变、负有相当责任 对他人工作进
非常规的能力 和自主权
行监督和指导
四级 五级
广泛领域
广泛领域 不可预见 的条件
从事技术复杂、 负有很大责任 专业性强条件 和个人自主权 多变的能力
独立驾驭复杂 负有重大责任 技术的能力 和极大的个人
自主权
需要时负责分 配他人工作和 资源
经常分配他人 工作和资源
3）双向沟通组：
• 传递者与接收者面对而坐（但不能暴露图形纸）
• 传递者以口头语言传递信息，指导接收者绘图
• 接收者可向传递者发问
4）观察员分配角色，分发图纸，严格按要求进行监督，并记录完
成时间和绘图正确率。
讨论：单\双向沟通的优劣？
31
约哈里窗游戏说明
方式：人数不拘 规则:
1）每人就自己知道的本身优缺点记录于《自我坦露表》 中的“自己知道的”部分。
观察员1人
规则：1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明；
2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并
通过观察员传递；
3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观
察员外）；
4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；
部属之间也可进行沟通；
5）以最快完成任务为优胜。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
14
管理层次与工作职责
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
做什么、为什么 方向/目标 如何做 方法/技巧
何时做 操作/行动
15
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
16
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
17
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
18
OHT3-4
少女与老妇
19
倒梯与顺梯
美国克林顿，1993
26
知与做
知
≠
做
学历、文凭
能力、资历
学了什么
学到什么
知道什么
能做什么
27
针对什么的培训
能力高
与能力无关 的问题
无 问 题
与能力有关 的问题
能力低
有 问 题
28
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
以提升个人能力为主.
29
沟通模式
30
《单、双向沟通》游戏说明
方式：3人一组：传递者1人，接收者1人，观察员1人
规则:
1）每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组，
各组均收到一套图形纸；
2）单向沟通组：
• 传递者与接收者背对背坐
• 传递者只准以口头语言传递信息，指导接收者绘图
• 接收者在绘图过程中不准发问及发出声音
业的目标；他们接受并且争
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
22
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、ຫໍສະໝຸດ Baidu有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
2）游戏过程中禁止讲话；
3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。
4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。
5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。
6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理 部门经理、
经理助理
主任、 班组长
12
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能
13
《迷你企业》游戏说明
方式：6~7人一组：总经理1人，经理1人，部属3~4人，
个人能力
团队能力
企业能力
5
投影2-2
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
6
OHT 4-1
成功的习性
个人成功：
主动积极 要事第一 确立目标
人际成功：
双赢思维 统合综效 知彼知己
蓄势待发
7
OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：5人一组
规则：
1）每人收到一个信封；
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
23
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
24
OHT3-11
NVQ 五阶结构
级别 工作范围 应具备的能 责任和自主 与其它人关
力
权
系
一级 一定范围 从事常规的可 负责相关责任 接受指令 预测的能力 无自主权
二级 较大范围 从事复杂、非 负有一定责任 与他人合作 常规格的能力 和自主权
20
6个与7个
21
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
2）每人选你最熟悉的同组(2位以上)学员给予这些人优 缺点的 评价，记录于《对他人评价表》并尽量以简 扼的事实说明，避免使用泛泛之谈或形容词。
《采购核心管理技能》
——采购培训系列课程
2003年5月24日
1
OHT 0-1
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
2
核心能力的表现
财力 人力
管理流程
物力
组织机构 企业文化
无形资产
工艺技术
3
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
4
人力资源竞争力
8
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
9
课程目录
1. 主管的地位和处境 2. 主管的工作与众不同 3. 主管的角色与能力发展 4. 主管的管理环境和人际处境 5. 与下属\上司的人际关系 6. 管理工作五项职能 7. 高效人际沟通
10
培训目的
树立正确的采购管理理念 明确采购管理人员的主要工作职责 掌握基本采购管理方法技巧，提高效率
相应职务
实习生（半熟 练工）
一般工作人员 （熟练工）
专业技能人员 初级管理人员
高级技术人员 中级管理人员
高级技术负责 人员 高级管理官员
25
知与做
“新经济就是知识经济。美国需要 的经济战略，是迈向二十一世纪的 知识经济。而实现教育领先将比以 往任何时候都重要。掌握知识就是 掌握一把开启未来大门的钥匙，不 在乎他们学了什么和知道什么，而 在乎他们会做什么。”
三级 广泛领域 从事复杂多变、负有相当责任 对他人工作进
非常规的能力 和自主权
行监督和指导
四级 五级
广泛领域
广泛领域 不可预见 的条件
从事技术复杂、 负有很大责任 专业性强条件 和个人自主权 多变的能力
独立驾驭复杂 负有重大责任 技术的能力 和极大的个人
自主权
需要时负责分 配他人工作和 资源
经常分配他人 工作和资源
3）双向沟通组：
• 传递者与接收者面对而坐（但不能暴露图形纸）
• 传递者以口头语言传递信息，指导接收者绘图
• 接收者可向传递者发问
4）观察员分配角色，分发图纸，严格按要求进行监督，并记录完
成时间和绘图正确率。
讨论：单\双向沟通的优劣？
31
约哈里窗游戏说明
方式：人数不拘 规则:
1）每人就自己知道的本身优缺点记录于《自我坦露表》 中的“自己知道的”部分。
观察员1人
规则：1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明；
2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并
通过观察员传递；
3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观
察员外）；
4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；
部属之间也可进行沟通；
5）以最快完成任务为优胜。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
14
管理层次与工作职责
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
做什么、为什么 方向/目标 如何做 方法/技巧
何时做 操作/行动
15
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
16
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
17
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
18
OHT3-4
少女与老妇
19
倒梯与顺梯
美国克林顿，1993
26
知与做
知
≠
做
学历、文凭
能力、资历
学了什么
学到什么
知道什么
能做什么
27
针对什么的培训
能力高
与能力无关 的问题
无 问 题
与能力有关 的问题
能力低
有 问 题
28
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
以提升个人能力为主.
29
沟通模式
30
《单、双向沟通》游戏说明
方式：3人一组：传递者1人，接收者1人，观察员1人
规则:
1）每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组，
各组均收到一套图形纸；
2）单向沟通组：
• 传递者与接收者背对背坐
• 传递者只准以口头语言传递信息，指导接收者绘图
• 接收者在绘图过程中不准发问及发出声音
业的目标；他们接受并且争
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
22
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、ຫໍສະໝຸດ Baidu有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
2）游戏过程中禁止讲话；
3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。
4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。
5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。
6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。