可口可乐新员工培训(课件2012)

我們的銷售分公司
分公司的建設進度
• • • • 1998年 7月 1999年12月 2000年12月 2001年12月 5家 12家 23家 30家 469人 623人 813人 907人
我們的目標
• 培養有責任感的管理人員 • 管理人員的更替與發展 • 建立一個學習型組織
我們的方法
• • • • • 與高校的合作項目 職業發展項目 在崗與輪崗培訓專案 內部培訓講師制度 管理培訓生制度
人力資源管理
• 基本假設： 企業有義務最大限度地利用員工的能力 ，並且為每一位員工都提供一個不斷 成長以及挖掘個人最大潛力和建立成 功職業的機會。
公司致勝的三戰略
業務戰略
•完善人力資源 系統 •建立並完善選 拔、培養精英 團隊的機制
使命 遠景 目標 組織戰略
•以專案運作為 重心 •以團隊協作為 基本保證
組織及崗 位設計 人員培訓 與發展 績效評估 與報酬
全面評估，挑選 高素質的人才， 並為獎勵/淘汰提 供主要事實依據
各級領導應幫助下 屬定出個人發展和 培訓計畫。在充分 發揮其潛力的條件 下，為他們提供有 針對性的工作實踐 機會和培訓可能。
第一部分
培訓的界定
公司發展
培訓是建立一個平臺
激勵 員工 制約
結論
•
• •
企業培訓必須與企業的業務策略緊密 聯繫 企業培訓必須著眼於企業業務能力的 提升 企業培訓只有與企業的業務相一致， 才能得到最大限度的資源，才能得到 企業管理層的支持
案例分析 －－ 培訓與業務流程的優化
可樂配送流程－－優化之前
客戶 訂貨電話 接線員
付款
送 貨 需求徵詢 業務員 訂 貨 資 訊
員工培訓
幹活、工作、職業
舉個例子：打掃衛生
幹活：接到這項任務後突擊組織人員打掃，當然這些人員可能 是公司各部門的人員，那麼這項工作就具有很強的臨時性， 根本沒有標準、制度可言－－執行任務型、沒有標準化、沒 有制度化、間斷隨機。 工作：專門安排人員定期打掃，這時完成任務的人員基本穩定 下來，對打掃衛生工作有了一個完整的認識，並且對先幹什 麼，後幹什麼也有了一個規矩－－完成任務型、比較標準化 、比較定期化、定期執行。
組織對策
• 適應型－在效率和有效性方面對現有的運作能 力進行改進 • 改良型－對現有體系、過程和員工的能力進行 重組、調整和優化 • 變革型－現有機構的能力無法達到目的，需要 對組織機構、運營理念、體系、過程進行重大 變革
第三部分 案例分析 培訓如何與業務策略相聯繫
市場銷售策略的轉變
• • • • • 從以批發為主向直銷轉變 建立30個銷售分公司 員工的急劇增加 公司各部門管理的配合 急需大批業務管理人員
目標分析
組織存在的意義：最大限度地擴大股東的利益 我們所要努力達到的目標： • 我們出售能滿足人類基本需求的受歡迎的產品 • 我們不斷擴大對世界上最好品牌的宣傳 • 我們的財務基礎既優越又可靠 • 可口可樂給每人帶來利益 • 我們的雇員能發現別人發現不了的機會
市場目標
市場目標：是指我們需要花多久時間才能到達目的 地以及前進過程中所面對的挑戰。 • • • • 達到目的地的時間框架是什麼？ 驅動業務中心的指導思想是什麼？ 公司在其消費者、客戶、供應商心目中的位置？ 令我們從競爭中脫穎而出的核心能力是什麼？
成功的關鍵
• 管理層強有力的支援 • 比較清晰的操作步驟 • 與公司業務保持一致
我們的角色
• • • • 問題的評估 管理的績效考核 管理發展的需求分析 確定培訓的內容與過程
職業發展項目
• • • • • 選拔公司有潛力的員工參加 雙方的承諾 給予較多的培訓機會 建立個人檔案 每三個月進行考核
市場目標
適應型
現狀 市場/組織能力評估
組織能力
現狀分析
市場 • 行業與業務結構 • 市場地位 • 消費者與客戶 • 銷售網路 • 生產能力 • 發展機會 組織 • 企業文化 • 企業資源 • 體制與過程 • 能力與技能 • 組織結構 • 學習能力
分析方法－SWOTs分析技術
• • • • 優勢－市場份額占主導地位 弱勢－高周轉率 機會－學校管道現在並不提供碳酸飲料 威脅－售點冷飲設備非專賣局面無所好 轉
職業：？
工作職業化
企業管理的一個重要功能是使各項工作職業化，職業化 的過程是管理走向成熟的重要標誌，職業化的標誌是 ： • 任務明確化 • 作業標準化 • 流程制度化 • 職位穩定化
如何使員工的工作職業化是人力資源管理的一項重要內 容
組織結構和人力資源系統的設計是公司的使命、遠景 和戰略得以實現的保障 設計公司內部的彙報關
浙大高級管理培訓班
•選八門MBA核心課程 •每門課程四天半的課時 •以傳授知識為主 •以週六上課為主 •實行考試 •實行靈活的課程積分累積制
AMP & IMP
• • • • 集團組織的管理培訓課程 要求學員有一定的基礎 課程比較系統全面 集中式授課
公司內部管理培訓生制度
• • • • 按集團的要求從公司內部選拔 參加集團安排的系列培訓 實行定期考核 建立個人檔案
員工績效 • 職位承擔了不合適的 績效指標 • 同一績效指標由不同 職位負責，出現問題 時，相互之間扯皮推 諉 • 績效考核的結果存在 很大的爭議
可樂配送流程——優化之後
客戶 自動撥號 資訊錄入 接線員
送 貨
付款 送貨資訊
CRM中央資料庫 資訊錄入 業務員 客戶開發
送貨員
關鍵績效指標定義－－流程優化之後
可支撐的平臺
個人發展
平臺的意義
界定平臺
培訓
發展
培訓的階段
培訓 與發展
平臺三 經理 平臺二 主管 平臺一 員工
自律 自我管理 self-discipline self-management 自我激勵 self-motivation 自我學習 self-learning
平臺一（一般員工）的培訓
• • • • • 新員工入職培訓 公司文化與制度 崗位職責與崗位技能 積極的工作態度 多崗位技能的培訓
人力資源 Staff
領導風格 Style
改善公司的薪資體系， 設計招聘、培訓、評 價、解聘流程，完善 業績評價體系，以完 善人力資源系統，制 定公司精英人才戰略。
運營系統 Systems
領導風格是指企業 高層作為一個集體 針對時間、精力和 象徵性行動的使用 方法。
運營系統是指企業 內部日常事務處理 的過程和程式。
職位
1. 接線員 2. 送貨員
關鍵績效指標
需求資訊準確性 車輛效率 送貨及時性 客戶滿意度 回款 新客戶開發
3. 業務員
達成的效果
企業績效
• 車輛效率顯著提高 • 送貨差錯率減少 • 送貨及時性問題得 到很好的緩解 • 客戶滿意度提高 • 工作效率提高3倍
பைடு நூலகம்
員工績效
• 績效指標明確， 由恰當的職位承 擔 • 避免了績效考核 的結果的爭議
第二部分
培訓的操作
培訓迴圈
第一步 分析業務目標 瞭解培訓需求 第四步 評估培訓 項目的效果 第二步 開發及設計 有效的培訓 第三步 實施培訓
技能評估和培訓計畫
公司戰略
技能識別 差距分析 策略分析
業務目標
技能內容 原因分析 培訓評估
業務項目
職能項目 培訓專案 發展計畫
技能評估和培訓計畫的步驟
• 確定業務目標與關鍵業務專案，與現行的業 務策略保持一致 • 確定職能專案與部門所需技能、並對技能要 求進行評估 • 評估能力差距的原因，評價與培訓有關和無 關的原因，並對解決辦法達成一致 • 制定培訓建議書，明確培訓需求，並制定相 關人員的職業發展計畫 • 設計技能與能力提高的衡量標準，制定培訓 效果的評估計畫
內部培訓講師制度
• • • • • 選擇C級以上經理作為公司內部的講師 由集團與公司進行課程認證 給予一定的講課津貼 給予有關的培訓 定期進行追蹤考核
品管圈培訓
• • • • 由顧問公司協助 跨部門進行（生產、物流、品控） 自下而上的方法 能激勵員工的參與精神
銷售的步步升培訓
• 內容比較系統規範 • 分業代、主管、經理三個層次進行 • 四天集中式培訓
平臺二（初級管理人員）的培訓
• • • • • 管理知識與技能培訓（內訓） 職業發展項目 崗位職責與崗位技能 表達能力的培訓 計畫組織溝通控制等能力培訓
平臺三（中高級管理人員）的培訓
• • • • • 管理知識與技能培訓（外訓） 內部培訓講師 崗位職責與崗位技能 語言的培訓 領導溝通協調等能力培訓
人才戰略
人力資源系統的過程設計
有清晰的選拔與招 聘計畫和流程，確 保各部門的合作， 以吸引發掘和招聘 到所需人才。 公平，公開，公正 的定崗系統。該系 統包括提升、淘汰 與輪換三種相互影 響的機制。三者並 重可提高員工的整 體水準。
人才選拔 與招聘
人員 配置
為各崗位設計清 晰的職責目標， 確保人力資源的 發展與公司的發 展相配合。
組織能力
是指組織的知識、技能、態度、經驗、過程和系統的綜合物。 • 知識－生動化概念，及時的銷售資料 • 技能－具有領導、生動化、銷售等能力 • 態度－具有緊迫感、進取心、客戶第一，團隊精神，品質至 上等素質 • 經驗－能夠無需監督、無需專家幫助、無需指導等情況下獨 立工作 • 過程－運營中的增值過程，如生動化、裝瓶、記帳、收款等 • 系統－一系列綜合使用時能產生一致的結果，令用戶滿意的 過程/步驟
超群的專案 決策、 成功的專案 管理
精英人才團隊是由不同類型的人才組成的最佳組合
目光長遠、堅毅 頑強、開拓型的、 有凝聚力的核心 管理層。
核心 管理層 坦誠、開明， 強烈的管理願 望，良好的溝 通技巧，高效 的問題處理能 力。
公司管理