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匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
授权五步法
WHY：说明目的与背景 – 说明任务背景，目的以及重要性 WHAT：提出目标与要求 – 提出目标与要求,描述结果 HOW：明确步骤与方法 – 根据能力意愿员工状态，说明重点与难点，积极听取员工的建议 ACTION：确定行动计划 – 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求 SUPPORT：表达信任与支持 – 鼓励员工承担
角色定位
胡红涛 2017-8-30
1I 1
培训内容
2I 2
Part1：角色定位
3I 3
学习金字塔
听讲 ………………5%
被 动
阅读 ………………10%
学
习
视听
………………20%
演示
……………………………
……………3…0%
主
讨论
………………50%
动
学 习
实践
……………7…5%
教授给他人
……………9…0%
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
通
授权后的 跟进和辅
导
授权的方法：指导行为和支持行为。 哪些是指导行为？哪些是支持行为？
鼓励
倾听
分享
指导
组织
计划
监督
询问
25I 25
要求人
授
权 的 四 种 型
情 境 领 导
态
D4
D3
D2
D1
个人发展阶段
26I 26
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
31I 31
激励人
第三单元激励人：及时赞赏激活能量
32I 32
激励人
赞赏的五需求层次理论
自我 实现 尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
33I 33
激励人
双因素的激励理论
保健因素
•工资 •福利保障 •工作条件 •公司政策 •同事关系
激励因素
•成就感 •被认可 •工作内容 •责任感 •成长 •晋升
*问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？
34I 34
激励人
为什么要激励？
35I 35
激励人
为什么管理者很少激励
36I 36
激励人
赞赏的五项基本原则
37I 37
激励人
当面赞赏五步法
38I 38
激励人 小故事
有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。
回家途中，第一个工人心里想：“要不是为
了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”
第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉
评估人
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
培养人
11I 11
角色定位
作为下属管理者常见的几个错位。
民意代表
传话筒
自然人
常见的错位
领主
12I 12
角色定位
作为上级管理者常见的几个错位。
老好人
业务员
官僚
常见的错位
个性化管理
13I 13
角色定位
现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确 地做事，而且还要做正确的事”。
界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
我需要达成的目标和结果是什么？ 谁能够胜任？ 我应该将工作交给谁？为什么？
授权的目标：人事兼备，以事成人。
授权后的 跟进和辅
导
22I 22
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
1、例会口头表扬 2、公告栏表扬 3、内网快讯表扬 4、邮件转发表扬 5、祝贺短信 6、委以重任 7、优先培训机会 8、做新员工导师 9、优秀经验交流 10、列席重要会议
4I 4
角色定位
源自文库什么是角色定位？
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管 理者的目标定位是企业管理工作的基础。
角色定位是基础、是支点、是根据地，是自主管理强化执行力的 切入点。
5I 5
角色定位
过三关
下级
上级
6I 6
角色定位
四角色
✓ 对客户 ✓ 对上级 ✓ 对平级 ✓ 对下级
满足客户需求，为客户创造价值 与同级协同为外部客户创造价值 帮助下属提升能力，改善业绩， 取得成功 从旁协助，辅助支持，达成团队目标
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （10分钟）
14I 14
角色定位
案例研讨：
案例1： 在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满意，员工认为
故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？
案例2： 产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的交期，现在必须
在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了你将如何开展工作，帮助你顺 利完成订单？
授权后的 跟进和辅
导
27I 27
要求人
授权沟通技巧
28I 28
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
通
授权后的 跟进和辅
导
• 及时检查 • 提供帮助 • 分享经验
29I 29
要求人
• 谈一谈工作中，你是如何要求下属的？
30I 30
Part 3：激励人
15I 15
Part 2：要求人
16I 16
要求人
17I 17
要求人
向上承接的3个要素
18I 18
要求人
19I 19
要求人
有效授权的重要性
20I 20
要求人
高效授权的五步骤
界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
授权后的
跟进和辅 导
21I 21
要求人
通
授权后的 跟进和辅
导
下属要做好一件事情的要素是什么？
能力和意愿
23I 23
要求人
D4愿意高，能力强
一般员工
D3愿意不定，能力中等
新员工
D2意愿低、能力平平 D1意愿高、能力弱
优秀员工 （有能力）
老员工（有 水平）
发展阶段是指特定的任务而言
24I 24
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
7I 7
角色定位
谈谈你是如何做的？
下级
平级
上级
8I 8
角色定位
五任务
9I 9
角色定位
五任务
我知道对我的工作要求？
？
人、机、料、法、 环、S、Q、D、C
10I 10
角色定位
五任务
管理核心五任务与员工敬业度-Q12的关联
Q1：我知道对我的工作要求 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天
为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可
容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工
程。”
激励的力量：在生活中，你是在投诉、在愤
怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是
为有意义的目标前进呢？
小故事告诉我们：将思想集中于光明前景。
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激励人
激励百宝箱
要求人 选择人
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展
激励人
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
Q9：我的同事们致力于高质量的工作
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步