华润集团的群策群力六步法-超级经典
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华润集团的行动学习法介绍
行动学 习
恰当的行 为 恰当的心 智模式
心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变
•
行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
8
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩 加强团队建设 提升组织领导力 促进个人专业发展 建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为 • 行动学习将个人成 • 行动学习参与 长作为最重要的目 性强,持续性好, 杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人 方式 才的最重要的途径 标之一 是组织变革的重 方法 • 问题越富有挑战性 • 行动学习过程可以 •行动学习以解决实 • 行动学习中的质疑 要方式 形成非常有效的团 际存在的问题为导 和反思使每个人认 • 行动学习变革组 ,行动学习越能发 队工作技巧和习惯 向,在解决问题的过 识问题的能力都产 织的文化,使质 挥作用 生质的飞跃 疑反思和学习成 • 业绩提升是行动学 • 行动学习促进了沟 程中使领导力得到 通，密切了感情 升华 • 行动学习促进成员 为组织的自觉行 习必然的副产品 之间相互学习 为 •行动学习鼓励领导 者采用催化技术， • 行动学习鼓励系 统思维,而这正 能更好地凝聚人的 智慧，并增加执行 是学习型组织的 能力 核心.
没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务 小组而已. 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺.
17
学习的承诺
1. 首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质 疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 2. 视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为. 3. 学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别 人.帮助小组每一个人进步, 4. 不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识. 5. 将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.
群策群力
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰 2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等 3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定； 2 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态； 3 “强制性”利于相对 级别较低的个体对集 体作出贡献（不是我 要否定谁，规则如 此）。 1 2 3 4 5
要求
•目标要符合SMART原则； •目标必须在很大程度上解决存在的问题；
工具 方法
•SMART目标评估法
23
目标的SMART原则
具体的 可衡量的 可实现性 specific measurable achievable
结果导向
时间界限
result-driven
time
24
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降 不高于1％ •目标2：本年度公交车运行正点率不低于90％
任务 •设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行 风险分析
要求
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打 分法，即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
工具 方法
•收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
原因
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
目标
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
群策群力六步法
五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
群策群力六步法讲义(PPT52张)
年由亚历斯· 奥斯本(Osborn)提出。 用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
华润集团经营管理6S模式
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。06:43:3406:43:3406:433/8/2021 6:43:34 AM
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.3.806:43:3406:43Mar-218-Mar-21
12、故人江海别，几度隔山川。。06:43:3406:43:3406:43Monday, March 08, 2021
13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:43:3406:43:34March 8, 2021
14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时43分34秒06:43:3421.3.8
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时43分21.3.806:43March 8, 2021
612 566
华润集团经营管理6S模式
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
系资 本 关
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公
非 全 资 控 股 公 司
司 参 股 子 公 司
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
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群策群力六步法
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
问 题： 小组成员： 序号 行动 责任人 时间 开始 结束
举例
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
第六步：设计行动学习方案
1
产 品 战 略
基础 数据 库 特殊 数据 库 结 论 与 讲 座
第三步：找问题
设计
举例
产 品 变 更
产 品 标 准 确定
销售
项目开发周 期比同业慢 2—4个月 定位 手 续 报 批 工 程 造 价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
鱼骨刺图
第四步：问题的梳理
任务
• 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 • 确定解决问题的先后顺序 • 一定找到最根本的问题； • 根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性 是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问 题对目标实现的贡献程度。
举例
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高 …… • 设计管理人员数量不够（暂不考虑） • 产品类型多样化（暂不考虑）
• 鱼骨刺图
第三步：找问题
定位
举例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：
• 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 • 定位没有固定的标准化程序 • ……
设计周期
• 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 • 设计进度进化过于理想化 • ……
产品标准
• 产品标准专业积累不充分 • 确定产品标准的市场信息质量不高 • ……
群策群力六步法
1 4
摆负面现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找题
第一步：摆负面现象
任务
•描述负面现象（事件的具体表现）
要求
•一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象
工具 方法
•头脑风暴
第一步：摆负面现象
负面现象描述如下: • 设计周期比同业慢2－4个月左右。 • 资产回报率低（没达到10%回报率）。 • 人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨 多，推诿多）。 • 一件事需多部门会签后才能到决策层。
举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
• 确定清晰的市场竞争战略 • 研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分 析模型和目标客户群分析
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
举例
12
负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
举例
第三步：找问题
任务
• 聚焦重要原因 • 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题， 描述成规范的管理语言 • 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 • 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 • 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
要求
工具 方法
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
第六步：设计行动学习方案
任务
•制定详细的可以操作的行动学习方案 •行动学习方案要具体，可操作，可跟踪 •行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序 •头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
要求
工具 方法
第六步：设计行动学习方案
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
问 题： 小组成员： 序号 行动 责任人 时间 开始 结束
举例
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
第六步：设计行动学习方案
1
产 品 战 略
基础 数据 库 特殊 数据 库 结 论 与 讲 座
第三步：找问题
设计
举例
产 品 变 更
产 品 标 准 确定
销售
项目开发周 期比同业慢 2—4个月 定位 手 续 报 批 工 程 造 价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
鱼骨刺图
第四步：问题的梳理
任务
• 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 • 确定解决问题的先后顺序 • 一定找到最根本的问题； • 根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性 是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问 题对目标实现的贡献程度。
举例
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高 …… • 设计管理人员数量不够（暂不考虑） • 产品类型多样化（暂不考虑）
• 鱼骨刺图
第三步：找问题
定位
举例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：
• 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 • 定位没有固定的标准化程序 • ……
设计周期
• 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 • 设计进度进化过于理想化 • ……
产品标准
• 产品标准专业积累不充分 • 确定产品标准的市场信息质量不高 • ……
群策群力六步法
1 4
摆负面现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找题
第一步：摆负面现象
任务
•描述负面现象（事件的具体表现）
要求
•一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象
工具 方法
•头脑风暴
第一步：摆负面现象
负面现象描述如下: • 设计周期比同业慢2－4个月左右。 • 资产回报率低（没达到10%回报率）。 • 人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨 多，推诿多）。 • 一件事需多部门会签后才能到决策层。
举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
• 确定清晰的市场竞争战略 • 研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分 析模型和目标客户群分析
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
举例
12
负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
举例
第三步：找问题
任务
• 聚焦重要原因 • 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题， 描述成规范的管理语言 • 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 • 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 • 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
要求
工具 方法
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
第六步：设计行动学习方案
任务
•制定详细的可以操作的行动学习方案 •行动学习方案要具体，可操作，可跟踪 •行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序 •头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
要求
工具 方法
第六步：设计行动学习方案