群策群力六步法学员手册_快速掌握世界一流管理方法

“问题”的定义 问题”
现状与期望之间的差距， 现状与期望之间的差距， 称为问题。 称为问题。
期望
问题
现状
群策群力六步法
问题界定
步骤一
评估推广
步骤六
原因分析
问题解 决流程
执行计划
步骤五
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
案例分析
从刚才的案例中你学到了什么？
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴 2. SMART方法 方法 3. 结构树
1.公司文化、風格 公司文化、 公司文化 2.主管排斥訓練 主管排斥訓練 3.工作壓力大 工作壓力大
1.欠缺實務內容 欠缺實務內容 2.表現方式單調 表現方式單調 3內容不符需求 內容不符需求
管理
組織／ 組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议） 鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括： 对于销售和市场，命名主要包括： １．人为因素 ４．地点 ２．促销 ５．产品 ３．价格 ６．地理分布
正文： 正文：黑色
日期 队名简称
序号
14
文字： 文字：蓝色
组名－ 组名－20080416－01 －
问题
标 SMART 则
目标表述示例
具体的 可衡量的 富有挑战 结果导向 时间界限
specific measurable ambitious result-driven time
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％ •目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
头脑风暴的好工具
˛J
：
子步骤二： 子步骤二：聚焦重要原因
任务
•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因 •基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; •对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重 要?”; •所有重要原因都必须经过调查确认; •导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些 原因重要? •哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? •这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？ •FOCUS矩阵 •80/20法则 •投票法
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴 2. SMART方法 方法 3. 结构树
百度文库
２
原因分析
步骤二
评估推广
步骤六
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 因果分析图
问题解 决流程
执行计划
步骤五
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
：
子步骤一： 子步骤一：自由讨论原因
观点
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参考资料：头脑风暴 参考资料：
所需时间： 分钟至 分钟至１ 所需时间：15分钟至１个小时 所需人数： 所需人数：３至２０人 ２０人 通常所需的环境: 通常所需的环境
1. 2. 3. 4.
一间温度适宜,安静 光线柔和的会议室 一间温度适宜 安静,光线柔和的会议室 安静 严禁电话干扰 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板) 有翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板 黑色和红色的白板笔若干
要求
典型 质疑 工具 方法
原因分析工具： 原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming
本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题 (using the brain to storm a problem)，在1939 年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。 用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生 更多的观点和创意。
典型 质疑
工具 方法
果分析网络图
鱼骨图 对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
支骨
原因C 原因C1 原因C2 原因A
为什么? 为什么? 为什么?
骨干
原因A1
问题
原因D1 原因D2 原因D
主骨 类别
原因B
鱼头
鱼头
示例： 示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类
群策群力六步法
——快速掌握世界一流 快速掌握世界一流 管理方法
行动学习群策群力小组分工 组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体 大小。 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 大小 不要在背面写 间隔适当，不要太密。 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期 序号） 每页须编号。（组名 日期 序号） 。（组名 日期+序号 尽量记录原话
要求
典型 质疑 工具 方法
工具： 工具：
FOCUS矩阵 矩阵
可控
可控
内
：
子步骤三：把原因逻辑化、 子步骤三：把原因逻辑化、系统化
任务
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
要求
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设 •你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •你感觉这个因果分析如何？ •5Why •如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图 •如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因
目標定位
1.課程目標不明確 課程目標不明確 2.為上課而上課 為上課而上課 3.目標未配合政策 目標未配合政策
講師
1.教學表達不足 教學表達不足 2.專業實務不足 專業實務不足 3.不生動、欠互動 不生動、 不生動
為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果
1.未與業務結合 未與業務結合 2.未與人事結合 未與人事結合 3.缺乏追蹤改善 缺乏追蹤改善
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
评估推广
步骤六
原因分析
问题解 决流程
执行计划
步骤五
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
搜信息，明确问题并确定目标
任务
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标 •一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性 •你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？ •头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 人人参与(round robin) 人人参与 不评价他人的想法 快速阐述观点， 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括）， ），并字体整齐 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点， 只评估观点，不评估人 为了准确， 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 成员依次评论，可将意义延伸， 进行分级标注,明确主次 小组要对标准达成一致) 明确主次(小组要对标准达成一致 进行分级标注 明确主次 小组要对标准达成一致 确定下一步的行动
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
问题1
问题2
问题3
底线： 底线：红色
格式： 格式：
小组问题选择
标题： 标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 、张三： 2、李四：员工技能低 、李四：
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头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤
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头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
任务
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。 •将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 •是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？ •头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
要求
典型 质疑
工具 方法
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分） 重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关） 迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失） 挑战性 （需全力以赴才可达成） 可控性 （至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控） 成效性 （成果、效率、可衡量） 推广性 （可复制、可分享、非一次性） 参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度） 创造性 （项目发起者没有现成方案） 时限性 （实施4-6个月即可见明显成效）
对于技术问题，常用的命名包括： 对于技术问题，常用的命名包括： １．人为因素 ４．计量标准 ２．方法 ５．原材料 ３．机器
工具： 工具：
鱼骨
员
图
群策群力六步法
问题界定
步骤一
评估推广
步骤六
原因分析
问题解 决流程
执行计划
步骤五
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中： 完成该课后，你将能在行动学习中：
使用问题解决六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 改善沟通， 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验， 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
什么是“问题” 什么是“问题”呢？
“这个问题我们得谈谈“ 这个问题我们得谈谈“ 问题我们得谈谈 这是领导风格的问题 问题！ “这是领导风格的问题！“ 你能回答我们的问题 问题吗 ”你能回答我们的问题吗？“ 在公司的会上，能提问题 问题吗 ”在公司的会上，能提问题吗？“
以前学员写的问题
销售额上不去 销售抓不住市场或客户的需求 员工士气不高 干部执行力不够 费用不能很好的控制 流程太复杂，效率低下 流程太复杂， 跨部门协作不顺畅， 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 ……
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 点的基础上创造 2、合并同类观点， 3 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
机
相关的课程不够 取消的课程太多 培训完成后没有 质量保证 课程太贵 大学的培训 师不够好 学员不是很 积极 计划和课程不一致 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格 没有课程 内容概要 课程没有改善
人
没有授课教师 学员太忙 学员不在 一个水平上
客户抱怨
料
法
举例： 举例：为什么培训没有效果
需求未掌握
1.未真正掌握重點 未真正掌握重點 2.方法不對 方法不對 3.未做診斷需求 未做診斷需求