群策群力六步法

五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
四、团队共创：共创行动，共识策略
• 促动过程：引导团队用团队共创法共同讨论达成目标的行动策略，对行动策略建立充分的
共识。
• 促动心法：探寻达成绩效目标的策略，“共识”比“正确”更重要。未获得共识的正确行
动策略，从一开始就未被员工承诺，自然无法获得有效的验证；而获得了共识的行动策略， 即使在开始阶段并不完美，但因为获得了员工的承诺，会在执行的过程中被员工自主纠偏， 进而迭代出期望的结果。所以在启动会阶段的行动策略核心在于取得广泛的共识，而非纠 结于其是否一定有效。
• 群策群力六步法在研讨过程中注重对学员左右脑的交替激发，让感性与理性不断交互，兼顾了
团队能量和解决问题，是一个非常经典的研讨流程。
六、城镇会议：从要我做，到我要做
• 促动过程：引导团队和高管组成的评委组对话，接受评委组对行动计划的质疑，并再次做出行
动承诺。
• 促动心法：这一环节是对传统管理模式的彻底颠覆，传统管理模式是高管发号指令，员工听令
执行；而城镇会议模式将员工转变为主动的一方，由员工自己决定如何做，而高管则转变为顾 问，针对员工的行动计划提出质疑并给出建议。这种模式转变较大，所以对员工组成的团队和 高管组成的评委组都是一个挑战。促动高管从过去的“下指令”转变为“质疑和建议”，促动 员工队伍从过去的“服从”转变为“主动担当”是该环节的重点。
三、主动承诺：自愿担当，自愿承诺
• 促动过程：引导团队对课题目标的达成做出承诺，主动承诺如果完不成绩效目标愿意接受
什么样的娱乐性惩罚。
• 促动心法：长期在组织的“指令-服从”模式下工作，组织成员普遍养成了一种“被动”
心态，这种心态导致的结果是当目标无法达成时总能找到各种“受害”的借口。设置主动 承诺环节最重要的目的是让团队从“被动”转变为“主动”，同时也通过富有挑战性的娱 乐性惩罚“逼”一下自己。