第七章 职位分析
《现代管理学》第七章考点手册
《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述（二级考点，一般为单选、判断）1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。
领导者通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标。
领导者的含义包括以下内容：第一，领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导。
第二，领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
第三，领导者的任务是激励和调动下属的积极性。
2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系，都会感受到领导的存在和重要。
3.领导的作用： (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程，权力是领导的核心。
美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。
通常认为领导者的权力来源于以下方面：（1）法定性权力。
法定权通常与职位联系在一起，得到下属的认可。
（2）奖赏性权力。
奖赏包括物质和精神奖赏两方面。
（3）惩罚性权力。
惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。
（4）感召性权力。
感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。
（5）专长性权力。
专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。
5.领导者的影响力。
（1）强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。
所以强制性影响力也被称为职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性。
领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。
强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。
（2）非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。
这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。
领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。
非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
人力资源管理概论
2、创造硬件良好的环境（价值创造） 3、准确有效的评价员工价值（价值评价） 4、公平合理的分配员工价值（价值分配）
五、人力资源管理的职能 ※人力资源规划 ※工作分析 ※招聘录用 ※绩效管理 ※薪酬管理 ※培训开发 ※员工关系管理
1、人力资源规划 预测人力资源需求和供给；制定计划 2、工作分析 界定工作内容、职责；确定任职资格 3、招聘录用 吸引应聘者；选拔录用 4、绩效管理 对员工工作结果做出评价，发现问题并 改进；绩效计划、绩效考核、绩效沟通
1988-1995 ＊1988年我国人力资源管理理论研究开 始，人力资源管理理论开始传播。 ＊1992年我国人力资源管理的发展进入 专业化阶段。
● 我国人力资源管理的现状 ＊1995年以后 随着MBA教育的推广，人力资源管理 在社会上逐渐得到普及。
＊现状
第四章 人力资源管理者和管理部门
第一节 管理者概述 一、管理者及其分类 管理者：管理活动和管理职能的承担者 分类： 1、按层次不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者
5、薪酬管理 确立薪酬的结构和水平；制定福利标准； 薪酬测算和发放 6、培训开发 建立培训体系；确定培训需求和计划； 组织实施 7、员工关系管理 协调劳动关系；协调企业文化建设；设 计和管理员工职业生涯
六、人力资源管理的地位和层次 地位：是企业管理的一部分。 层次：是企业管理的子系统，服从和服 务于企业管理。 七、人力资源管理的作用 1、有助于实现和提升企业的绩效。 2、有助于企业战略的实现。
第二节 人力资源的性质与作用
一、性质 能动性：劳动者所具有的能力。 时效性：与人的生命周期紧密相连。 增值性：脑力、体力、技能。 社会性：受时代和社会因素影响。 可变性：心理状态、主观意愿。
二、作用 1、人力资源是财富构成的关键要素。 转化 使用量 创造财富 2、人力资源是经济发展的主要力量。 技能发展 科技 依赖 3、人力资源是企业的首要资源。 企业 资源 首要资源
第七章 职位分析
⊙职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务：1、准备阶段。①确定职位分析的目的和用途。②成立职位分析小组。③对职位分析人员进行培训。④做好其他必要的准备。 2、调查阶段。①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。②根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。③搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。④搜集职位的相关信息。 3、分析阶段。①整理资料。②审查资料。③分析资料。在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段。①编写职位说明书。②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
⊙职位分析的方法：一、定性的方法。1、访谈法。这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。访谈法的优点是能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 2、非定量问卷调查法。非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣；调查难以深入；很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。 3、观察法。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。这是工作分析中最简单的一种方法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；无法全面收集任职资格方面的信息；可能出现“霍桑效应”。 4、关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致包括：导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。 5、工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。它的优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作繁琐。 6、工作实践法。这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。 二、量化的方法。1、职位分析问卷法。是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。但是这种方法也存在一些问题，它对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职位适用性较差。无法体现工作性质的差异。理解能力受限制较高。 2、管理职位描述问卷。是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。但是，管理职位描述问卷在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力，这既是它的优点，也是它的不足。 3、通用标准问卷。是美国学者罗伯特?J?哈维编制的标准化职位分析问卷。通用标准问卷不仅可以用来分析技术、半技术职位，而且也适用于管理职位和专业职位。它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，因此是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。 4、O*NET系统。是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统。O*NET吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职位分析工具。O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”的职位分析的结合，而且还能够体现职业的特定要求。
中级经济师环球讲义第七章(人力)
第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。
职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。
②职位之间的关系。
③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。
④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。
⑤对任职者的资格要求。
【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。
③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。
④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。
⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。
3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。
②针对的是职位而不是人。
③以当前的工作为依据。
④事实而不是判断。
职位分析的准备①明确职位分析的目的。
②选择和培训职位分析人员。
③选择职位分析的方法和工具。
④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。
第七章公共部门工作分析与职位分类
第七章公共部门工作分析与职位分类一、重点内容（一）公共部门工作分析的作用1、工作分析是公共部门人力资源规划的基础。
公共部门人力资源规划的目的就是通过分析公共部门在动态环境中人员需求与供给的变化情况，采用必要的政策与手段确保组织在合适的时间、合适的岗位上获取合适数量的员工。
因而，制定人力资源规划首先需要掌握职位的工作性质及其对知识、技能等工作条件要求的信息，这样才能确保组织的人员供给和人员储备能够合理地满足组织战略发展的需要。
工作分析则明确规定了工作的目的、职责和任务，界定了符合岗位要求的任职资格条件，从而使人力资源规划建立在可靠的工作和人员条件信息基础上，能及时反映内外环境变化，确保了人力资源规划的科学性和前瞻性。
2、工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。
人员甄选与录用的过程是为组织选择符合组织发展和工作要求的高素质人员的过程。
如果仅根据管理者的主观判断人员是否符合工作要求，势必会影响到甄选与录用工作的科学性和公平性，因此，选拔合适的从业人员必须具有客观的标准和依据。
而工作分析对从事具体岗位的从业人员的知识、技能、态度、行为、价值观、品质等方面做出了明确的规定，有助于制定符合岗位要求的人员录用标准，有利于组织客观、公正地衡量和评价求职人员，从而使人员甄选和录用工作科学化、正规化，避免了经验主义，减少录用中的盲目性。
3、工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。
开展员工培训与开发主要基于两个前提：一是员工目前的知识、技能或能力无法满足现有岗位要求，与既定的工作资格要求存在一定的差距，这时就有可能需要通过培训来提升其绩效水平；二是现有员工的知识、技能等素质条件无法满足组织战略发展对人才素质结构的要求，也需要借助于培训和开发手段来实现人才储备。
工作分析信息全面反映了组织内各层次具体岗位对从业人员在知识、技能、经验、态度、行为等方面的工作要求，通过将这些信息与现有岗位人员的素质进行比较，就能够帮助判断从业人员是否符合工作要求，员工目前的综合能力与工作要求之间的差距，并进一步根据工作岗位的性质将培训人员分类，并采取科学的培训方法来确保良好的培训效果，从而不仅为组织的培训和开发工作指明了明确的方向，而且还保证了员工培训效益和效果。
工作分析的方法与技术(第三版)----萧鸣政---课后习题答案
工作分析的方法与技术（第三版）萧鸣政编著课后习题答案经济管理学院人力1003班工作分析作业第一章工作分析概述（P25)1、从工作分析的切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型、过程导向型。
2、工作分析的流程包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导5个环节。
3、工作分析的表现形式有：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书。
4、在四种工作分析的结果中，工作描述是工作分析结果中，最直接最原始最基础的表现形式。
5、一般,任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程、关联因素四个层面进行分析的。
6、信息分析的内容一般包括5个方面内容：工作名称分析、内容分析、环境分析、条件分析、过程分析.第二章工作分析的历程与发展（P52）1、工作分析的思想活动最早起源于社会分工.2、历史上第一次进项大规模的工作分析活动的是丹尼斯·狄德罗编撰的第一部百科全书.3、ORP是指职业研究委员会。
4、黄道婆是我国早期工作分析应用的典范。
5、社会科学研究会（SSRC)对工作分析的贡献在于，通过工作分析，对美国各行各业的职业技能的标准作出了明确规定，并划分为共有部分与特定部分。
6、泰勒在《科学管理原理》一书中介绍了工作新历和工作效率的问题.第三章工作分析的内容与组织（P85)1、工作分析内容的基础是：工作内容、工作方法、工作的目的与原因、工作的过程与结构.2、智力水平包括四种能力：独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力.3、工作分析内容的标准化是对工作分析内容的：规范化、结构化、分解化、具体化。
4、标准的工作分析指标体系应符合五大要求，即可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。
5、工作分析的组织实施包括五大步骤:选择工作分析人员,培训工作分析人员、研究和利用已有的书面资料、实施过程控制方法、公开发表工作分析的结果。
第四章工作分析的基本方法与工具（P113）1、采用观察分析法时，当观察者和被观察者合二为一时，就成了工作者自我记录法。
第七章 工作岗位分类
2.工作岗位横向分类
工作岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上， 根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为职门、 职组、职系等类别的过程。
3. 职业分类的标准 （1）《国际标准职业分类》 （2）加拿大《职业岗位分类词典》 （3） 《国民经济行业分类和代码》 （4）《中华人民共和国国家标准——职业分类和代
码》
（5）《中华人民共和国工种分类目录》 （6）《中华人民共和国职业分类大典》
二、工作岗位横向分类的原则
工作岗位分类应遵循如下原则：
1. 岗位分类的层次宜少不宜多。
2. 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度 有关。。
3. 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳 动分工与协作的性质与特点来确定；而管 理人员岗位的分类则应以它们具体的职能 来划分。
三、工作岗位横向分类的步骤与方法
1.工作岗位横向分类的步骤 （1）将组织内全部岗位，按照工作性质划分为若
干大类（职门）。 （2）将各职门内的岗位，根据工作性质继续划分，
把业务相同的工作岗位归入相同的的职组，即将 大类细分为中类。 （3）将同一职组内的岗位再按照工作的性质进行 划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类， 把业务性质相同的岗位组成一个职系。
2.工作岗位纵向分类
工作岗位纵向分级是指在工作岗位横向分类的基 础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以 及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系 中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗 位进行统一规定岗等的过程。最终结果是将组织 机构的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等 构成的体系中。
四、工作岗位分类的步骤
工作岗位分类的步骤如下： 1、岗位调查 2、工作岗位的横向分类 3、工作岗位的纵向分类 4、制定各类岗位的岗位规范 5、建立工作岗位分类图表。
薪酬管理习题及答案2
填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。
在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。
总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。
而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。
战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。
其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
工作分析与职位分析实训报告2
【第一章工作分析概述】1.工作分析是一种活动或过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
3.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者。
4.从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。
广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。
5.工作分析的流程：计划→设计→信息分析→结果表述→运用指导。
计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
6.信息分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析七个问题的调查包括：由谁来做who、做什么What、何时做when、在哪里做where、如何做how、为什么做why、为谁做for whom五个方面的信息分析包括：工作名称分析、工作内容、工作环境、工作条件、工作过程分析7.工作分析结果的表述形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书、运用指导8.一份标准的职位说明书涵盖元素：工作标识、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职条件。
9.工作分析的相关术语（职位和职务）：1.要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位2.任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合3. 职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合4.职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
10.工作分析的性质和作用：1.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2、工作分析是提高现代社会生产力的需要 3.是组织现代化管理的客观需要 4、有助于实行量化管理 5、有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
第七章 工作分析
第七章工作分析一、单项选择题1、工作丰富化是指从（）上赋予员工更复杂、更系列化的工作。
A.横向B.纵向C.交叉D.其他2.自主性工作团队是在（）团体上的应用。
A.工作丰富化B.工作满负荷C.横向扩大工作D.纵向扩大工作3.将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）。
A.工作丰富化B.工作满负荷C.横向扩大工作D.纵向扩大工作4.工种轮换是让员工在（）相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。
A.能力要求B.技术要求C.经验要求D.个性要求5.工作日志法就是按照（）记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种职务信息提取方法。
A.时间的顺序B.工作的顺序C.事件的顺序D.部门的顺序6.典型事例法是对实际工作中具有（）的工作人员的工作行为进行描述。
A.普遍性B.特殊性C.权威性D.代表性7.应用观察法获取职务分析信息，一般只适用于（）较强的职务，或者与其他方法结合使用。
A.工作重复性B.工作特殊性C.工作持续性D.工作实用性二、判断题1、工作分析包括工作叙述和工作说明书。
（）2、一个工作可能只涉及一个职位。
（）3、工作评价的基本假设中说如果一个职位的风险越大，被评估的等级就应该越高。
（）三、名词解释1、工作分析2、工作实践法3、职位分析问卷法(PAO)4、弗莱希曼工作分析系统法5、关键事件法(CIT)四、简答题1．工作分析的意义和作用?2．工作分析的步骤是什么?每一步需要完成什么任务?3．工作说明书由哪些部分组成?如何来编写工作说明书?应注意什么问题? 4．工作分析的方法有哪些?每一种的内容是什么?五、论述题：工作分析的最重要的产物是什么？其中，必须考虑那些发面的问题？参考答案一、1．B 2.A 3.C 4.A 5.A 6.D 7.A二、1．错 2。
对 3。
对三、名词解释1、工作分析工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
《高级经济实务（人力资源管理）》-教材精讲课-第七章-2020
【答案】D【解析】对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效，观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，D 错误，符合题意。
关注公众号[刺客知识库工作分析的方法中，（）是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。
A. 观察法B. 问卷调查法C. 工作日志法D. 职位分析问卷法关注公众号[刺客知识库【答案】C【解析】根据工作日志法定义得出C 正确。
关注公众号[刺客知识库论述如何为技术操作类职位和脑力劳动的职位选择适合的工作分析方法。
关注公众号[刺客知识库【答题思路参考】是什么——为什么——如何做：①工作分析的方法有哪些，阐述各方法的含义和优缺点。
②根据“观察法”来开始阐述其方法的优点、缺点，并结合其他方法优缺点进行阐述应用中注意的问题。
③可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。
关注公众号[刺客知识库职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。
包括以下两大部分内容：职位描述描述一个职位的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件。
➢职位标识。
➢职位概要或职位目的。
关注公众号[刺客知识库➢工作职责与任务。
职责指任职者在组织中的特定职位上所承担的责任工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情关注公众号[刺客知识库➢工作联系。
➢绩效标准。
➢职位权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。
➢工作（环境）条件，这些内容将在职位评价中作为一种补偿性薪资差别因素予以考虑。
关注公众号[刺客知识库职位规范（任职资格条件）含义：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。
在确定一个职位的职位规范时，可采取两种方法：①让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断②基于统计分析的方法，即对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上的哪些因素对他们的工作绩效会产生影响，据此确定必要的任职资格条件关注公众号[刺客知识库◆职位描述◆职位规范（任职资格条件）关注公众号[刺客知识库职位规范的基本内容不包括（）。
第七章领导职能案例
⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体 讨论决定的；
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对 下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大 的工作自由，较多的选择性和灵活性;
⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权 力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议 和请求的口气；
• 领导是对组织内群体或个人施加影响的活 动过程。—— 斯托格狄尔
• 领导是一门促使其部下充满信心、满怀热 情来完成任务的艺术。—— 孔兹
• 所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织 目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担 负领导职责，负责实施领导过程的个人。
• 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对 下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个 影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标 而努力。
第一节 领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是研 究领导者的心理特质与其影响力及领 导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领 导者个人的性格或特性上，即特质理 论。特质理论假定特性的存在，并且 假定领导者是天生的，而不是后天形 成的。
到90年代，认为某些个性特点，许 多不是天生的而是能够努力得到的， 能够将有效的领导者与其他人区别开 来。
第一类是关心下属（以人为重）的 行为;第二类是建立制度（以工作为重） 的行为。
两种领导行为在一个领导者身上可 以是两个方面的任意组合。他们把两 维坐标平面分为四个象限，每个象限 代表一种组合，如下图所示。
建立制度指的是为了达到组织目标， 领导者界定和构造自己与下属的角色 的倾向程度。
关心下属指的是领导对下属信任、 尊重他们的想法和感情并与之建立相 互信任的程度。
下属享有的自由度
工作分析与岗位设计教学方案
《工作分析与岗位设计》教学大纲一、阐明（一）《工作分析与岗位设计》旳课程性质《工作分析与岗位设计》是高等院校工商管理类专业旳一门重要旳必修课程，在我院人力资源管理专业培养方案中属于专业关键课。
（二）教材及讲课对象1、教材：高艳主编，西安交通大学出版社，《工作分析与职位评价》，2023年9月第2版。
2、讲课对象：人力资源管理专业学生（三）《工作分析与岗位设计》旳课程目旳（教学目旳）通过学习，明确工作分析是人力资源开发与管理旳一项基础性工作，它在整个人力资源开发与管理系统中占有重要旳地位，发挥着重要旳作用。
理解工作分析旳涵义、作用、内容、原则以及实行过程，掌握岗位设计，以及工作分析和岗位设计旳措施。
会运用所学知识进行工作分析、工作设计、职位评价工作。
（四）《工作分析与岗位设计》课程讲课计划（包括课时分派）章次内容讲授实践第一章工作分析概述4课时第二章工作分析流程4课时第三章工作分析措施4课时第四章工作阐明书旳编写8课时第五章工作分析旳应用4课时第六章工作设计4课时第七章职位评价概述4课时第八章职位评价措施4课时合计36课时（五）考核规定本课程旳考核方式为：平时成绩（30%）+期末考试成绩（70%）；详细旳考试形式为：开卷考察。
二、教学内容第一章工作分析概述教学目旳：通过本章旳教学使学生掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义，理解工作分析旳历史沿革及其发展趋势。
教学重点：学习本章要重点掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。
对工作分析旳历史沿革及其发展趋势进行一般理解。
教学难点：工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。
教学方式：课堂讲授，师生互动。
教学内容：第一节工作分析旳概念一、工作旳含义二、工作分析旳含义1、工作分析国外学者对工作分析旳定义2、国内学者对工作分析旳定义本书采用旳定义：工作分析也叫做职务分析、职位分析、岗位分析，它是全面理解组织中一项工作特性旳管理活动，即对该项工作旳有关信息进行搜集、整顿、分析和综合旳一种系统过程。
第七章 领导职能
管 确定 目标 进程
理
领 导 指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现 目标所需 的人力和 网络结构
编制计划与预算 · 为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分 配 组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领 导者所具有的特性是天生的，由遗传决定；另一种是现代特性 理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通 过教育训练培养的。
吉赛利的特性研究
美国管理学家埃得温· 吉赛利于20世纪60年代的领导特性研究主要集中在下列 因素：
（一）领导者的能力： 管理能力、智力、独创性 （二）领导者的个性特征，其中包括： 果断性、自信心、指挥能力、成熟程度、男人气质---女人气质、 与劳动阶级的密切关系。 （三）领导者激励方面的特性，其中包括： 职业成就的需要、自我实现的需要、权力的需要、金钱报酬的 需要、安全的需要。
即: 在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
四、领导权力的构成与正当运用
（一） 什么是权力，它有哪些类型？
所谓权力指的是一个人借以影响另一个人的能力。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
●权力；
工作分析理论与应用复习资料
第一章1.什么叫工作分析指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。
工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。
任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.工作分析的原则:按.系统,能级,标准化.最优化2.工作分析的内容？工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析3.工作分析的意义工作分析是企业人力资源管理的基础，表现在：1）使人力资源规划更为准确2）使工作职责更为明确3）使工作设计更为合理4）使人员招聘更为顺畅5）使薪酬体系更为公平6）使绩效考核更为客观7）使员工培训更为有效4.工作分析在人力资源管理中的应用？1 工作分析及定编定员管理2 工作分析及任职资格确定3 工作分析及职业生涯发展规划4 工作分析及人力资源规划5 工作分析及员工选聘6 工作分析及员工培训7 工作分析及绩效考核8 工作分析及薪酬管理9 工作分析及员工调动，安置10 工作分析及劳动安全第二章1.传统工作分析的方法？面谈法：是指通过及岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。
问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。
关键事件法观察法工作日志法主管人员分析法资料分析法能力要求法2.观察法的种类?直接观察法阶段观察法工作表演法3.工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统人员导向型工作分析系统4.海式计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面？1）该职务对于组织的适合程度2）关于辅助机构的一般组成。
人力资源管理运营工作手册
人力资源管理运营工作手册人力资源运营管理工作手册ffi®第一章人力资源部职责描述 (5)（一）人力资源部工作职责 (5)第二章人力资源规划 (6)（一）人力资源规划的内容解析表 (6)（二）人力资源部的要紧工作内容 (7)（H）人力资源管理部门费用构成表 (7)（四）人力资源需求预测的工作流程 (7)（五）人力资源供给预测的工作流程 (8)（六）人力资源战略规划工作流程 (9)第三章组织结构与职位说明书设计 (11)（一）组织结构设计应遵循的原则 (11)（二）职位设置需要遵循的原则 (11)（三）企业职位设置表 (12)（四）职位调查表 (14)（五）部门职位设置表 (14)（六）组织结构设计工作流程 (15)（七）职位分析工作流程 (16)（八）岗位评价工作流程 (17)第四章人才测评管理 (18)（一）个人履历项目核查表 (18)（二）管理人员素养测评评分表 (18)（三）市场人员素养测评评分表 (19)（四）销售人员素养测评评分表 (19)（五）生产人员素养测评评分表 (20)（六）技术人员素养测评评分表 (21)（七）行政人员素养测评评分表 (21)（八）财务人员素养测评评分表 (22)（九）无领导小组讨论评分表 (23)（十）公文筐测验评分表 (23)（十一）人才测评工作流程 (25)（十二）测评指标体系建立流程 (26)第五章招聘、面试与甄选管理 (27)（一）招聘方式 (27)（二）人员需求申请表 (27)（三）招聘工作计划表 (28)（四）招聘费用估算表 (29)（五）应聘人员登记表 (29)（六）面试通知单 (30)（七）面试记录表 (30)（八）面试成绩评定表 (31)（九）面试评估报告表 (32)（十）招聘计划制订工作流程 (33)（十一）内部招聘工作流程 (34)（十二）外部招聘工作流程 (35)第六章员工录用管理 (36)（一）新员工报到手续表 (36)（二）新员工试用表 (36)（H）员工试用期鉴定表 (37)（四）员工转正申请表 (38)（五）人事档案目录表 (39)（六）员工档案信息表 (39)（七）档案调阅登记表 (40)（八）档案查阅登记表 (40)（九）员工录用工作流程 (41)（十）员工试用期考核工作流程 (42)（十一）员工档案管理工作流程 (43)（十二）员工档案调转工作流程 (44)第七章培训与人才开发 (45)（一）培训计划的内容 (45)（二）生产作业人员培训内容设置一览表 (45)（三）销售人员培训内容设置一览表 (46)（四）技术人员培训课程设置一览表 (47)（五）基层管理人员通用课程设置一览表 (47)（六）培训的要紧方法介绍 (48)（七）柯氏四级培训评估 (48)（八）新员工培训实施计划表 (49)（九）培训需求调查表 (50)（十）培训需求登记表 (51)（十一）员工培训计划表 (51)（十二）员工培训申请表 (52)（十三）培训意见调查表 (52)（十四）新员工培训评定表 (53)（十五）职业生涯规划调查表 (54)（十六）职业生涯规划表 (55)（十七）培训计划制订流程 (56)（十八）培训实施管理流程 (57)第八章绩效考核 (58)（一）目标特征及标准表 (58)（二）目标制定注意事项表 (58)（三）加班申请单 (58)（四）违纪处理单 (58)（五）月度绩效考核表 (59)（六）绩效反馈面谈表 (60)（七）绩效考核申诉表 (60)（八）技术总监绩效考核表 (61)（九）营销总监绩效考核表 (62)（十）员工绩效管理工作流程 (62)（十一）月度绩效考核工作流程 (64)第九章薪酬管理 (65)（一）薪酬调查问卷表 (65)（二）员工调薪记录表 (66)（H）员工奖金核定表 (67)（四）员工津贴申请单 (67)（五）特别休假申请单 (67)（六）员工保险月报表 (68)（七）员工福利金申请表 (68)（八）员工活动补助申请表 (69)（九）薪酬调查工作流程 (69)（十）薪酬体系管理流程 (71)第十章人员调配与流淌管理 (72)（一）员工晋升申请表 (72)（二）人员调动申请表 (72)（三）人员调动审批表 (73)（四）员工离职申请表 (73)（五）员工离职面谈表 (74)（六）员工离职交接表 (75)第十一章员工日常管理 (76)（一）员工手册框架体系表 (76)（二）出差申请单 (77)（三）出差报告表 (77)（四）奖惩申报表 (78)（五）会议议程表 (78)（六）会议记录表 (78)（七）会议室使用申请表 (78)（八）提案实施成果报告表 (79)（九）提案改善成果报告表 (79)（十）办公用品领用申请表 (79)（十一）员工出差管理流程 (80)（十二）员工会议管理流程 (81)（十三）办公用品管理流程 (82)第十二章劳动关系管理 (84)（一）劳动合同汇总登记表 (84)（二）解除终止劳动合同申请表 (84)（三）劳动合同继续履行审批表 (85)（四）劳动合同管理流程 (86)（五）劳动纠纷处理流程 (87)第一章人力资源部职责描述（一）人力资源部工作职责第二章人力资源规划（一）人力资源规划的内容解析表第三章组织结构与职位说明书设计（一）组织结构设计应遵循的原则（二）职位设置需要遵循的原则（≡）企业职位设置表（四）职位调查表（五）部门职位设置表（六）组织结构设计工作流程第四章人才测评管理（一）个人履历项目核查表（二）管理人员素养测评评分表备注：三大维度的权重因管理人员的级别而异，总体上来说，对高层管理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小依次为组织管理能力、人际沟通能力、个人内在能力；而对基层管理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小则依次为个人内在能力、人际沟通能力、组织管理能力。
职位分析与职位管理体系设计
第六章 职位体系的设计
职位序列设计
指利用职位横向分类的方法，根据职位 中的业务性质或者承担者的性质和特点， 对职位进行横向的区分形成若干职位类 别，即职位序列和职位族的过程。
第六章 职位体系的设计
职位序 列设计 需考虑 的因素
各部门职能 业务流程 职位工作内容的相似性 行业中成熟的实践 企业的岗位数量和人数规模
职位设置的目标
第四章 职位设置与定员
体现企业战略意图 适应组织优化和业务流程再造的需要 为员工能力开发提供平台
职位设置的原则
第四章 职位设置与定员
系统化原则 最低职位数量原则 高效配合原则 职位协调原则 适当管理宽度原则
第四章 职位设置与定员
职位设置方法比较
第四章 职位设置与定员
职位设置方法比较
四、明确企业管控模式，界定总部和下级部门的权利划分 商业银行A的管控模式
操作管理型
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务
五、界定企业各部门的使命与关键职责
编制年度综合经营计划，组织考核，促进完成经营任务
商业 银行A 业务部 关键 职责
新产品的研发和宣传工作 组织重点营销，开发行业优质客户、不断推进业务发展 组织业务培训
程
审计稽查
商业银行A的业务流程与管理支持流程
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务
三、根据上述流程设计组织结构
监事会
股东大会 董事会 行长 副行长
计信公个 办人保划贷司人 公事卫财管业业 室部部务理务务
部部部部
国
资研
际会产究科稽营
业计保发技查业
务部全展部部部
部
部部
支行
商业银行A的组织结构图
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务
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调查阶段
选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表） 实际搜集工作分析信息（职位调查表）
分析阶段
共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素
–
工作活动， 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程 ；活动的记录；进行工作所用的程序；个人在工作中的权利和责 活动的记录；进行工作所用的程序； 任等。 任等。 工作中的人的活动，包括人的行为， 工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟 通 在工作中使用的机器、工具、 在工作中使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本 以及工作中出现的误差等 工作的条件背景，包括工作的时间；工作的地点； 工作的条件背景，包括工作的时间；工作的地点；工作的物理条 件 工作对人的要求，包括个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育 工作对人的要求，包括个人特征，如个性和兴趣； 和培训水平； 和培训水平；工作的经验等等
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
收集信息的方法
工作规范 J.S） （J.S）
二、职位分析的步骤
准备阶段
确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）
人力资源部： 人力资源部：
● ● ● ● ● 如何合理配置各部门人力资源？ 如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
三、职位分析的作用
岗位的合法性 岗位的合理性 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助
1.岗位的合法性 1.岗位的合法性
岗位说明书是准生证
– 没有准生证中国的人口会急剧增加 – 没有岗位说明书会导致用人的急剧增加
第七章 职位分析
学习目标
• 了解职位分析的含义 • 了解职位分析的作用和意义 • 掌握职位说明书的编写 • 掌握职位分析的步骤和职位分析的方法
案例分析: 案例分析:清扫工作究竟应由谁做 一名机床操作工将大量液体洒在机床周 围的地板上。车间主任叫他将它清扫干净， 围的地板上。车间主任叫他将它清扫干净，操作工 拒绝执行， 拒绝执行，理由是工作说明书中没有包括清扫的条 车间主任顾不上查看工作说明书原文， 文。车间主任顾不上查看工作说明书原文，便找来 一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理 由也和操作工一样。车间主任威胁说要将其解雇， 由也和操作工一样。车间主任威胁说要将其解雇， 因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务 工勉强同意，但干完之后立即向公司投诉。 工勉强同意，但干完之后立即向公司投诉。
职位分析的时机 职位分析的步骤 职位说明书的编写 职位说明书的发展趋势
一、职位分析的时机
新组织投入运行时； 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展，兼并、扩充、 战略调整、业务发展，兼并、扩充、增加生产 线，使工作内容与性质发生变化时； 使工作内容与性质发生变化时； 引进新设备、工艺、技术，需要改变编制， 引进新设备、工艺、技术，需要改变编制，重 新定岗定员时； 新定岗定员时； 建立相关制度时； 建立相关制度时； 企业没有进行过职位分析。 企业没有进行过职位分析。
3.为人力资源规划提供了必要的信息 3.为人力资源规划提供了必要的信息
通过职位分析可以对企业内部各个职位的工作量 进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必 进行科学的分析判断， 需的信息，可以进行需求量的预测； 需的信息，可以进行需求量的预测； 对各个职位的任职资格的要求也有助于企业进行 人力资源的内部供给预测。 人力资源的内部供给预测。
4.为人员招聘录用提供了明确的标准 4.为人员招聘录用提供了明确的标准
招收什么样的人 这些人负什么责 这些人有什么样的待遇
5.为人员的培训与开发提供了明确的依 5.为人员的培训与开发提供了明确的依 据
对新员工进行岗前培训， 对新员工进行岗前培训，让他们了解自己的工 作； 现在的人合不合格，怎样培训提高？ 现在的人合不合格，怎样培训提高？ 为员工职业生涯规划提供依据。 为员工职业生涯规划提供依据。
予个体的权力的总和。 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 即工作。 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 工作族（职系） 由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作 是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、 或职业。 或职业。
职位分析
第一节
职位分析概述
职位分析要回答哪些问题 与职位分析相关的概念 职位分析的作用与意义
一、工作分析要回答哪些问题
1、两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？ 工作是什么？ 岗位的名称、 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
企业人力资源管理中遇到的问题
部门主管： 部门主管：
●我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ●我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ 我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 体策划和审定； 哪些经历可以优先； 哪些经历可以优先； 主管人员结合企业实践， 主管人员结合企业实践， 哪些专业可以优先； 哪些专业可以优先； 参与或组织人员编写； 参与或组织人员编写； 怎样的资格可以优先； 怎样的资格可以优先； 在岗员工结合个人实践提 有过哪些培训可以优先； 有过哪些培训可以优先； 供经验资料； 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 完整、系统的岗位分析；
引出问题 机床操作工 服务工 勤杂工
机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文， 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 必须有岗位分析
得出结论
企业人力资源管理中遇到的问题
公司： 公司： 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ 应该设置多少职位 ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ ● 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？ ● 哪些人可以胜任这个职位？
6.报酬的依据 6.报酬的依据
按劳分配的原则 如何确定“ 如何确定“劳”的多少
–时间相同 –责任的多少 –技能的多少
按岗位付基本酬金 按绩效付奖励酬金
7.绩效考核的依据 7.绩效考核的依据
绩效与岗位职责是相关的 没有职位分析只能按主观印象考核 有职位分析可以按客观指标考核
第二节 职位分析的具体实施
完成阶段
核实工作描述，编写工作说明书 核实工作描述， 修订工作说明书， 修订工作说明书，形成最终的工作说明书
1.准备阶段 1.准备阶段
确定工作分析的目的和用途 成立工作分析小组 对工作分析人员进行培训 做好其他必要的准备
2.调查阶段 2.调查阶段
制作工作分析的时间计划进度表， 制作工作分析的时间计划进度表，保证计划的进行 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集工作背景的资料 搜集职位的相关信息
第二个问题
谁适合这份工作？ 谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
2、岗位分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？ 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 谁来做岗位分析？ 第五个问题 何时做岗位分析？ 何时做岗位分析？
有关人员看了投诉之后， 有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工 作说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。 作说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。机床操 作工的工作上明确规定： 作工的工作上明确规定：操作工有责任保持车床的 清洁，使之处于可操作状态， 清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板 服务工的工作说明书规定： 。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 即时服务，但没有包括清扫工作。 即时服务，但没有包括清扫工作。勤杂工的工作说 明书中确实包含了各种现实的清扫， 明书中确实包含了各种现实的清扫，但他的工作时 间是从正常工作下班后开始。 间是从正常工作下班后开始。