第8章生产循环中的管理与控制
第八章--供应链管理
闭环MRP系统的运行，需要大量的数据。因此，生产数据库的建立与维护是MRP的基础。 生产数据库是统一管理（组织、维护）和提供生产管理所需数据的子系统。
（三）能力需求计划
在编制主生产计划时，一般都从总体上进行了能力平衡的核算工作。但是，年总负荷核算平衡时，每个生产周期，每个工作中心不可能全部都平衡。所以还要按较短的时间周期（如旬、周等）、更小的能力范围（如工作中心）进行详细的核算和平衡。 1、编制工序进度计划 2、编制负荷图 3、负荷与能力调平
第二节 库存控制及仓储管理
一、库存控制 （一）库存控制概述 库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
1、库存的概念、作用和分类
库存是指企业用于生产和/或服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。 设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到：防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求。
2、基本作法 （1）收集数据（2）按价值高低排序（3）计算整理（4）分类。 3、ABC分类与库存控制方式 （1）A类物料的库存控制方式 （2）C类物料的控制方式 （3）B类物料的控制方式
二、确定性需求下的库存控制
（一）基本假设 1、需求是恒定的，已知的，或需求是连续的、均衡的。 2、订货提前期是已知的，恒定的。 3、不允许出现缺货。 4、物料以批量方式订货或生产，且一次到货合格入库。 5、订货成本已知并恒定，与订货数量无关，储存成本已知并恒定，与平均库存量成正比。 6、单一产品。 7、物料单价与批量无关。 8、瞬时补充库存。 9、不存在资源限制。
第8章生产计划
8.1 ERP中的计划体系 中的计划体系
• 计划与控制是企业管理的首要职能， 计划与控制是企业管理的首要职能， 统一指导企业的各项经营生产活动。 统一指导企业的各项经营生产活动。计划 是使企业如何通过制造和销售产品获取利 润，控制是使计划执行的结果不超出允许 的偏差。 的偏差。
•
ERP中有五个层次的计划，即经营规 中有五个层次的计划， 中有五个层次的计划 生产计划大纲（ 划（第1层）、生产计划大纲（第2层）、 层）、生产计划大纲 层 主生产计划（ 物料需求计划（ 主生产计划（第3层）、物料需求计划（第 层）、物料需求计划 4层）、生产作业计划及采购作业计划（第 生产作业计划及采购作业计划（ 层）、生产作业计划及采购作业计划 5层），如图 所示。 如图8-1所示 层），如图 所示。
8.2 主生产计划 8.2.1
•
什么是主生产计划
主生产计划（ 主生产计划（master production schedule，MPS）又称为产品出产进度计 ， ） 划，它在生产计划管理系统乃至整个生产 管理中都具有十分重要的作用。 管理中都具有十分重要的作用。
•
一个有效的主生产计划是企业对用户 需求的一种承诺。 需求的一种承诺。主生产计划是通过对企 业生产计划大纲的细化， 业生产计划大纲的细化，根据客户订单的 预测，在企业可用资源的条件下， 预测，在企业可用资源的条件下，在计划 展望期内，把产品系列具体化， 展望期内，把产品系列具体化，即对最终 产品所制定的生产计划。 产品所制定的生产计划。
ERP实用教程 实用教程
第2篇 原理篇 篇
第8章 生产计划
8.1
ERP中的计划体系 中的计划体系
8.2
主生产计划
8.3
物料需求计划
第8章 流程与任务控制 《企业内部控制 》PPT课件
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
第八章 控制《管理学基础》PPT课件
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
生产运行管理制度范文
生产运行管理制度范文第一章总则第一条为了规范和优化企业的生产运行，提高生产效率和产品质量，保证员工的工作安全和健康，制定本制度。
第二条本制度适用于企业的生产运行管理。
第三条生产运行管理制度的内容包括：生产计划制定、生产过程控制、设备维护与保养、质量控制、安全生产等。
第二章生产计划制定第四条生产计划是企业生产运行的基础，应当根据市场需求和生产能力进行科学合理的安排。
第五条生产计划的制定应当包括：生产目标和任务、生产工艺流程、原材料和设备需求、人员配备和时间进度等。
第六条生产计划的执行人员应严格按照计划要求进行生产，禁止擅自修改或调整生产计划。
第三章生产过程控制第七条生产过程控制是保证产品质量的重要环节，应严格按照工艺流程进行控制。
第八条生产过程控制应包括：原材料的接收和入库、生产环境的保持、操作人员的培训和操作规程的遵守等。
第九条生产过程中发现的异常情况应及时报告上级主管，做出相应的调整和处理。
第四章设备维护与保养第十条设备是保证生产正常运行的重要条件，应加强设备的维护和保养工作。
第十一条设备维护与保养应包括：设备定期检查和保养、设备故障的及时处理、设备备件的配备等。
第十二条操作人员应按照设备的操作规程和要求进行操作，禁止私自调整或操作设备。
第五章质量控制第十三条质量是产品的生命，应加强质量控制工作，提供优质产品。
第十四条质量控制应包括：原材料的合格检验、生产过程的监控、产品的成品检验和抽查等。
第十五条发现质量问题应及时进行处理和整改，做好记录并报告上级主管。
第六章安全生产第十六条安全生产是企业的首要任务，应严格按照国家和地方的相关安全生产法规进行管理。
第十七条安全生产应包括：生产环境的安全保障、设备的安全操作、职工的安全培训和防火、防爆等措施的实施。
第十八条发生事故或安全隐患时应立即采取措施进行应急处理，并及时报告上级主管。
第七章监督和检查第十九条对生产运行管理制度的执行情况应进行定期监督和检查。
生产运作与管理判断和选择_习题
第1章基本概念一、思考题1.社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2.生产运作管理的定义、内容和目标。
3.分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4.V型、A型和T型企业各自的特点是什么？5.需求变化呈现什么样的规律？6.举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7.劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8.什么是服务型制造？服务型制造的含义：为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种制造模式。
9.假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作问题？二、判断题1.制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2.服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4.有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5.生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6.运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7.生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8.运作管理不对运作系统设计负责。
错9.加工装配式生产时离散性生产。
对10.按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11.订货型生产的生产效率较低。
对12.订货型生产可能消除成品库存。
对13.中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
错14.服务业生产率的测量比制造业容易。
错15.纯服务业不能通过库存调节。
对16.准时性是组织生产过程的基本要求。
对17.资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18.企业的产出物是产品，不包括废物。
错三、选择题1.在大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）以上都不是D）运作、制造和财务2.下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3.下列哪项是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都是4.相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5.按照物流特征，飞机制造企业属于：AA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是、6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：C A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7.以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8.当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第2章企业战略和运作策略一、思考题1.什么是企业战略和战略管理？2.企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么关系？3.从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4.生产运作战略如何保证经营战略的实现？5.生产运作总体策略包含哪些内容？6.产品选择需要考虑哪些因素？7.在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8.生产运作系统设计有哪些重要决策？二、判断题1.当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
供应链管理复习-清华大学出版社
第一章初识供应链管理1.一体化的内涵认识（1）纵向一体化的辉煌推行“纵向一体化”的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品执照、分销和销售全过程的控制,是企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的全过程。
（2）纵向一体化的缺陷1）增加企业投资负担 2)承担丧失市场时机的风险 3>迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临竞争对手 5）增大企业的行业风险2。
业务外包与横向一体化业务外包的核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业.3.供应链的结构及特征结构:由所有加盟的节点企业组成,成员当中一般有一个核心企业.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
特点：1)复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性4。
供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2)供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备的评价、选择和定位） 4)企业内部和企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6)基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）基于Internet的供应链交互信息管理等5。
供应链管理与传统管理模式的区别：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2）供应链管理强调和依赖战略管理 3)供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接 4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标6。
生产与运作管理第二版 第8章 生产计划
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
生产与运作管理-第8章---制造业作业计划
明J
的
i
实
际完工
时间超过了完工期限，
Li 0,说明Ji提前完工，Li 0,说明按期完工。Lmax max{Li}为最长延迟时间。
4、排序问题分类和表示法
排序问题的分类
(1)按机器的种类和数量：单台/多台。
■多台机器排序问题：按工件加工路线特征（相同与否），分 为单件（JOB-SHOP）作业排序和流水作业（FLOW-SHOP）排序 问题。
2、约翰森算法：
（1）从加工时间矩阵中找出最短加工时间； （2）若最短加工时间出现在机器 M1上，则对应工件应该 尽可能往前排；若最短加工时间出现在机器M2 上，则对应 工件应该尽可能往后排。然后从加工时间矩阵中划去已排序 工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。
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8.2.2 两台机器排序问题的最优算法（续）
T 零件平行移动的加工周期 平 为： m T平 ti (n1)tL i1 tL : 为最长的单件工序时间
例题：已知n=4, t1 10分钟 t2 5分钟
t3 15分钟t4 10分钟
“工件”代表“服务对象”。工件可以是单个零件， 也可以是一批相同的零件。
“加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，它是 工件加工在技术上的约束。
“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后 顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题。
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3、假设条件与符号说明
假设条件（6个）：
（1）一个工件不能同时在几台不同的的机器上加工； （2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上一道
Work Center #2 Output
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8.2.1 最长流程时间Fmax的计算
生产运行管理制度
生产运行管理制度
是为了保证企业的生产过程顺利进行、安全高效，并有效管理企业的生产运营活动而制定的一套管理制度。
该制度通常包括以下内容：
1. 生产过程管理：确定生产过程的工序、流程和质量要求，确保生产过程按照规定的程序进行，严格控制生产环节，并建立相应的标准操作程序。
2. 供应链管理：建立与供应商的合作和协调机制，确保原材料、零部件等供应物资的及时到位，保障生产无延误。
3. 设备维护管理：制定设备维护计划，定期对设备进行检修和维护，保证设备的正常运行，减少设备故障对生产的影响。
4. 生产计划管理：制定生产计划，确保生产资源的合理调配和利用，保证生产计划的准时完成。
5. 品质控制管理：制定严格的质量管理制度，建立品质控制标准，进行质量检测和监控，并采取相应措施确保产品符合质量要求。
6. 安全管理：建立健全的安全生产制度，确保生产过程安全，防止事故发生，并进行安全教育和培训。
7. 生产数据分析与改进：收集、分析生产数据和指标，掌握生产状况和趋势，进行生产效率和质量改进。
生产运行管理制度的实施能够提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量，并确保生产过程的安全稳定。
同时，该制度
还能够帮助企业建立规范的管理流程和标准，提升管理水平，增强企业市场竞争力。
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
审计实务PPT第八章 生产与存货审计
（三）成本会计制度的内部控制 成本会计制度的内部控制主要包括成本费用管理控
制与成本费用会计控制两部分内容。 1．成本费用管理控制
成本费用管理控制是指对成本费用支出进行计划、控 制和考核的内部控制。具体包括：确定成本控制目标和 成本计划；制定直接材料、人工工资和制造费用的消耗 定额；编制成本、费用预算；对各项成本费用指标进行 分解，建立成本费用归口、分级管理责任制；定期进行 成本费用考核与评价。 2．成本费用会计控制
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（三）内部控制测试 1．工薪的内部控制测试 2．成本会计制度的内部控制测试 （四）评价生产与存货循环内部控制 重点应评价：内部控制是否健全并得到有效执行；
内部控制的整体强弱及各部分的强弱；内部控制的 可依赖性及控制风险的大小。通过评价，注册会计 师应了解生产与存货循环中控制较强的部分及较弱 部分，并依据内部控制的可信赖程度，确定生产与 存货循环实质性程序和重点。
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一、存货审计 二、营业成本审计
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一、存货审计 （一）存货审计目标
存货的审计目标一般包括：确定资产负债表中 的存货在资产负债表日是否确实存在，其余额 是否正确；确定资产负债表中的存货是否为被 审计单位所拥有；确定在特定期间内发生的存 货增减变动业务是否予以记录；确定存货的品 质状况、存货跌价准备的计提是否合理,计价方 法是否恰当；确定存货在财务报表上的分类与 披露是否恰当。
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二、生产与存货循环涉及的主要凭证与会计记录 1．生产指令 2．领发料凭证 3．产量和工时记录 4．工薪汇总表及工薪费用分配表 5．材料费用分配表 6．制造费用分配表 7．产品入库单及成本计算单 8．存货明细账
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一、生产与存货循环的内部控制 二、生产与存货循环的控制测试
6
生产管理chapter8
3.4 求最大延期量最小的排序问题 • 求最大延期量最小的作业顺序采用EDD原则。 EDD(Earliest Due Date): Jobs are sequenced in increasing order of their due dates. • 例：借用上面的例子，求最大延期量最小的作业顺序。 解：根据EDD原则，得出：
Tmax = max{T } 为最大延期量。 i
目标函数
min Tmax
根据排序目标的不同，可以选择不同的排 序规则，有时又称为确定优先权(Priorities)。 常见的优先权规则(Priority rules)有： SPT---Shortest Process Time, EDD---Earliest Due Date FCFS---First Come First Served CR---Critical Rate 等, 分别用于解决不同的问题。
Tmax =18
进一步考虑：在最大延期量不变的情况下，如何使平 均流程时间缩短？如果想同时满足这两个目标，就是 多目标排序。
第4节 n项任务在两台机器的排序问题 节 项任务在两台机器的排序问题
Scheduling n Jobs on Two Machines
4.1 两台机器排序问题的含义 n个工件都必须经过机器1和机器2的加工，即工艺路线是一致的。
3.3 求平均流程时间最短的排序问题 • 求平均流程时间最短的作业顺序，采用SPT原则。
按工件加工时间的长短，按不减的顺序从小到大安排各 项作业。
•例：一个车间有一台加工中心，现有5个工件需要该机器加 工。相关的加工时间和要求完成时间（交货期）如下表所示， 求平均流程时间最短的作业顺序。
J1 加工时间 交货期 11 61 J2 29 45 J3 31 31 J4 1 33 J5 2 32
国家开放大学《生产与运作管理》期末复习指导
生产与运作管理期末复习指导一、有关说明1．考核对象国家开放大学开放教育专科工商管理专业的学生.2．启用时间2016 年秋季学期。
3．考核目标通过考核使用学生对生产及其运作过程有比较明确和全面的认识，并对生产与运作过程的组织与管理有一个全面的认识。
在此基础上理解生产与运作管理的有关概念、原理和方法。
理解生产运作系统、产品质量、生产运作计划、库存、设备是如何在生产运作过程中发挥作用的，并能够对上述专项管理活动的组织、计算以及改进有明确的认识。
4．考核依据本课程考核说明是依据国家开放大学《生产与运作和管理课程教学大纲》、文字教材《生产与运作管理》 (张仁侠主编，中央广播电视大学出版社 2011 年第一版)制定的。
本课程考核说明是形成性考核和终结性考试命题的基本依据。
5．考核方式及计分方法本课程考核采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。
形成性考核占课程综合成绩的 50%，终结性考试占课程综合成绩的 50% 。
课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。
课程综合成绩达到 60 分及以上 (及格) ，可获得本课程相应学分。
二、形成性考核相关要求1．考核目的加强对学生平时自主学习过程的指导和监控，重在对学生自主学习过程进行指导和检测，引导学生按照教学要求和学习计划完成学习任务，达到掌握知识、提高能力的目标，提高学生的综合素质。
与地方电大老师共同实现教学过程的引导、指导和管理。
通过形成性考核，使学生通过练习，强化和巩固课程的基本知识和基本原理的应用，并使学生能够对实践中的和生活中的生产运作管理实例有一个自觉的了解，达到理论联系实际的目的，并为终结性考试打下一个坚实的基础。
2．考核手段采用纸质形成性考核册。
3.形成性考核任务的形式及计分方法形成性考核由计分作业和平时表现构成。
4．形成性考核各形式所占比重及计分方法形成性考核任务列表三、 终结性考试相关要求 (一)相关要求1．考试目的终结性考试是在形成性考核的基础上，对学生学习情况和学习效果进行的一次全面 检测。
第八章 生产过程控制(生产计划与控制)
计划
实际 差异
三、准时制控制法 1、准时制控制的基本原理 2、看板 看板是实现准时制控制法的一个重 要手段。具体而言，看板是一种卡片。
3、看板管理 就是用看板进行生产现场管 理和作业控制的方法。
采用单看板的条件： （1）任何两个相连接的工序之间距离较短； （2）看板周转很快； （3）在制品较少； （4）缓冲区空间小，在制品周转快； （5）生产速率与物料传送速度之间同步。
第五节 生产作业核算
一、生产作业核算的基本概念
生产作业核算是在实现生产作业计划过 程中，对生产过程各阶段，各个环节的 原材料投入，在制品流转和产品出产以 及设备运转，维修时间核算的基本内容 2、生产作业核算的基本程序 2、生产作业核算方式 在大量大批生产工段（班组）中 在成批轮番生产工段（班组）中 在单件生产工段（班组）中
2、生产调度工作的原则 计划性 统一性 全面性 预见性 及时性
3、生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导，统 一调度，分级管理，归口负责的原则，做 到机构设置合理，分工明确，职责清楚， 管理有效。
（1）厂部设总调度室
在生产副厂长或生产科长的领导下，作为 全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生 产活动的调度工作。 厂部总调度室配备调度人员根据具体情况 可采取以下三种分工形式。即：按“条” 分工、按“块”分工和条块结合分工。
采用双看板的条件： （1）两个工序为中等距离； （2）看板周转快； （3）在缓冲区需要一些在制品； （4）生产速率与物料传送速度之间同步。
第四节 在制品控制
清华大学《生产管理》DOC13生产运营管理导论
清华大学《生产管理》高等教育新版教材目录第1章生产运营管理导论 1第2章生产运营战略14第3章生产过程与生产类型29第4章产品的开发设计和工艺管理49第5章生产能力和生产计划76第6章运营系统的选址和布局102第7章生产过程的流程分析 (127)第8章大量流水生产的组织和控制150第9章成批生产方式的组织和控制180第10章项目管理和优化207第11章现场管理和作业排序 222第12章库存管理246第13章设备管理265第14章质量管理283第1章生产运营管理导论由于经济的发展、技术的进步以及信息化时代的到来，现代企业竞争面临着重大的挑战。
这种挑战来自几个方面：一是随着全球范围大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业必须从时间、质量、成本和服务上不断增强自己的竞争力以求得生存与发展。
这就要求企业在生产运营管理上必须做出新的努力，寻求新的理论和技术。
另一方面，信息技术的广泛应用使其已成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量。
近年来出现的一些适应新竞争形势的新型生产方式都改变了传统的生产模式。
为了迎接上述的挑战，生产运营管理不仅从传统的物质产品制造活动的管理，扩展到包括非制造性的服务活动在内的管理，更重要的是，生产运营管理的侧重点开始转向企业高、中决策层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题。
因此，学习现代经济环境下的生产运营管理，为提高企业的竞争力，保持竞争优势具有特殊的意义。
1.1 生产运营管理概述1.1.1 生产运营管理的概念生产是人类社会获得一切财富的源泉。
不从事生产活动，人类就无法生存，社会也无法发展。
所以，自从企业这个组织形态出现以来，生产职能一直就是企业经营安身立命之本。
随着时代的进化，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化。
生产活动的领域也不断扩大。
因此，现在的生产管理（Production Management）被很多人改为运营管理（Operation Management）或生产运营管理（Production/Operation Management）。
生产与运作管理(第四版)陈福军 第六、八章 PDCA课件
PDCA循环
1. 计划(Plan)
发现问题，找出原因
为质量改进制定计划
4. 校正(Action)
采取措施纠正 进行改进
2. 实施(Do)
按预定计划 组织实施
3. 研究/检查 (Study / Check)
计划是否能够运行 找出偏差
• P ------ PLAN 计 划
• 调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。 • 根据存在问题，分析各种影响因素，逐个加以分析。 • 找出影响问题主要因素，从主要因素中着手解决问题。 • 针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。
施，再进行 新一轮的循环。
• 以上PDCA一直循环，新的阶段又有 新的目标。
问题与对策
问题 对策
问题 原因 对策
问题点 选定主題 现状把握 原因分析
掌握要因 对策提出 效果确认 效果维持
残留问题
解决问题的步骤:
• (1) 确 定 要 改 善 的 主 题
•
注意主题要切合实际,不能太笼统,要
具体。主题的结构 一般采用动宾结构,比
• D ------ DO 实 施
• 按照计划执行。 • C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检查实际执行结果。
• 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教 训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已 经取得的绩。
• A ------ ACTION & LEARNING 改 善 措 施及学习
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
2H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？
生产运行管理制度
生产运行管理制度
是企业为了高效管理和控制生产活动而制定的一系列规定和流程。
它涉及到企业的生产策略、生产计划、生产组织、生产流程、生产控制等方面，旨在实现生产目标的顺利完成。
主要内容包括：
1. 生产策略：确定生产的方向和目标，包括产品定位、市场需求分析、产品研发计划等。
2. 生产计划：制定详细的生产计划，包括生产任务、生产量、生产周期等，以满足市场需求。
3. 生产组织：建立合理的生产组织架构和工作流程，明确各部门的职责和权限，确保生产活动的协调和顺利进行。
4. 生产流程：制定标准化的生产流程和操作规程，确保产品质量和生产效率。
5. 生产控制：建立有效的生产控制机制，包括生产计划执行、生产进度监控、生产成本控制等，及时发现和解决生产中的问题。
6. 质量管理：建立严格的质量管理体系，包括质量检验、质量控制、质量改进等，确保产品符合质量标准和客户需求。
7. 安全管理：制定安全生产规定和操作规程，加强对员工的培训和安全意识教育，确保生产过程的安全和稳定。
8. 节能环保：制定节能环保政策和措施，推行清洁生产技术和能源管理，减少对环境的影响。
生产运行管理制度有助于提高生产效率，降低成本，提升产品质量，确保生产安全，并提供有力的支撑和保障，使企业的生产活动更加规范和有序。
生产过程管理制度
生产过程管理制度1.生产计划管理：生产计划是指根据市场需求和企业能力制定的生产任务。
生产计划管理制度主要包括确定生产计划的程序和方法、生产计划的编制和调整、生产计划的执行和跟踪、生产进度的监控和反馈等。
通过生产计划管理制度，可以使生产过程有序进行，避免生产计划的混乱和延误。
2.生产物资管理：生产物资包括生产原材料、半成品和生产设备等。
生产物资管理制度主要包括采购管理、入库管理、库存管理、物资消耗和损耗的管理等。
通过生产物资管理制度，可以保证生产所需的物资供应充足，避免物资短缺和浪费。
3.生产过程控制：生产过程控制是指对生产过程进行监控和调整，确保生产过程稳定和符合质量要求。
生产过程控制制度主要包括生产工艺控制、生产设备的运行和维护、产品质量检验和调整等。
通过生产过程控制制度，可以及时发现和解决生产过程中的问题，保证生产质量。
4.生产现场管理：生产现场管理是指对生产现场进行管理和整理，确保生产现场整洁、安全和高效。
生产现场管理制度主要包括生产现场的布局和标识、生产设备的调整和维护、生产现场的安全防护和环境保护等。
通过生产现场管理制度，可以提高生产效率和安全性，减少生产事故和环境污染。
5.生产数据管理：生产数据管理是指对生产数据进行采集、记录和分析，为生产决策和管理提供依据。
生产数据管理制度主要包括生产数据的采集和记录、生产数据的统计和分析、生产数据的报表和分析等。
通过生产数据管理制度，可以及时了解和掌握生产状况，为生产管理提供科学依据。
综上所述，生产过程管理制度是企业生产管理的基础和保证。
通过建立和执行生产过程管理制度，可以提高生产效率和质量，降低生产成本和风险，增强企业竞争力。
因此，企业应该重视生产过程管理制度的建立和执行，不断完善和提升生产管理水平。
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一、生产业务流程概述
四项基本活动： 产品设计、计划与时序安排、生产作业、成本核算 与各循环间联系： 销售与收款循环、采购与付款循环、人力资源与薪 酬管理循环、总分类账和报告系统
二、生产循环具体业务活动
（一）产品设计 目标：满足客户需要且生产成本最小化 会计信息系统作用： 收集和提供与产品设计相关的信息
圆珠笔
笔帽
笔芯
笔筒
笔芯油
笔芯头
笔芯杆
圆珠笔结构树（BOM）
二、生产循环具体业务活型及生产自动化程度会影响生产作业方式。
计算机集成制造系统（CIMS） 1、CIMS的概念 CIMS(computer integrated manufacturing system)于 1973年由美国的约瑟夫·哈林顿博士提出的。强调：一是 整体观点（系统观点），二是信息观点。
制造费用信息
生产循环中存在的各种风险及相应内控措施。 一、产品设计
主要风险：产品设计不合理
控制措施：提高组件和产成品之间关系数据的准确性
二、计划与时序安排
（一）产品产量过剩或不足 控制措施：制定准确的生产计划；
对生产通知单进行适当授权
（二）固定资产投资过剩或不足 控制措施：对固定资产投资业务进行恰当授权； 大额项目、小额支出
2、CIMS的组成 （1）技术：设计自动化、制造自动化、计算机网络、数据 库
（2）管理：信息管理、质量保证等
3、CIMS的集成 集成是人、生产经营系统和工程技术的集成。
二、生产循环具体业务活动
（四）成本核算
目标：三大目标
内容： 成本核算系统 直接材料成本信息 直接人工成本信息
固定资产成本信息
二、生产循环具体业务活动
二、生产循环具体业务活动
（二）计划与时序安排 目标：制定高效生产计划满足销售，同时减少存货。 制造资源计划 精益生产计划 文档：主生产计划、生产通知单、领料单、流转卡
生产计划：根据生产计划、销售预测和客户订单来安排产品 的生产 物料需求计划:根据主生产计划和BOM安排具体物料的准备
三、生产作业
（一）存货和固定资产失窃 控制措施：对资产接触进行限制；
恰当的职责分离；
投保。 （二）生产中断 控制措施：准备备用能源； 调查重要供应商的灾难应急措施；
安全库存。
四、成本核算
主要风险：数据不准确，降低管理者监控生产的能力。 控制措施：采用自动化数据采集技术；
安全措施确认用户身份；
有效性检验，账实核对。