连锁体系的配送中心管理

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连锁超市在物流配送中存在的问题及解决措施

目录一、连锁超市 (1)（一）连锁超市的含义和特性 (1)（二）连锁超市经营的类型 (1)二、在连锁公司中的物流配送的结构和模式 (1)（一）现阶段连锁公司物流配送的结构 (1)（二）现阶段连锁公司物流配送的模式 (2)三、好又多配送的特点 (2)（一）地区跨度小、运作短路化 (2)（二）批量采购．统一配送 (2)（三）商品种类繁多，配遥和仓储规定多样化 (2)（四）配送量波动大，订货频率高，时问规定严格 (3)（五）超市物流系统要素问存在非常强的“效益背反”现象 (3)（六）物流的主体重要是食品和日用品等生活用品 (3)（七）流通加工功能增强 (3)四、当前好又多物流配送存在的重要问题 (3)（一）小规模限制规模效益 (3)（二）以自营物流为主，配送率不高 (4)（三）人才紧缺，经营管理水平低 (4)（四）配送成本过高 (4)（五）政府的扶持力度不够 (5)五、连锁公司好又多的物流配送发展对策 (5)（一）对的选择物流配送模式 (5)（二）提高信息系统和机械装备的水平 (5)（三）加快连锁公司物流人才培养 (6)（四）提高配送服务质量 (6)（五）减少配送成本 (6)六、结论 (8)参考文献 (9)一、连锁超市（一）连锁超市的含义和特性连锁超市指的是一个商业集团以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名(超级市场的装修甚至商品的陈列也都差不多)的超级市场里，出售品种都相同的商品，这种同时经营的超级市场就被称为连锁超市。

它是零售业态的一种，以“销售价格低廉顾客自我服务”赢得消费者的欢迎，由多个以上的门店组成，实行规范化管理，做到统一订货，集中合理配送，统一结算，实行采购与销售职能分离的经营形式。

连锁超市以连锁制为轴心，广布的门店为市场依托，中央采购制为经营形式，减少成本，挖掘销售利润，以多功能，集约化的配送中心减少商品库存、开发物流利润。

它是商流、物流、信息流高度集成、互相制约、相辅相成的最佳方式。

医药连锁公司配送中心管理制度

医药连锁公司配送中心管理制度前言医药连锁公司的快速发展与壮大，离不开高效、可靠、安全和及时的物流保障。

配送中心作为公司运营管理的关键节点之一，不仅关乎着公司运营效率，同时也决定着客户满意度和市场竞争力。

为了进一步规范和完善医药连锁公司的配送管理，不断提高公司运营效率和客户服务质量，在此制定本医药连锁公司配送中心管理制度。

一、管理范围本管理制度适用于医药连锁公司的配送中心，包括配送流程管理、仓库库存管理、装车与派单、交通运输管控等方面内容的规定。

同时，本管理制度也适用于医药连锁公司管理配送中心的所有相关人员，包括配送中心主管、仓库管理员、配送员及其他所有涉及到配送过程的员工。

二、配送流程管理1.订单拆分与分区为了保证配送效率和流程透明化，配送中心应当根据订单的要求和配送范围，将订单中的商品按照分区分类。

每个分区分别对应不同的配送车辆和配送员，以便减少配送时间和出现错配等不必要的错误。

2.商品拣货与打包配送中心应当建立完整的商品拣货与打包流程，通过商品编码或二维码扫描等方式，将订单中的商品逐一进行拣货，并进行包装和标记。

同时，在打包过程中需要严格检查商品的标签、价格、保质期等信息是否符合要求。

3.配载车辆与装载根据订单的要求和货物的特殊性质，配送中心应当选择相应的配送车辆。

同时，在装车过程中需要注意货物的重量、数量、大小等信息，避免超载，确保货物安全顺利运输。

4.路线规划与派单配送中心应根据客户的地址、配送区域等信息，制定出最优化的配送路线，并在派单前严格核对车辆、司机和器材等安全设施。

同时，在派单时，需要根据路线规划对配送员进行人员安排，并严格审核配送员的身份信息和资格认证等要求。

5.配送异常处理在配送过程中，可能会出现特殊情况，如配送员无法配送成功、货物丢失或损坏等异常情况。

针对这些情况，配送中心应当建立完善的处理流程，并及时通知购物客户和相关部门进行跟进和处理。

三、仓库库存管理1.库存清点与库存调整配送中心应当建立健全的库存清点和调整制度，确保库存数据准确无误。

配送中心的作业流程及其管理

配送中心的作业流程及其管理不同模式的配送中心作业内容有所不同,一般来说配送中心执行如下作业流程：进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货.归纳而言,配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理. 1．进货入库作业管理进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程.收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后,配送中心对运送的货物进行接收.收货检验工作一定要慎之又慎,因为一旦商品入库,配送中心就要担负起商品完整的责任.一般来说,配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握连锁总部或客户计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况,并及时与有关部门、人员进行沟通,做好以下接货计划：①使所有货物直线移动,避免出现反方向移动；②使所有货物移动距离尽可能短,动作尽可能减少；③使机器操作最大化、手工操作最小化；④将某些特定的重复动作标准化；⑤淮备必要的辅助设备. 检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等.数量检查有四种方式：①直接检查,将运输单据与供货商发货单对比；②盲查,即直接列出所收到的商品种类与数量,待发货单到达后再做检查；③半盲查,即事先收到有关列明商品种类的单据,待货物到达时再列出商品数量；④联合检查,即将直接检查与盲查结合起来使用,如果发货单及时到达就采用直接检查法,未到达就采用盲查法. 经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库,并及时登录有关入库信息,转达采购部,经采购部确认后开具收货单,从而使已入库的商品及时进入可配送状态. 2．在库保管作业管理商品在库保管的主要目的是加强商品养护,确保商品质量安全.同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作.商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定.储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度.商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率. 3．加工作业管理主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工,包括：①分割加工,如对大尺寸产品按不同用途进行切割；②分装加工,如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；③分选加工,如对农副产品按质量、规格进行分选,并分别包装；④促销包装,如促销赠品搭配；⑤贴标加工,如粘贴价格标签,打制条形码.加工作业完成后,商品即进入可配送状态. 4．理货作业管理理货作业是配货作业最主要的前置工作.即配送中心接到配送指示后,及时组织理货作业人员,按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则,把配货商品整理出来,经复核人员确认无误后,放置到暂存区,准备装货上车. 理货作业主要有两种方式,一是“播种方式”,二是“摘果方式”. 所谓播种方式,是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所,然后按每一货位按门店区分所需的数量分别放置,直到配货完毕.在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时,可采用此种方法. 所谓摘果方式又称挑选方式,就是搬运车辆巡回于保管场所,按理货要求取出货物,然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置,或直接发货.在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下,常采用此种方法. 在实际工作中,可根据具体情况来确定采用哪一种方法,有时两种方法亦可同时运用. 5．配货作业管理配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段. 1制定配送计划配送计划是根据配送的要求,事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置,全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等.制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求,如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件.从而决定配送时间,选定配送车辆,规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率. 2配送计划的实施配送计划制定后,需要进一步组织落实,完成配送任务. 首先应做好准备工作.配送计划确定后,将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门,如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务,各部门做好配送准备. 然后组织配送发运.理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货,然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细.按计划将各门店货物组合、装车,运输部门按指定的路线运送各门店,完成配送工作. 如果门店有退货、调货的要求,则应将退调商品随车带回,并完成有关单证手续.。

配送中心主要的管理内容是什么-

配送中心主要的管理内容是什么?物流管理的定义物流管理（LogisticsManagement）是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。

现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

物流的概念解释一：物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。

物流构成：商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。

物流活动的具体内容包括以下几个方面：用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。

解释二：在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

”解释三：物流中的“物”是物质资料世界中同时具备物质实体特点和可以进行物理性位移的那一部分物质资料。

“流”是物理性运动，这种运动有其限定的含义，就是以地球为参照系，相对于地球而发生的物理性运动，称之为位移。

流的范围可以是地理性的大范围，也可以是在同一地域、同一环境中的微观运动，小范围位移。

“物”和“流”的组合，是一种建立在自然运动基础上的高级的运动形式。

其互相联系是在经济目的和实物之间，在军事目的和实物之间，甚至在某种社会目的和实物之间，寻找运动的规律。

因此，物流不仅是上述限定条件下的“物”和“流”的组合，而更重要在于，是限定于军事、经济、社会条件下的组合，是从军事、经济、社会角度来观察物的运输，达到某种军事、经济、社会的要求。

解释四：stream：在化工生产过程中，需要进行化学或物理变化的物料常常以气态或液态参与生产过程，并以管道输送，这样参与过程的原料、中间产物、产品等称为物流。

连锁餐饮公司集中配送管理制度要点

连锁餐饮公司集中配送管理制度要点一、目的与原则目的：规范连锁餐饮公司的集中配送流程，确保食品安全、准确、高效地送达客户手中，提升客户满意度。

原则：遵循“安全、高效、准确、及时”的配送原则，确保每一份餐品都能按时、按质、按量送达客户。

二、配送中心管理配送中心选址与布局：应选择交通便利、易于管理的地点作为配送中心，并根据业务需求合理划分区域，确保配送流程的顺畅。

配送中心设施与设备：应配备完善的设施和设备，包括冷藏设备、保鲜设备、仓储货架、搬运工具等，以满足不同餐品的存储和配送需求。

配送中心人员管理：应建立严格的招聘、培训和考核机制，确保配送人员具备专业素养和良好的服务态度。

三、配送流程管理订单处理：接收客户订单后，应迅速进行订单确认、分类和汇总，确保信息的准确无误。

餐品制作与打包：根据订单要求，厨房应按时制作餐品，并进行严格的品质检查。

打包时应确保餐品的完整性和卫生安全。

配送安排：根据订单数量和配送区域，合理安排配送人员和车辆，确保按时送达。

配送执行：配送人员应遵守交通规则，确保行车安全；在配送过程中，应保持与客户的沟通，及时解决可能出现的问题。

四、安全与质量控制1. 安全措施配送车辆管理：确保所有配送车辆都经过定期检查和维护，保证车辆性能良好，减少因车辆故障导致的安全问题。

此外，对驾驶员进行定期的安全驾驶培训，提高驾驶员的安全意识和应急处理能力。

食品安全保障：在配送过程中，严格遵守食品安全法规，确保食品在适宜的温度和环境下保存，防止食品污染和变质。

同时，对食品包装进行严格检查，确保包装完整、卫生，防止食品在配送过程中受到污染。

2. 质量控制订单准确性：建立完善的订单核对制度，确保订单信息的准确性，避免因信息错误导致的配送问题。

在配送前，对订单进行再次确认，确保无误后再进行配送。

配送时效：制定明确的配送时效标准，确保在规定时间内完成配送任务。

同时，对配送过程进行实时监控，及时发现问题并进行处理，确保配送时效的稳定性。

医药连锁配送中心管理制度

县同福堂医药连锁配送中心管理制度第一章总则配送中心是公司配送各种物资及物资管理的重要场所。

它的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，降低费用，加速资金周转。

为了保障配送中心货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规，制定本管理制度，确保本公司的物资储运安全。

第二章适用围一、针对配送中心仓库。

二、使用于配送中心所有员工。

第三章岗位设置与职责一、配送中心包括采购部、仓储部、财务部等；设经理、采购员、仓库管理员、财务人员、看库工等岗位；2016年固定编制8人，节假繁忙时节可增编2名钟点工。

二、配送中心经理负责中心的全面管理，公司物资采购计划汇总及实施、供应商的开发与管理、物资的储备与保管、配送与运输、安全与防、部门之间的协调等工作，保证按时、按量供应质优、价美的物品给各分店部门。

三、采购员负责按申购计划及时采购各种物资，并对所有采购物资的质量及其安全性、可靠性负责，及时了解和反馈市场行情，做到保质、比价、择优、安全、及时。

四、仓库管理员负责物料的收单、收料、检验、入库、发料、退料、储存、防护等工作，对所收发、保管的物品数量和质量负责，执行5S规，做到分区储货、存量合理、账物相符、日清日结。

五、仓库看管工负责夜间仓库安全。

六、财务部作为业务监督部门，负责定期盘点、核查配送中心的货物流转与储存情况，并主导资金收付的处理。

第三章作业行为规一、严格遵守公司和部门各项规章制度：1、自觉遵守公司的《员工手册》及本部门的规章制度，服从领导，强调守时和效率，主动工作，服务好一线部门。

2、仓库人员申购汇总收单要全面及时、分门别类、做好与各部门的沟通，根据库存量对申购单进行分解处理，拟定合理的采购与配送计划，并将采购计划及时上报。

3、采购人员根据采购计划及时采购，坚持货比三家、质量保证、安全可靠、价格合理的采购原则；对长期定量的采购项目，寻找具备相应资质的供应商合作。

4、非配送中心员工不得进入仓库，因工作需要的经请示中心经理同意后，在仓管员的陪同下方可进入仓库，任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。

关于沃尔玛配送中心的分析

关于沃尔玛配送中心的分析沃尔玛是一家全球知名的零售商，其成功的秘诀在于提供优质、低价的商品以及高效的物流配送。

配送中心作为沃尔玛物流体系的核心，对于提高运营效率和优化顾客体验具有至关重要的作用。

本文将对沃尔玛配送中心进行分析，探讨其优势、不足和发展趋势。

沃尔玛配送中心的历史可以追溯到1970年代，当时公司开始构建自己的物流网络，以确保向各个门店提供稳定、高效的商品供应。

如今，沃尔玛拥有遍布全球的配送中心网络，能够高效地服务于数千家门店。

沃尔玛配送中心规模庞大，每个中心可存储数十万种商品，并且具备先进的物流设备和技术，如自动化拣选系统、机器人技术等，以提高作业效率和准确性。

沃尔玛还通过与第三方物流公司合作，实现了对全球范围内门店的高效配送。

规模效应：沃尔玛配送中心规模大、覆盖范围广，可以集中采购、存储、配送商品，从而降低运营成本，提高整体运营效率。

先进的技术和设备：沃尔玛配送中心采用先进的物流技术和设备，如自动化拣选系统、机器人技术等，提高作业效率和准确性，为门店提供更加优质的商品和服务。

优秀的供应链管理：沃尔玛配送中心通过高效的供应链管理，确保了商品从供应商到门店的顺畅流动，减少了库存积压和缺货现象。

劳动力成本：由于采用了自动化和机器人技术，沃尔玛配送中心对劳动力的需求相对减少，这可能导致劳动力成本上升。

技术和设备升级成本：为了保持竞争优势，沃尔玛需要不断升级其技术和设备，这可能导致初始投资成本和维护成本上升。

数据安全风险：随着技术的不断进步，沃尔玛配送中心需要处理大量数据，因此需要采取有效的数据安全措施，以防止数据泄露和黑客攻击。

继续投资先进技术和设备：为了保持竞争优势和提高运营效率，沃尔玛配送中心将继续投资于先进技术和设备，如物联网技术、人工智能等，以实现自动化、智能化运营。

绿色物流和可持续发展：未来，沃尔玛配送中心将更加注重绿色物流和可持续发展，通过环保技术和创新运营模式，降低碳排放和能源消耗，实现经济、社会和环境效益的平衡。

物流与配送管理技术

物流与配送管理技术十几年来,连锁超市已在我国迅速兴起,并得到了飞速发展;连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益,就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格,并具有实现这一职能的商品配送中心,它将商品集中保管、流通加工,并按各门店的需求配货、配送,实现了“最少环节、最短运距、最低的费用、最高的效率”,从而大大提高了连锁超市的经济效益;一、配送中心的定义与功能所谓配送中心,是指“汇集连锁门店的要货信息,进行采购,从供应商手中接受多种、大量商品,进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理,把按各门店需求配齐的商品,以令人满意的服务,迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流设施”;作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心,是一种多功能、集约化的物流据点;连锁经营的配送中心通常应具备以下功能：1集货：为了满足门店“多品种、小批量”的要货和消费者要求在任何时间都能买到所需的商品,配送中心必须从众多的供应商那里按需要的品种较大批量地进货,以备齐所需商品,此项工作称为集货;2储存：利用配送中心的储存功能,可有效地组织货源,调节商品的生产与消费、进货与销售之间的时间差;虽然配送中心不是以储存商品为目的,但是为了保证市场的需求,以及配货、流通加工等环节的正常运转,也必须保持一定的库存;这种集中储存,较之商场“前店后库”的分散储存,可大大降低库存总量,增强促销储存,增强促销调控能力;这就是为什么连锁超市公司一定要在达到相当规模时,才能获得良好效益的缘故;由于配送中心按照网点反馈的信息,及时组织货源,始终保持最经济的库存量,从而既保证了门店的要货,将缺品率降到最低点,又减少了流动资金的占用和利息的支付;所以,降低商品的周转期,是配送中心获取效益的重要手段之一;3拣选：在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种、规格的商品,按要货量挑选出来,并集中在一起,这种作业称为拣选;商品的拣选工作在现代物流中占有重要地位;这是因为现代化配送中心要求迅速、及时、正确无误地把订货商品送到门店;而规模较大的配送中心往往是：门店数和商品的种类是十分繁多,如百货批发商的配送中心,商品品种可达十几万种,门店遍及全国,甚至世界各地；客户要货的批量又十分零星有的甚至要开箱拆零；要货时间十分紧迫,必须限期送到；总的配送量又很大;在这咱情况下,货物的拣选已成为一项复杂而繁重的作业,商品的拣选技术也成为现在物流技术发展的一个亮点;4流通加工：它是物品在从生产领域向消费领域流动的过程中,为了促进销售、维护产品质量和提高物流效率,而对物品进行的加工;例如,以往所有商品均由批发商、制造商向商店直送,店内的验货工作极其繁重,操作人员要花大量时间来验货、交接;有了配送中心,可以把验货工作集中转移给配送中心承担;又如,配送中心可根据各商店的不同需求,按照销售批量大小,直接进行集配分货；可拆包分装、开箱拆零,在配送中心供应零售商的商品中,有一部分十分零星而且品种繁多,需拆箱组配后再拼箱;再如,以食品为主的连锁超市配送中心,还增加了食品加工的功能,设有肉、鱼等生鲜食品的切分、洗净、分装等小包装生产流水线,并在流通过程的储存、运输等环节进行温度管理,建造冷藏和冷冻供货系统,直接产生经济效益;5分拣：在配送中心里,按照门店或客户的订货单,把库存商品拣选后分别集中待配送,这就是连锁起市配送中心分拣作用的任务;这在商品批次很多、批量极零星、客户要货时间很紧,而且物流量又很大的情况下,分拣任务十分繁重,成为不可缺少的一个环节;近二、三十年来,随着市场经济的发展,已由卖方市场向买方市场转移;商品趋于“短粘轻薄”,流通趋于小批量、多品种和及时制JUSTINTIME,配送中心的商品分拣任务十分艰巨,分拣系统成为一项重要的物流设施;6配送：所谓配送,是按客户的订货要求,在物流据点进行分货、配货作业,并将配好的商品送交收货人;与运输相比,配送通常是在商品集结地;——物流据点,完全按照客户对商品种类、规格、品种搭配、数量、时间、送货地点等各项要求,地行分拣、配货、集装、合装整车、车辆调度、路线安排的优化等一系列工作,再运送给客户的一种特殊的送货形式;配送是有不同于旧送货的现代特征;它不单是送货,在活动内容中还有“分货”、“配货”、“配车”等项工作,必须有发达的商品经济和现代的交通运输工具和经营管理水平；配送是分货、配货、送货等活动的有机结合体,同时还和订货系统紧密相联系,这就必须依赖现代信息的作用,使配送系统得以建立和完善,变成为一种现代化的营销方式;配送完善,变成为一种现代化的营销方式;配送完善了输送及整个物流系统,大大提高了物流的作用和经济效益；通过配送中心的集中库存使连锁商场实现了低库存或零库存,它有利于降低供货的缺品率;7信息处理：配送中心有相当完整的信息处理系统,能有效地为整个流通过程的控制、决策和运转提供依据;无论在集货、储存、拣选、流通加工、分拣、配送等一系列物流环节的控制,还是在物流管理和费用、成本、结算方面,均可实现信息共享;而且,配送中心与销售商店建立信息直接交流,可及时得到商店的销售信息,有利于合理组织货源,控制最佳库存;同时,还可将销售和库存信息迅速、及时地反馈给制造商,以指导商品生产计划的安排;配送中心成了整个流通过程的信息中枢;二、配送中心是连锁经营发展的关键1、配送中心有力支持市场营销体系配送中心从事的是物流活动,是为经销服务的一种活动;配送中心的设置,强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力；就配送中心来说,作为物流的一个重要内容是生产营销系统的延伸;如在向门店供货时,可进行小批量的商品包装、装卸和发运,使得配送中心如同生产过程的延伸；同时,配送中心的多咱活动都以满足门店需求为目标,体现了物流活动的内涵,在某种意义上支持了市场营销活动;配送中心不是以储存为目的的,但是,配送中心保持一定的库存,起到蓄水池作用;特别是对国庆节、春节等销售量比平日成倍增加的销售高峰期间,配送中心的库存对确保销售,起到了有力的支撑;配送中心以集中的库存形式取代以往一家一户的库存结构方式,这种集中库存比传统的“前店后库”大大降低了库存总量,增加了供销的调控能力;2、配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合;物流系统化,是指把物流各种环节视为一个大系统,进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能的效率,实现整体的物流合理化;1合理经济地组织商品的运输、配送;配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约并大幅度提高其能力,实现多品种、小批量、高周转的商品运送,从而降低了物流的整体成本,使资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调,从而提高了流通社会化的水平,实现了规模经济所带来的规模效益;2配送中心是多功能的物流设施,实现了整体的物流合理化,并充分体现了物流系统的内涵和外延;3配送中心通过集中配送的方式,按一定规模集约,有利于获取规模效应;例如,超市公司通过电子订货系统,把几百家门店的零星要货汇总,由供应商集中送货到配送中心,并在那里按“越库中转配送”的方式运作,实现了“集零为整”和“化整为零”的策略,从而大大降低了商品的库成本和库内装卸搬运作业的劳动量;4密切了连锁超市公司与供货方的关系,并享受不少好处;如集中订货批量大,对供货方举足轻重；集中大批量订货可享受更优惠的价格折扣；供货方若集中送货,节省了费用,连锁超市可得到部分让渡;3、配送中心完善了连锁经营体系由于配送中心为了门店的销售活动创造了种种优势,从而使整个连锁经营体系的成本大大下降,成为零售业中的一种有竞争力的零售经营形式;配送中心对整个连锁经营体系的作用表现在：1 统一进货,有利于严把质量关；2 加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用；3 扩大配送中心的拆零、分拣能力,改善了门店的存货水平,有利于实现零星商品无库存、少库存经营；4保证门店管理逐步向“办管销售”方向发展;“企业经营决策权向总部集中,物流活动向配送中心转移”这是连锁超市成功的关键之一;例如,流通可减轻门店的工作量；拆零作业有利于商场多出样,以增加销售商品的品种数;三、物流管理必须实现系统化在构筑一个配送中心时,首先应着重于系统设计,即要求各个环节互相配合,使物流全过程处于一个均衡协调的系统之中;由于商品的流通过程,因商品的销售道不同而异；在不同类型的配送中心里,物流的流程也是多种程式的;通常,在商品ABC分析的基础上,以经营的商品进行排队分析,大致可分成三大类商品：第一类商品是使用频率高的畅销商品;第二类商品,是配送中心按照客户的订货单汇总后统一向工厂整箱订货,收到货后,不需储存,直接进行分拣作业,再配送到零售店;第三类商品,需要一定的保鲜要求,如牛奶、面包、豆腐等,通常是不经过配送中心,直接从生产厂送往零售店;但商品进销全过程信息由配送中心处理;综合上述分析,加上信息处理系统,该配送中心的物流系统流程如下图所示;四、配送中心的成本管理实践证明,降低物流成本的关键在于物流的合理化,即把握好“增加物流功能”、“提高服务水平”和“降低物流成本”的三者关系;为此,必须从物流成本分析人手,改善企业的物流系统,提高服务水平;1、物流成本的构成及形机制所谓物流成本,是指商品在实物运动过程中,装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所需的人力、财力、物力的总和;一句话,物流成本指各项物流活动所需的费用;物流成本主要有以下部分构成：1 从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补给；2 物流过程中的物质损耗,如包装材料、人力、燃料等消耗,固定资产的磨损、修缮费等3 运输、装卸搬运、储等费用支出,包括仓库、场地的租金；4 商品在运输、保管过程中的合理损耗；5 固定资产投资需支付的银行贷款利息等；6 在组织物流活动中发生其它费用,如办公费等;2、在商业企业里,物流系统的结构很大程度上受到销售的制约,而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素;可以说,降低物流成本的责任,不仅仅在物流部门,而很大部分的责任销售部门;例如,“订货后多少时间内商品送到门让”与订货条件有关问题；“订货单位是箱还是包：拆零品种多少”与定货条件有关的问题；“送货频率,即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”要求小批量、多批次的配送问题；“库存商品品种数及库存多少天的商品”涉及商品周转期和缺期和缺货率货率问题等等,统称为“顾客服务水平”;只有决定了“服务水平”,才能决定物流系统的应用状态;物流系统的状态一旦决定,物流成本的6~7成也就定局了;物流部门的责任,以最低成本,维持一定程度的顾客服务水平;3、评价物流活动合理化的共同尺度在物流系统中,各个环节都有自己的合理化途径和最佳经济效益,若把各个环节的最佳综合在一起,物流系统的整体经济效益却一定是佳的;例如,为降低“缺品率”而增加库存量,但过量的采购,会造成库存费用增加、甚至会发生额外的“退货费用”;若放宽紧急要货、突击发货的“尺度”,又会造成运输费用的剧增;只有通过物流成本管理,才可解决“适度物流服务”的问题,实现物流的合理化;美、日等国的物流专家都认为,物流作业成本的控制,应以控制“人事成本”、“运输成本”和“库存成本”为重点;总之,物流成本控制,就是在企业的物流活动中,对日常的物流成本支出,采取各种方法进行严格的管理,使物流成减少到最低限度,以达到预期的物流成本目标;必须指出,物流成本管理实质上是物流过程的优化管理;物流过程包括装卸搬运、储存、运输、包装、流通、加工、信息处理等内容,是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程,为使其能提供最佳的价值效能,就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅;总之,物流系统优化的三项目标是：最高的服务水平、最小的物流费用和最快的信息反馈;五、提高配送中心的技术含量当今的流通领域已将物流的高科技术自动拣选系统、自动分拣系统、信息及通信息自动化等广泛应用于配送中心;根据我国连锁超市目前的规模和发展趋势,“连锁超市业呼唤现代物流,”已越来越成为人们的共识;如何有目的地深入学习发达国家、选进企业集团的配送系统和配中心现代化建设,已成为不少连锁超市公司的重要课题;1、仓储立体化：配送中心通常采用高层立体货架和拆零商品拣选货相结合的仓储系统,大大提高了仓库空间的利用率;2、装卸搬运机械化：配送中心就全面采用叉车、托盘作业系统,配以蓄电池拣选搬运车,实现装卸搬运作业机械化托盘作业;3、拆零商品配货电子化：近年来,连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%；订货食品的多品种、小批量化,使得配货作业人手不足的矛盾非常突出;配送中心拆零商品的配货作业,已广泛采用电子标签拣选系统;只要把门店的订单输入电脑,存放各种拆零商品的货架上,相应货格的货位指示灯和品种显示器,立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量,作业人员便可以从货格里取出商品,放入拣货周转箱,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,订单商品配齐后进入理货环节;电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业;任何人不需特别训练,即能立即上岗工作,大大提高了商品处理速度,减轻作业强度,大幅度降低差错率;4、物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通信的电脑终端,开发条码技术,从收货验货、入库到拆零、配货,全面实现形码、无纸化;5、计算机智能化技术：计算机技术在物流上的应用已远超出了数据处理、事务管理,跨入智能管理的领域;例如,配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件,在美、日等国已商品化;它能大大缩短配车计划编制时间,提高车辆的利用率,减少闲置及等候时间,合理安排配送区域和路线等;六、建立自动补货系统ECR与大供应商紧密合作,建立自动补货系统,实现“有效的顾客反应系统ECR—EfficientConsumerResponse”以削减整体成本,提升供给系统的整体效率;ECR是80年代末、90年代初,美国食品杂货化面临激烈的市场竞争,为了提高竞争力而采取的一种新战略;ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求,把精力转移到了解消费者的需求并为之作出努力,让消费者少付出金钱、时间、精力和风险,而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便、更加新鲜的商品;供应商和零售商的共同努力,使之双方共同成为市场的赢家；ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上,接成利益的共同体;关于自动补货,有两个问题需解决;1、自动补货量的确定条件：1 日销售量；2 日库存量包括最高库存量和最低库存量；3 要货期包括供应商的缺品情况；4 每批订单的最少数量;2、自动补货的实施条件：1 计算机联网,实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换；2 接口问题;由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息,接口问题尤为重要,关键是采用EDI的标准格式;总之,通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”,把供应商、配送中心、商场POS系统的产、供、销三者成网络与ECR集成供应链上中下游垂直、水平整合,进而进入“体”跨国、跨企业的供应链整合的时代;。

连锁企业配送中心的配置要求

连锁企业配送中心的配置要求在连锁企业中，配送中心的配置是非常重要的，它直接关系到产品的供应链管理和业务的高效运营。

正确配置配送中心可以提高物流效率、降低成本，并且可以更好地满足消费者的需求。

本文将重点介绍连锁企业配送中心的配置要求。

一、地理位置选择配送中心的地理位置选择是配置的首要考虑因素之一。

合理的地理位置可以减少物流过程中的运输成本，缩短供应链的时间，提高响应速度。

要选择靠近市场的位置，便于分销和配送，并且应考虑交通便利性，降低货物运输的距离。

二、仓库规模和设计仓库规模的选择要与企业的规模和运营需求相匹配。

确定好所需的仓库面积，包括储存区、拣货区、包装区等，以满足产品分类储存和高效作业的要求。

同时，仓库的布局和设计要注重合理利用空间，提高货物的储存密度和作业效率。

三、设备和技术支持配送中心的设备和技术支持是确保运作高效的关键。

应考虑配备先进的设备，如货架、叉车、输送带等，以提高仓库作业效率。

此外，应选择适合企业需求的仓储管理系统和物流信息系统，提供实时可视化的仓储和运输数据，有助于准确掌握库存、运输状态等信息。

四、人员和培训配送中心的配置还需考虑人员和培训的问题。

拥有专业的仓储管理人员和高效的操作团队是保证配送流程畅通的关键。

应注重员工培训，提高其仓储和物流操作技能，以确保作业高效准确、避免操作错误造成的损失。

五、供应链网络配送中心应与企业的供应链网络相协调。

要根据商品的特点和销售渠道的需求，合理配置配送中心的数量和位置，确保能够满足不同地区的商品供应及时性和准确性。

六、安全和风险控制配送中心的安全问题是配置的重要考虑因素之一。

仓库应配置防火、防盗、防潮等设施，定期进行安全检查和维护。

此外，应建立完善的风险控制机制，制定配送中心的风险评估和应急预案，以应对各类突发情况。

七、环境保护与节能减排配送中心的配置还需重视环境保护和节能减排。

应采用环保设备和技术，如太阳能发电系统、雨水收集系统等，减少资源的浪费和对环境的影响。

我国连锁企业配送中心建设存在的问题和对策

我国连锁企业配送中心建设存在的问题和对策引言随着我国经济的快速发展，连锁企业在市场上的地位越来越重要。

配送中心作为连锁企业供应链管理的重要组成部分，对于减少运输成本、提高效率、提升服务质量具有关键作用。

然而，我国连锁企业配送中心建设中存在一些问题，如人力资源管理不足、物流设施不完善等。

本文将探讨这些问题，并提出相应的对策。

问题一：人力资源管理不足连锁企业配送中心的运作需要大量的人力资源支持，包括仓库管理人员、司机、配送员等。

然而，目前我国许多连锁企业在人力资源管理方面存在不足，主要体现在以下几点：1.人员招聘和培训不规范：许多连锁企业缺乏完善的人力资源招聘和培训机制，导致招聘到的员工素质参差不齐，培训效果不佳。

对策：加强人力资源招聘和培训管理，制定明确的招聘标准和培训计划，提高员工的素质和技能水平。

2.人员流动率高：由于连锁企业配送中心工作强度较大，许多员工会因为工作压力过大或者薪资待遇不满意而选择离职，导致人员的流动率偏高。

对策：提高员工的薪资待遇，改善工作环境，加大对员工的关爱力度，增加员工的归属感和忠诚度，降低人员的流动率。

问题二：物流设施不完善连锁企业配送中心的物流设施包括仓库、运输车辆、配送装备等，它们对于提高物流效率和服务质量至关重要。

然而，目前我国许多连锁企业在物流设施方面存在一些问题：1.仓库布局不合理：一些连锁企业的配送中心仓库布局混乱，没有做好分类和分区，导致货物存放不规范，增加了物流操作的难度。

对策：重新规划仓库布局，做好货物分类和分区，优化仓库的利用率和操作效率。

2.运输车辆老化严重：一些连锁企业的运输车辆老化严重，车况差，无法满足配送中心的需求，增加了运输安全和配送效率的风险。

对策：增加对运输车辆的更新和维护投入，确保运输车辆的正常运行和安全可靠。

问题三：信息化水平较低信息化是现代连锁企业配送中心建设的重要标志，它可以提高物流的效率和透明度。

然而，目前我国许多连锁企业在信息化建设方面进展缓慢，存在以下问题：1.物流信息管理不完善：许多连锁企业缺乏完善的物流信息管理系统，造成订单处理过程中信息传递不畅、信息更新不及时等问题，降低了物流操作效率。

连锁店的物流配送管理方案

连锁店的物流配送管理方案随着连锁店的发展和扩张，物流配送管理变得尤为重要。

要确保产品以高效、准确的方式送达每个门店，需要一个完善的物流配送管理方案。

本文将探讨连锁店的物流配送管理方案，以提高物流效率和降低成本。

1.物流需求分析首先，连锁店需要进行物流需求分析，包括产品种类、销量、销售地点、市场需求等方面的数据收集与统计。

通过分析这些数据，可以确定物流配送的规模和频率，以及商品的配送路径和关键节点。

2.供应链合作连锁店可以与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的无缝衔接和高效运转。

供应商可以与连锁店共享销售数据和库存信息，以提前预测市场需求并进行准确备货。

这样可以避免库存过多或过少的问题，并降低库存损失和积压风险。

3.运输方式选择在选择运输方式时，要综合考虑成本、时效、安全性和可靠性等因素。

对于长距离运输，可以考虑铁路、公路或水运等方式；而对于城市内的配送，可以选择货车、快递或自有配送车辆等。

另外，采用智能化的物流跟踪系统，可以实时监控货物的运输情况，提高运输的可控性和安全性。

4.仓储与配送中心建设连锁店可以建立自己的仓储与配送中心，以实现集中管理和快速配送。

在仓储中心，可以采用现代化的仓储设备和管理系统，优化货物的储存和取出流程。

在配送中心，可以进行货物的分拣、装载和配送计划的制定，以确保每个门店能够按时收到货物。

5.信息技术支持信息技术在物流配送管理中起着至关重要的作用。

连锁店可以采用先进的物流管理软件和ERP系统，进行库存管理、订单跟踪、运输计划和供应链协作等工作。

通过信息系统的支持，可以实现物流数据的实时共享和监控，提高管理效率和优化运作流程。

6.人员培训和管理物流配送管理还需要有专业的人员进行指导和管理。

连锁店可以培训物流配送团队，提高其专业技能和协作能力。

同时，要建立科学有效的绩效考核和奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造性。

7.绩效评估与改进连锁店应该建立物流配送绩效评估体系，对物流配送过程进行定期评估和改进。

仓储配送中心管理操作规范

仓储配送中心管理操作规范仓储配送中心是商品出入库、货物管理于一体的重要环节，对于保障供应链的高效运作起着至关重要的作用。

为了确保仓储配送中心的管理操作达到标准化、规范化，下面是一些常见的管理操作规范。

1. 出入库管理：- 对于进货、出货、退货等操作，必须进行准确的记录，包括货物种类、数量、日期等信息。

- 出入库记录应进行分类归档，以便于后续的追溯查询和盘点核对。

- 库房内所有进出货物都必须进行验收，确保货物的质量和数量无误。

2. 货物摆放规范：- 货品应按照相应的分类进行摆放，便于管理和查找。

- 各类货品应分区域存放，确保不同类别、不同规格的货品互不混淆。

- 货品应采用合理的码放方式，确保货物不会相互压迫，便于存取和盘点。

3. 温湿度、防火安全管理：- 仓储配送中心应设有恒温、恒湿的库房，以满足不同商品的存储要求。

- 库房内必须安装防火设施，如灭火器、消防栓等，并定期进行检查和维护。

- 各个区域应设置和标识明确的疏散通道，确保在紧急情况下的人员安全。

4. 盘点管理：- 定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性和实际情况的一致性。

- 盘点过程中必须按照盘点流程进行，逐项核对，确保不漏盘、不错盘。

- 盘点后应及时进行库存调整，确保系统数据与实际库存相匹配。

5. 数据管理：- 库房管理系统应记录并及时更新出入库、盘点等操作数据，确保数据的及时准确。

- 数据备份应定期进行，以防止数据丢失或损坏，保证数据的完整性。

6. 人员管理：- 仓储配送中心应配备足够数量的工作人员，并进行岗位培训，确保员工具备必要的操作技能。

- 工作人员必须遵守仓储配送中心的操作规范，不得擅自改变工作流程或对货物进行私自处理。

以上是一些仓储配送中心管理操作规范的主要内容，通过遵守这些规范，可以提高仓储配送中心的工作效率，确保货物的安全和准确管理。

同时，不断优化和改进这些规范也是提升管理水平和降低运营风险的重要手段。

（接上文）7. 损耗处理：- 发现货物损耗或货损情况，应及时进行记录，并及时报告上级领导和相关部门。

连锁超市物流配送的组织方式

连锁超市物流配送的组织方式2.1 直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式，如图1所示。

目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。

该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。

2.2 建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。

它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，如图2所示。

该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。

但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。

2.3 委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备（库房、站台、车辆等）及专业经验技能的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自身业务优势，为其他有配送需求的企业展开的纯服务性的配送。

连锁超市物流配送第三方化模式流程是：连锁超市物流信息中心统一收集各分店要货信息后制作发货单，传真一份给厂商，一份给第三方合作伙伴，第三方物流企业按连锁超市的要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、第三方物流企业进行核算，如图3所示。

该方式的商品配送虽然有客户资料甚至企业经营机密被泄密的风险，但它有利于专业化、社会化商品配送的形成，是目前应肯定并大力推广的模式，代表配送发展的一个方向。

配送课件——配送中心管理

配送中心管理
配送中心管理要素
商品储存量（存量与销售的平衡）送货时间（成本与服务的平衡）功能配置（完善功能与效益的平衡）
配送中心管理内容
信息管理电脑化
电脑化的原因物流信息的种类配送中心五大信息管理系统
配送信息系统
在配送中心的营运中，信息系统起着中枢神经的作用，对外与生产商、批发商、连锁商场及其他客户等联网，对内向各子系统传递信息，把收货、存储、拣选、流通加工、分拣、配送
商品分拣自动化
输入系统分拣信号设定装置分拣传输装置
商品储存立体化
立体仓库的优越性
节约空间、节省劳力提高仓库管理水平实现无人化操作
高层货架仓库的组成（高层货架、堆垛机、出入搬运系统、管理控制系统）
配送中心管理
商品配送共同化
物流企业的配送中心厂商联合的配送中心
两种模式
企业的配送中心
配送中心管理
依托两大食堂设置配送中心经过福田区园岭街道办、卫生、经贸等部门深入调研发现，在现有条件下建设一个大规模的职工食堂，
不仅进度缓慢，而且开发成本最终将分摊到经营成本当中，造成建成了大食堂饭价上涨，一般打工阶层难以承受而仍旧到私人小饭店就餐的问题，安全就餐的问题依然会存在。经过反复商讨后，区政府决定由园岭街道办牵头，和鹏基集团下属的鹏基劳动服务有限公司合作，依托其在八卦岭现有两个大型食堂分别设置配送中心，而外卖点只需添加小型加热设备就可以。熟食一般在配送中心加工好，到配送点继续加热就可以卖。同时，区政府要求卫生、工商等部门从原材料的进货到加工各个环节进行严密检查和指导，工作人员也都按照卫生标准作业；同时为了杜绝二次污染，配送过程中都绝对密封。据了解，根据员工的就餐实际，配送中心分别在八卦岭的三区、四区、五区和宿舍区设置8个外卖点，这些外卖房结构统一用不锈钢结构、统一安装水电、统一由政府核准登记。外卖房类似邮政报刊亭，长4米，宽2.5米。里面有可供加热的卖饭台、收银台、不锈钢桶、不锈钢菜盘、保温桶、电热水器等设备，配餐由专车配送，售卖工具和设施也要符合食品卫生要求。针对饭菜价格问题，记者采访了相关负责人，他表示，由于新增添设备成本不多，区政府在政策上给予一些优惠，所以饭菜成本处于可控制状态，基本能做到“3元吃饱，5元吃好”，并可以满足2万人左右的就餐。

医药连锁配送中心管理制度

医药连锁配送中心管理制度一、概述随着医药市场的不断壮大和发展，医药连锁店的数量也不断增加。

医药配送中心作为医药销售链条的重要环节，其管理制度的规范性和有效性对于医药连锁店的长久发展具有十分重要的意义。

本文将对医药连锁配送中心的管理制度进行详细解析。

二、医药连锁配送中心的组织架构医药连锁配送中心的组织架构应该明确，规范，合理，其具体构成如下：1. 总经理：全面负责医药配送中心的运营管理工作。

2. 采购部：负责采购工作，包括选品、进货、供应商合作、价格谈判等工作。

3. 库房管理部：负责物料存储和管理，包括配送和出库等工作。

4. 物流运输部：负责物流运输工作，包括配送车辆的保养和维修等工作。

5. 财务部：负责开展财务管理工作，包括会计核算、税务申报、财务分析等工作。

6. 人力资源部：负责全面管理人力资源，包括招聘、培训、薪酬福利等工作。

7. 技术服务部：负责技术服务工作，包括IT系统维护、硬件设备维修等工作。

三、医药连锁配送中心管理制度（一）采购管理制度1. 选品规范医药连锁店必须严格按照国家规定选品，遵循药品三品标准，保证药品的质量和安全性。

在选品时，必须详细了解每个品种的药品说明书，并根据药品的适应症、禁忌症等细节信息进行审核。

2. 供应商合作医药连锁配送中心应该建立稳定的供应商关系，与供应商签订长期合作协议，并严格按照合同约定执行采购流程。

同时，对供应商进行层层把关，确保供应商资质符合国家规定，采购药品来源合法合规。

（二）库房管理制度1. 入库管理在药品入库前先要检查库存的药品清单，确认品种、生产日期、有效期等信息的准确性。

在确认无误后，医药连锁店进货员应该及时将入库计划和进货单据报送库房管理部。

2. 库存管理医药连锁配送中心应根据不同的药品特性，制定合理的库存管理方案，实时控制库存数量和储存环境，尽可能减少药品过期和损失的概率。

（三）物流运输管理制度1. 配送管理医药连锁配送中心必须依据订单，对每一车辆进行装车和配送，确保配送的药品种类、数量、质量等要求符合规定。

药品连锁企业统一配送管理制度

药品连锁企业统一配送管理制度篇一:03药品配送管理制度潜江市老百姓大药房医药连锁有限公司GSP管理文件为加强公司药品统一配送管理，不断提升和规范零售连锁门店药品经营行为，保障药品质量。

根据《药品经营质量管理规范》(卫生部令第90号)的要求建立本制度。

二、范围适用于公司零售连锁门店药品配送的管理。

三、责任人企业负责人、质量管理员对本制度的实施负责。

四、内容4.1.术语和定义:4.1.1药品配送是指药品零售连锁公司配送中心根据门店的要货计划将药品配送、运输至门店的行为。

4.1.2.零售连锁门店是指经营同类药品、使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一采购配送、统一质量标准、采购同销售分离、实行规模化管理经营的组织形1式。

4.1.3.药品配送退回是指零售连锁门店退回配送企业的药品。

4.2.制度内容:4.2.1.药品配送管理:4.2.1.1.药品配送必须严格执行药品管理有关法律法规和行政规章，依法配送。

4.2.1.2.零售连锁门店坚持“质量第一”，贯彻“按需配送”的原则。

根据公司总部经营计划、经营目标和市场需求信息进行分析，对零售连锁门店“配送订单”实行监控，降低成本，加快资金周转。

4.2.1.3.公司零售连锁门店所经营的全部药品必须由公司总部统一配送, 零售连锁门店无任何其它途径的购货权。

4.2.1.4.零售连锁门店对在配送收货验收、陈列过程中发现的不合格药品按照《不合格药品、药品销毁管理制度》规定退回公司总部仓库并及时查明不合格原因。

4.2.2.配送订单管理:4.2.2.1.零售连锁门店应当按照公司总部配送的具体品种存储限量，及时向公司总部上传“配送订单”，“配送订单”应做到优化库存结构、保证经营需要，避免积压滞销。

4.2.2.2.药品配送数量要根据近几个月的销量和当前的时令确定，符合实际情况，不能肓目地加大计划和增设品种，2也不能因人为原因对常规品种经常造成缺货。

4.2.2.3.零售连锁门店应当收集、分析、汇总所经营药品的适销情况和质量情况，收集顾客对药品质量及疗效的反映，及时向公司总部反馈，为优化零售连锁门店药品结构提供依据。

医药配送中心仓储管理，连锁药店仓储管理的关键与要求

医药配送中心仓储管理，连锁药店仓储管理的关键与要求医药配送中心仓储管理，是配送中心仓储运作诸多重要环节的有机组合。

其内容主要包括设施设备、计算机系统、仓储人员、药品储存、保管与养护、安全管理、温湿度管理、药品检查处理、效期管理、卫生管理、库存盘点等诸多方面。

仓储管理涉及的对象包括人员、环境、场地、药品等，涉及的工具包括仓储设备、计算机系统、仓储制度流程、考核方案等，涉及的要素包括货物的进销存、环境的温湿度、操作的时间和效率等，涉及的指标包括库存品项差异率、库存周转天数、库存损失下货率、库存损耗率等，可谓环节众多、指标多样、流程琐碎、事务繁杂。

因此，在日常管理当中，务必要做到分清主次、合理安排、认真梳理、规范操作、现场监管、落实考核等。

设施设备企业应具有与其药品经营范围、经营规模相适应的经营场所和库房。

库房的选址、设计、布局、建造、改造和维护应当符合药品储存的要求，防止药品的污染、交叉污染、混淆和差错。

药品储存作业区、辅助作业区应当与办公区和生活区分开一定距离或者有隔离措施。

库房的规模及条件应当满足药品的合理、安全储存，并达到以下要求，便于开展储存作业1．库房内外环境整洁，无污染源，库区地面硬化或绿化；如独立园区仓库外建设水泥地面和绿化带等。

2．库房内墙、顶光洁，地面平整，门窗结构严密；如仓库内墙刷白、平整、光洁，仓库内建设水磨石地面，通道口安装相应的消防门、防盗门、卷闸门等。

3．库房有可靠的安全防护措施，能够对无关人员进入实行可控管理，防止药品被盗、替换或者混入假药；如安装CCTV视频监控系统。

4．有防止室外装卸、搬运、接收、发运等受异常天气影响的措施，如库外构筑装卸月台、搭建雨棚等。

库房应当配备的设施设备和专用场所1．药品与地面之间有效隔离的设备，比如搭建高层货架和轻型货架并摆放和陈列货物、使用垫板堆码货物等。

2．避光、通风、防潮、防虫、防鼠等设备；比如安装窗帘、带网格的换气扇、紫外荧光灯，放置捕鼠器等。

医药连锁配送中心管理制度

曹县同福堂医药连锁配送中心管理制度第一章总则配送中心是公司配送各种物资及物资管理的重要场合。

它的重要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，保证安全，收发迅速，减少费用，加速资金周转。

为了保障配送中心货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范，制定本管理制度，保证本公司的物资储运安全。

第二章合用范围一、针对配送中心仓库。

二、使用于配送中心所有员工。

第三章岗位设立与职责一、配送中心涉及采购部、仓储部、财务部等；设经理、采购员、仓库管理员、财务人员、看库工等岗位；2023年固定编制8人，节假繁忙时节可增编2名钟点工。

二、配送中心经理负责中心的全面管理，公司物资采购计划汇总及实行、供应商的开发与管理、物资的储备与保管、配送与运送、安全与防范、部门之间的协调等工作，保证准时、按量供应质优、价美的物品给各分店部门。

四、仓库管理员负责物料的收单、收料、检查、入库、发料、退料、储存、防护等工作，对所收发、保管的物品数量和质量负责，执行5S规范，做到分区储货、存量合理、账物相符、日清日结。

五、仓库看管工负责夜间仓库安全。

六、财务部作为业务监督部门，负责定期盘点、核查配送中心的货品流转与储存情况，并主导资金收付的解决。

第三章作业行为规范一、严格遵守公司和部门各项规章制度：1、自觉遵守公司的《员工手册》及本部门的规章制度，服从领导，强调守时和效率，积极工作，服务好一线部门。

2、仓库人员申购汇总收单要全面及时、分门别类、做好与各部门的沟通，根据库存量对申购单进行分解解决，拟定合理的采购与配送计划，并将采购计划及时上报。

3、采购人员根据采购计划及时采购，坚持货比三家、质量保证、安全可靠、价格合理的采购原则；对长期定量的采购项目，寻找具有相应资质的供应商合作。

4、非配送中心员工不得进入仓库，因工作需要的经请示中心经理批准后，在仓管员的陪同下方可进入仓库，任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。