财会人的职业发展路径选择之三-----专才VS通才

财会人的职业发展路径选择之三-----专才VS通才我记得自己在刚考虑从文秘岗位转做财会工作时，我当时的老板，集团财务总监问我想转型的原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作。

于是这位马来西亚籍的ACCA对我颔首：“yes, professional。

”何谓professional？专业人士也。

确实，在实业企业中，与行政、人力资源、营销、客户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比，财会确实有一定的技术性，起码要接受系统的会计准则的教育，断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。

然而等我后来真正转做了会计，接触到四大来审计的CPA们，领略了他们的专业见解和洞察力，再对比自己和会计部门的一众同事每日按流程在财务系统里机械地输票的工作，我开始质疑我们这些在企业里的财务人员到底是不是professional。

后来所在的美资公司全面推广全球岗位级别（Global Grading），从该体系的岗位类别（Job Category）的定义中方知——凡直接劳工以外的所有职能中不带团队的白领人员均统称professional。

不提企业的其他职能，只说作为财会人，我们professional在哪里？做了这许多年的企业财务和财务顾问后，终于我对企业财务这种职业的理解日渐professional了^_^，那便是——我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去“专业”地做事。

在企业财务人中最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径：会计- 财务主管–财务经理–财务总监– CFO。

视野论坛的职业规划版里常见这样的讨论贴：财务做几年可以升经理呀？大公司的主管和小公司的经理之间怎么取舍呀？主管、经理、总监的职责有什么区别呀？然而，这其实只是财会人才中一种通用的职业道路，这种道路的逻辑是：一个财务人员要先从交易层面了解企业的运营，然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理职能（即财务主管）开始，逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务支持（即财务经理），继而发展为参与运营管理决策、组织制定并推进公司的财务战略规划（即财务总监），最终参与制定企业战略规划并成为企业总裁或CEO的伙伴和责任分担者（即CFO）。

并且，这种通用财务职业发展道路所需的技能也传达了这样的逻辑：作为会计你要会做全盘账务——往来、总账、资产、成本、收入等等；作为财务主管你不仅要对全盘账务负责，还要管所有财务报表，甚至预算编制；作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能，还要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能，还要熟悉税法，应对税务局稽查，还要协调组织内部与外部审计的各项事宜；作为财务总监你除了负责财务经理担当的运营财务职能（Operation Finance），还要负责公司财务职能（Corporate Finance），特别是一些集团性公司，你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等；作为CFO，你要参与帮助CEO制定企业战略规划，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到经营目标，与CEO 站在一起对董事会与股东负责。

由此而来的问题是：一个人果真能如此样样皆能、八面玲珑吗？我相信一定有这样的人才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才，而非专才。

不是说通才在各分领域就不专业，而是在这些分领域的专业精进程度没有那么高。

即使世界No.1的跨国公司的CFO，也肯定不是财务各领域什么都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职位，一定都是通才。

然而，任何一个企业无论大小，财务总监或CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能力做到那个职位，尤其，财务总监及CFO，相对于他们掌握的财务各领域的“通识”和专业技术水平，他们更需要的是软技能，也就是情商，这种情商除了领导力，还包括跨职能的沟通能力、谈判能力、影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一定程度上受制于性格，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。

何况还有个人机遇和企业组织文化的影响。

那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗？答案是否定的，我们可以努力让自己成为专才，这个专才不是professional的意思，准确地说我认为应该称专家，用英文讲是在某一领域拥有expertise（专家技术意见）。

当然，这必须依托大型企业的财务组织，小公司不需要专家（当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能）。

凡是大公司，特别是集团型的甚至是跨区域、跨国经营的大公司的“大财务”部门，都会有不同的分职能领域，会计核算、预算、财务分析、税务、资金…… 充分体现了“术业有专攻”。

而且，一个良好的财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分领域都能做到经理甚至总监的级别。

在此，我愿意以先进跨国公司（以美资企业为例）的财务组织和职能的例子，和各位财会同仁分享下，财务部门可以依据企业需要划分成哪些专业线。

当然，这仅适用于大型集团公司，而且很多国内大公司的财务组织尚达不到这样的水平，或多或少有职能上的缺失。

不过如果我们在下述的某些专业领域工作已有时日或已有成绩，那么不一定非要去沿通才路线发展，在自己擅长的领域坚持下去是可能成长为价值相当的专才的。

传统的企业财务职能主要行使两大职责：记录和控制。

而发展到今天，财务职能被赋予更多决策支持的角色，这形成了当代财务组织的三大维度：决策支持、控制与合规、效率。

一个高效卓越的企业财务组织在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。

1、决策支持（前台财务）：涉及的职责包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比；此类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供简化的、切中要点的、业务与财务相整合的数据与信息的分析与报告。

此类职能的岗位多配置在实体运营单位（即经营类子公司和事业部），通用的岗位名称是财务分析或经营分析，在美资公司里常称为FP&A（财务计划与分析），在欧资企业里常称为Business Controlling（业务控制）。

2、控制与合规（中台财务）：涉及的职责包括资金风险管理、现金管理、融资管理、内部审计、内控、税务管理；此类职能对企业突出的作用表现为关注和管控风险、确保合规、建立可持续性发展的、成本效益相平衡的内控体系、提高透明度并与职责挂钩。

此类职能多编制在集团总部，但依据工作需要会前往运营实体有调研或现场工作，常见的岗位类别有税务筹划（Tax Planning）、司库（Treasury）、内部审计（IA）、企业风险管理（ERM）、内控与公司治理（Corporate Governance）、合规主任（Compliance Officer）。

需要指出的是，中台财务职能仅指集团层面（或面向多实体子公司）的规划，以及运用专家技术（expertise）构建全集团范围的风险管理和内部控制体系，不包括日常运营中的如纳税申报、税务档案保管、处理现金及商业票据交易的岗位。

3、效率（后台财务）：涉及的职责是日常交易记录即会计核算与法定财务报告。

在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心（FSSC, Financial SharedService Center）或流程外包（BPO, BusinessProcess Offshoring）降低成本、提高会计信息产出效率。

后台财务核算的岗位是众会计人士都熟悉的，需满足不相容岗位分离的内控原则，这里不做赘述。

这里只分享在欧美企业中共享服务中心的会计岗划分，已与ERP系统的业务循环趋同，亦即按业务流程分配会计岗位，而非传统的按科目性质排岗。

例如从采购到付款（Procure-to-Pay）组通常包括出纳、应付账款核算、费用报销核算、内部资金调拨交易处理；从销售到收款（Order-to-Cash）组通常包括收入确认会计、应收账款会计；从总账到报告（Record-to-Report）组包括资产会计和总账会计，也包括多准则的财务报表调整、集团内部往来清查、合并报表等集团会计岗位；若是制造业工厂还会有生产存货组（Production-to-Inventory），包括成本会计和生产性存货核算岗。

从以上三类财务职能可以看出，在集团性的大公司里，细分财务专业职能使不能成为财务经理、财务总监的“专才”的职业进阶成为可能，也就是在集团CFO以下，一名财会人可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监：会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务分析总监…… 这些经理或总监（特别是前台与中台财务职能）不一定带领团队，亦即头衔不是管理级别，更象征着专业技术级别。

所以，一名了解财务这三种专业领域的角色定位、懂得用人的财务总监和CFO通常不会要求负责成本核算的会计去分析产品盈利性和运营效率，也不会要求财务分析师们去记账，通常不会要求资金管理专员们去处理日常交易中银行票据的兑付，也不会要求银行出纳们分析解释企业资金头寸的变动。

不能不说在财务组织内，这三类财务职能要达到平衡是很困难的，特别是国内很多企业，财务会计核算人员还是占了绝大多数，甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后，前台财务与中台财务的职能还是缺失的，即便是有，也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。

这大概便是内资企业或者说新兴经济体国家企业的特点：追求规模的扩张，把蛋糕做大，占据更多市场份额。

在这种战略目标下，具体管理的着重点便体现为：关注营收，西方企业称之为top line（损益表的第一行），而相对没那么关注利润，西方企业称之为bottom line（损益表的最后一行），因为管理者的假设是：有收入就有利润。

因此财务职能便没有被赋予做业务伙伴并支持经营决策的角色。

所以在中国大陆的财会人才市场上，貌似专才远没有通才吃香，因为成为专家人才固然也可获得高薪，但显然职位空缺太少了，所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空缺的普通会计，也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析，宁选总会计师（Controller）也不选财务计划与分析经理（FP&A Manager）。

殊不知，空缺岗位多，市场上人才也多，竞争也激烈，而且薪资平平，这也很正常，市场上这么多能干这事的人，为什么要给你高工资？然而，据我所知，近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。

中国经济已经放缓了，市场蛋糕已经这么大了，竞争已经这么激烈了，关注top line已经不足以带来利润了，所以老板们明白：是时候向管理要效益了。

所以财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了：你能不能别只事后记账出报表，而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案，能帮他们改进绩效、创造营运利润？你能不能不再只是出纳型的资金交易处理专员，多考虑下怎么集中管理资金和运用金融工具理财，能最大化地节省融资成本或者获得理财收益？所以，一些国内大的集团公司，拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。