傅盛：一家公司CEO该如何做战略
从0到1读书笔记
从0到1读书笔记当细细品完一本名著后，大家一定都收获不少，写一份读书笔记，记录收获与付出吧。
那要怎么写好读书笔记呢？以下是小编为大家整理的从0到1读书笔记，欢迎阅读与收藏。
从0到1读书笔记1“垄断”一词，在人们的意识中，除了强大之外，更多的还是贬义的味道，然而，在商业世界中，从某种意义上来说，若想成功，还必须建立“垄断”，正如作者在《从0到1》中所说的“为企业建立垄断，竞争留给失败者”。
其实，细思之下，人身何尝不是如此呢？那么，我们又该如何为自己建立“垄断”优势呢？“诚”是做人的第一要义，再怎么强调都不为过。
“诚”要求我们对别人要坦诚相待、诚实守信。
一个人如果没有“诚”，终将一事无成，不要以为你能骗了所有人，其实到头来不过是所有人骗了你而已。
从小父母、老师就教育我们做人要诚实，不能撒谎，所以才有了“狼来了”的故事。
现在，国家也在大力倡导诚信体系建设，失信黑名单、限制高消费、发布“老赖”信息等措施，从根本上说都是希望全社会能做到一个“诚”字。
芝麻信用分、银行征信系统、个人诚信档案等也都是通过制度建设促使人们能珍惜自身的信誉，以诚为本。
晚清著名中兴名臣李鸿章，非常喜欢睡懒觉，他在给曾国藩做幕僚时的一天早上，为了多睡会觉，就谎称说受了风寒，曾国藩当然没批准李鸿章的“病假”请求，但也只对李鸿章说了一句话——少荃，你既在我处，就要守一个“诚”字。
出人意料的是，就这么平淡无奇的一句话，却改变了李鸿章的一生，从此，李鸿章再没睡过一天懒觉，经过数十年的努力，终成晚清四大中兴名臣之一。
从李鸿章的这件事中可以看出，“诚”不仅是对待他人时的要求，更是我们对待自己时的要求。
我们在欺骗他人时，不仅是在骗别人，更是在骗自己，所以我们才要不忘初心，只有不忘初心，才能时刻提醒自己，要以诚待人、以诚待己。
无论是国家、企业还是个人，若要成功，无不“诚”字当先，古今中外，概莫能外。
“专”要求我们在认定目标后，务必要有不达目的誓不罢休的决心，要有持之以恒、咬定青山不放松的毅力。
KK对话傅盛：互联网的下一个高潮在边缘领域
KK对话傅盛：互联网的下一个高潮在边缘领域11月20到22号，美国《连线》杂志主编、《失控》的作者凯文·凯利（KevinKelly，后文简称KK）与中国科技界、金融界的企业家、技术精英及年轻创业者，一共进行了三场演讲与对话，探讨了有关互联网发展趋势、人类与技术的未来等前瞻性问题。
我是KK和《失控》的膜拜者、铁粉儿，这么好的机会，自然是场场不落，现场提问、合影、签名一个都不能少，三天跟下来，受益良多。
互联网崇尚知识共享，我就把我自己偷偷录音并整理的每一场的精华部分与大家分享一下。
第一场：KK对话金山网络CEO傅盛（时间11月20日上午）1、《失控》这套理论在中国互联网大公司中心化的模式下是否奏效KK：需要一种多样化模式，与这种集中模式共同存在，而不是马上把这种老的系统灭杀掉。
集中化，仍然是一种行之有效的模式，问题在于是否选择去中心化。
去中心化是非常好的途径，但它是有成本的、有代价的，它不是完全免费的或者高效的，甚至混沌的、失控的，所以走这条路会有成本。
我们要有适应性，适应去中心化带来的无序和竞争，同时保证效率，而不是高效却不具适应性。
傅盛：大公司会在单点上做到顶峰，若挑战它的顶峰往往失败。
我认为，当你觉得很多大公司在中心化时，可能因为你看到的世界不够大。
如果用一个更大的角度，未来整个互联网和整个人类成为一个生命体。
今天出现一些互联网模式只是这个生命体里面一个专有的层级的分工。
生命体有非常多的层级，创新和去中心化是来自多个层级的互相协作，意味着多个中心化的系统在一个足够大的容器中进行去中心化的协作。
关于小公司如何挑战大公司KK：颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。
边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。
一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。
可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。
所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。
傅盛《认知三部曲》
傅盛《认知三部曲》————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：傅盛：认知三部曲猎豹移动CEO傅盛的认知三部曲：《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？1人的四种认知状态最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。
我将其简单翻译为：不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。
更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。
这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。
视而不见，只会失去升级的可能性。
只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。
如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
2人和人最大的差别是认知认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。
技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。
而认知的差别是本质的，是不可量化的。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
傅盛：CEO应有怎样的战略修养
傅盛：CEO应有怎样的战略修养互联网时代的公司，要把它想象成一列高速列车。
CEO的本质是做那节最快的火车头。
好战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
战略制定的重要性远远大于执行。
我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要性，远远大于执行的重要性。
我总结了制定好战略三部曲：预测、破局点、All in。
预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。
每个环节都需要细细展开。
好战略第一步：预测预测就是找到大风口。
如果你能够想清楚一件事，就成功了99%。
坚信这些大道理，是很难的。
预测非常重要。
它意味着我们对过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。
它反过来也说明，努力未必能取得成功。
过去，我们只是强调干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们创造的。
其实，本质上是因为我们的思维体系中，没有“预测”这一点。
具体怎么预测，我认为要把握三个方向。
第一，站在未来看现在。
找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站在一个更高的维度看现在，极大缓解在执行方面的依赖。
第二，不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。
不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。
要学会思考，滴滴为什么成长那么快？O2O为什么这么热？自己可以找到怎样的机会？第三，用侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。
早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。
口袋购物的王珂，做微店，一个星期就上线，不停测试，小步快跑。
预测也不是天马行空，还是有一些规律可循。
初步预测出来后，该用怎样的视角判断它、修正它，完善它？我总结了三条准则。
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。
如果让我重新走一次，两年前就不做PC（桌面电脑）了，直接杀入移动互联网领域。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头作斗争时，就会在原来的市场投入更多时间和精力。
金山CEO傅盛和他的创业故事：创业要遇到贵人
金山CEO傅盛和他的创业故事：创业要遇到贵人来源：i黑马【i黑马导读】金山CEO傅盛近日在知名在线教育平台多贝网分享了他的创业故事。
自2008年辞职，傅盛辗转经历了创投行业、在一个民房创业、与金山合并等几个过程，期间他经历了颇多心酸，也遇到了张颖和雷军两个贵人。
“我在创业的第一个感悟就是你要遇到贵人，如果没人帮你，人定胜天只能是一个口号。
”谈贵人：“在我整个创业过程中，雷军跟张颖帮了我很多忙。
我在创业过程中的第一个感悟就是你要遇到贵人，如果没有人帮你，人定胜天只能是一个口号，遇到这两个贵人之后，我就开始了自己的创业摸索之路。
”谈创业：“反正我手头有个十来万块钱，找一个团队，在郊区包一个房子，然后上层住人，下层工作，每个人每个月发点生活费，找个阿姨做饭，如果能撑一年，说不定事情会有转机。
”谈家庭：“可牛发展最艰难的那会儿，我把老婆孩子送回家，现在我去老家接孩子，孩子都不让抱，从一个民房创业，到现在跟金山合并，当时是很难受的，但是心里又在想创业的目标不就是做出一个好的产品，不说改变世界但至少得满足你的成就感。
”以下为文字实录：从360到创投行业我是2008年8月16日(从奇虎360)离职的，为什么记的这么清楚了，因为那天正好是日本投降的日子。
离职那天的下午我接到经纬创投创始人张颖的电话，那个时候经纬刚刚开始了在中国的业务，张颖邀我去经纬，我却觉得自己更适合创业，然后张颖说你可以先学一学投资，之后找准方向再创业。
别人说人生遇贵人，张颖就是我的贵人，很幸运在那个时间遇到他，就这样进入了创投圈开始跟圈子里的人有交流了。
从创投行业到创业遇见贵人雷军后来一个做天使投资的朋友问我想不想见雷军，我说太想了，那简直就是偶像级的人物。
在08年年底的时候，我们见了面。
当时他问了我一些问题，其中有一个是360发展的如此迅速是我的功劳大还是周鸿祎的功劳大?这个问题其实很考验人的，我说是周鸿祎的功劳大，虽然他没怎么管我，但是公司的构架还是很重要的，为我省了很多麻烦，让我在一个健全的环境下能全身心的把精力投入到产品上面，不需要考虑产品以外的东西。
傅盛的“小作坊”式管理 引发金山离职潮
傅盛的“小作坊”式管理引发金山离职潮傅盛的“小作坊”式管理引发金山离职潮谁也没想到“散席”的时刻来得这么快，还不满一年，觥筹交织的金山可牛合并、腾讯高调参股，竟成为了“老金山”们的离别序曲。
10月17日，《经济观察报》一篇《“瘦狗”金山网络》的文章指出，众多金山骨干们纷纷“出走”。
据悉，除了金山员工对于傅盛表示失望和不满外，局部“老金山”被清洗，也是金山网络爆发“离职潮”的重要原因。
有金山内部人士透露，在接收金山网络一年后，傅盛已经清洗老金山人中高层并全部换成自己的私人班底。
据了解，包括前金山CTO梅银明、毒霸技术总监刘海峰、运营中心总监朱磊、业务开展总监张晋芳、运营技术总监李成详、业务开展副总监蒋宜珊、产品市场经理姚亮、产品运营经理王博、产品运营经理姜海靓、研发改良总监尹泾、毒霸技术总监庄湧、平安副总监覃志明、平安副总监叶艳芳、开发经理彭宁、开发经理蔡智儒、毒霸市场总监夏济、高级公关经理李小光、公关经理叶小舟、公关经理王凡、公关经理刘晶晶、媒介经理王琳、传播主管李楠、金山手机卫士平安总监王颖奇以及整个团队均先后离职；此外，还有大量基层的“老金山人”也被傅盛剔除，其中甚至包括已经为金山效劳10年的老员工于冬艳。
根据经济观察报的报道，很多离职的金山员工都把傅盛的.管理方式称为“小作坊式”。
虽然傅盛把金山网络定位为一个创业公司，但面对一个400人规模，且有完善的运营模式的成熟公司，他的那一套管理方式显得格格不入。
据称，腾讯参股后对金山网络的定位更束缚了傅盛的想法，按照目前的表现，傅盛带着的金山网络并没有表现出足够的方向感，他显得患得患失，除了模仿360实施战略之外，便毫无下文，就足以说明问题了。
对此，金山网络CEO傅盛通过内部邮件对外界回应称，为吸引了更多人才加盟，将不断的为骨干员工发放公司股票。
然而，“老金山”们对此不屑一顾：“此前金山就强行把年终奖等奖金用来购置公司股票，金山前CTO梅银明称，他的“技术授权费”曾被傅盛变成“奖金”，而且也没有发到梅银明的手里，而是被金山公司自作主张，直接“替”梅银明购置了金山的股票，这次傅盛称给员工股票，不会又是故伎重演坑害员工。
3Q大战远去 傅盛与周鸿祎恩怨情仇曝光
3Q大战远去傅盛与周鸿祎恩怨情仇曝光19月29日，奇虎360在香港高院起诉公司前高管、金山网络CEO傅盛，称傅盛及他创办的北京可牛科技利用奇虎机密资料，开发电脑安全软件“可牛免费杀毒”，该软件与奇虎的“360杀毒”相似。
固然3Q大战已经渐行渐远，然杀毒软件江湖的纷争远未结束。
近期让业内谈论最多的，则是周鸿祎与傅盛之间的恩怨。
一元收购价值2700万元股份9 月29日，奇虎360在香港高院起诉公司前高管、金山网络CEO傅盛，称傅盛及他创办的北京可牛科技利用奇虎机密资料，开发电脑安全软件可牛免费杀毒，该软件与奇虎的360杀毒相似。
奇虎称傅盛违反保密责任，并且挖走奇虎前员工，因此声明奇虎有权以1元人民币价格回购傅盛获得的20万股奇虎股份。
据奇虎360当时股价计算，20万奇虎股份价值近2700万元。
起诉书称，根据《员工股份计划》，傅盛离职时可获得20万股奇虎股份，而在《员工离职须知》上注明，傅离职18个月内，不可加盟直接竞争对手，包括谷歌、百度、金山、瑞星、腾讯、迅雷等;且不可接收奇虎系的员工，及不可发表对奇虎不利言论等，否则该20万股奇虎股份会被公司收回。
作为回应，傅盛在个人微博上高调驳斥，指责奇虎打黑枪，歪曲事实，同时曝光奇虎历史丑闻，并与现任奇虎高管石晓虹展开骂战。
傅盛甚至激动到称要不是身为金山网络CEO，自己早提刀子上去了。
背后的恩怨情仇曝光随着双方口水战的甚嚣尘上，对于周鸿祎与傅盛恩怨的背后故事也越传越多。
10月13日，由着名互联网人程苓峰主笔的《傅盛口述历史：功高盖主?我不是林彪》展示傅盛在奇虎360期间做出过哪些贡献，与周鸿祎产生矛盾乃至转变成恩怨故事，引起巨大反响。
此后，360首席架构师李钊以《傅盛离职内情：从360叛将到腾讯马前卒》为题，爆料傅盛与周鸿祎之间的恩怨，并称傅盛膨胀到那种地步，周鸿祎负有很大责任。
一时间关于傅盛与周鸿祎之间恩怨情仇衍变成了罗生门，而问答网站知乎上，也有匿名知情人士对这一恩怨进行梳理。
傅盛《认知三部曲》
傅盛：认知三部曲猎豹移动CEO傅盛的认知三部曲：《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？1人的四种认知状态最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。
我将其简单翻译为：不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。
更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。
这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。
视而不见，只会失去升级的可能性。
只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。
如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
2人和人最大的差别是认知认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。
技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。
而认知的差别是本质的，是不可量化的。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。
人与人之间最大地区别是认知------傅盛
人与人之间最大的区别是认知。
------傅盛'离开360时，我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。
'猎豹移动CEO傅盛说。
一个多月前，他写了认知三部曲之一。
相信已经有很多朋友读过并受益匪浅。
终于在昨天盼到后两部连更，第一时间拿到三部完整授权，用心编辑后分享给你，建议现在就读，没时间也请先收藏。
作者：傅盛本文大概：11306 字 | 读完共需： 1 5 分钟一、所谓成长就是认知升级我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？1.人的四种认知状态最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——'不知道自己不知道'，'知道自己不知道'，'知道自己知道'和'不知道自己知道'，也是人的四种境界。
我将其简单翻译为：不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。
更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。
这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。
视而不见，只会失去升级的可能性。
只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。
如果不保持这种'自我否定'的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
2.人和人最大的差别是认知认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。
技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。
而认知的差别是本质的，是不可量化的。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
不能以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
不能以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰不能以战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰傅盛：不能以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰雷军曾经说过：不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，这句话不仅适用于战场，也同样适用于企业管理。
下文为猎豹移动CEO傅盛撰文，讨论企业CEO们该如何带领企业在正确的道路上前进。
根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。
不过，光有CEO的成长是不够的。
一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。
因此，CEO的管理方法显得尤其重要。
但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。
我们先从一场经典战役说起。
解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。
东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。
中共和国民党把所有精锐都派到了东北。
中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。
东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。
林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。
锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。
从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。
林彪想从大城市打，最后进军关内。
但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。
毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。
但是，攻打锦州非常困难。
锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。
同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。
如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。
林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。
后来，____给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。
后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。
创新的底层秘诀在于，与众不同
所谓创新，就是找到不同的路，以更少的投入换取更大的产出。
1997年，重回苹果担任CEO的乔布斯，推出了著名的宣传片Apple，这代表了一种特立独行的文化。
在认真思考这件事后，我猛然意识到，与众不同——不是特立独行的文化，而是创新的底层思维模式。
创新必须与众不同在今天的时代下，与众不同——是创新的不二法门，只有找到不同的路，才有可能真正实现爆发。
正是因为想清楚了这个底层规律，所以在2012年，国内移动互联网创新最卷的时候，猎豹移动就率先出海。
在认真考察了美国的移动App后，发现他们做得不怎么优秀，那为什么不去做海外？猎豹移动是中国第一批大规模出海的互联网企业。
到了2016年，共享经济如火如荼，于是又做了一个决定，猎户星空率先进入AI。
其实在2016-2017年，对AI的判断是它一出来就可以改变世界。
做好了视觉识别、语音识别，AI就可以理解语言，进一步实现自动驾驶，以为顺着谷歌指引的路线就可以实现AGI。
但事实上，在2018年、2019年这棵科技树长不上去了，全行业难破瓶颈。
这时候出现一个分支，也就是GPT1、GPT2。
在GPT2刚发布的时候，整个OpenAI就是硅谷的“笑话”。
通过预测下一个词就产生智能，这件事不靠谱，如果靠谱谷歌为什么不做？直到2022年11月30日 ChatGPT横空出世，李开复把ChatGPT的出现定义为AI2.0时代，这不是在原来的路线上长出来的，而是在分支中爆发出来的。
震惊世界的ChatGPT，彻底开启生产力革命。
因为语言是计算机最难理解的事情，要知道人类是先有智能，还是先有语言？在学术界还没有定论，但语言在本质上构建了人对整个世界的认知，对逻辑、推理的掌握，于是产生了智能。
所以当ChatGPT可以通过不断的语料学习，完成对语言的理解时，那么离通用人工智能就不远了。
回过头看，C h a t GP T也是与众不同的产物。
ChatGPT的出现，改变了机器学习里面非常重要的技术路线，以前认为让计算机学会语言，就像人学英语一样，告诉它主语、谓语、宾语等语法规则，因为这是比较符合认知，但只有OpenAI相信，由于Transformer6第356期的出现，使得计算机可以处理大量的数据，只要给它足够多的文本，可以自然产生对语言的理解。
AI，属于一把手工程！
6 第354期作为一个划时代的应用，该怎么看待ChatGPT 带来的变化？第一，它是交互革命。
人跟机器的交互会更加简单方便，现在看起来还很复杂的软件和机器，未来的使用门槛会大大降低。
这会是一个很巨大的变化，整个的交互范式都会发生变化，上一次交互革命——从全键盘到触摸屏造就了苹果，如今所有软件、设备，包括内部的很多接口都值得用AI 重做一遍。
举个例子，现在是人围着机器转，比如甲方提了个需求，得有个会沟通、会用电脑的人把客户、老板的意思写成PPT 。
未来是机器围着人转，甲方只要对着机器说需求，机器直接就能理解，要写个PPT ，直接生成，人只要稍微改一改就好了，甚至不需要改。
第二，它是生产力革命。
数字化员工会成为公司的标配，比重越大的企业越能胜出。
马化腾在一次财报会上说，他以为AI 是一个十年一遇的机会，后来仔细一看应该是几百年一遇。
历史上可能只有蒸汽机的出现，可以与这波AI 革命媲美。
蒸汽机第一次把热能变成动能，然后这次是电力变成通用智能。
大模型的走向● 平台核战争场域下，寸草不生平台核战争已经开启。
今天没有一个千亿参数的大模型，都不好意思叫自己平台公司。
核战争的场域下，寸草不生，小厂在所谓的AIGC APP 上不会有什么大的机会。
今天无论谁做千亿大模型跟大厂竞争，都会遇到巨大的竞争压力。
因为就算是高效率的创业团队，但是大厂可以堆人，最后的效果就在伯仲之间。
那么一两个点的差距，终端用户几乎是没有感知的。
模型的效果基本一致化后，拼的就是商业化。
创业公司更没得拼了，因为大厂直接就可以闭环，创业公司只能开辟新的战场。
开辟新的战场也有问题，如果你是市长，你是跟腾讯、百度或者华为签，还是跟一个初创公司签？所以大公司下场之后，创业公司会很难。
● 应用生态决定大模型公司的商业价值2023年11月OpenAI 的开发者大会后，感觉并不像一个平台公司。
因为理论上它应该尽快推出GPT-5，推理能力再进一步加强，然后把多模态做得足够好，结果它把创业者要干的事全给干了。
2024年《从0到1·开启商业与未来的秘密》读书笔记
2024年《从0到1·开启商业与未来的秘密》读书笔记2024年《从0到1·开启商业与未来的秘密》读书笔记1这本书看了2遍，值得看两遍的书不多。
因为现在看到太多战略不重要，产品最重要；营销不重要，产品最重要……等等之类的观点，所以这里给了我一个清醒思考的机会。
创业是一个非常开放的事情，开放到让人无所适从乃至惶恐。
像傅盛所说的理念一样，一个创业公司CEO的首要问题是将一个开放的问题，变成一个封闭的问题，这样创业就有解了，才有目标，才能给聚焦一点去做好，才能够有精益创业的机会。
市场就像一个原始森林，如果盲目去做好所谓的极致产品，估计就是在森林里打转，是出不来的，于是我就用“探险”这个词来描述好的创业方式，而不是用“冒险”这个词。
本书最重要的问题是写在开头的：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”这是辨别一个人是否拥有独立思维的切中要害的一个问题。
正如笔者说说，出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。
针对这个反主流问题，多数回答都是对现在的不同看法，而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。
创业本身就是一件反主流的事情，能够看清未来的异端人士才更适合。
创新不是从1到N，而是从0到1；全球化并不全是进步，大多数只是模仿，太多民族丢掉自己的特色，反而失去了独特创新和进步的优势；竞争会扼杀创新，所以企业需要不断创新，开辟新市场；“产品会说话”是谎言，如果没有天使用户，利基市场，病毒式营销，一炮而红是幻想，客户不会主动上门；失败者才会去竞争，创业者应当选择垄断，特别到了一个赢家通吃的移动互联网时代；创业开局十分重要，“频繁试错”是错误的，市场不会等你太久，精益创业也不能盲目，必须有针对性地反向去努力深挖；一个企业不可能光靠品牌吃饭，必须做好基础产品，形成社群；员工持股必须从创业开始就实施，一个拥有独立特行魅力的企业文化才能给吸引优秀员工，吸引客户。
从0到1创造是新市场可能会比较困难，要求比较高，就像拥有发现“美”的能力者。
告别“流水账”演讲
告别“流水账”演讲掌握三点式逻辑，能够帮助你在任何时间、任何地点都轻松开口、自信表达。
在PPT演讲现场，我发现人们要么就不上台，要么一上台就控制不住自己，想到什么说什么，讲得越多越混乱，最后连自己都不知道讲到了哪里、讲了些什么。
这个时候我就会给他们推荐非常实用的三点式逻辑：三是个神奇的数字，最容易被记住。
无论你要讲多少内容，最好将其归纳成三点（最多也不要超过七点）。
举个例子，假如你突然被问到“如何成为一名优秀的讲师”，你可以条件反射式地回答以下三点。
（1）有实践。
讲师只有讲自己做到的事情，别人才会信服。
如果一个讲师讲的都是书里的内容，都是别人的事情，就缺乏说服力。
（2）有成就。
讲师最大的成就是教出值得自己崇拜的学生，就是在帮别人成长、成功之后，获得成就感与喜悦感。
（3）有IP。
在授课几年之后，讲师能否形成属于自己的风格、打造属于自己的IP、让学生喜欢你的课，是衡量其是否优秀的重要指标。
三点式逻辑能减少演讲者在演讲时突然卡壳的情况，使其在脑海里快速把信息进行分类、归纳、整理，使其凌乱的语言变得有条理和顺畅起来。
除了演讲，写作也是，小米联合创始人黎万强在畅销书《参与感》里面也运用了三点式逻辑：三个战略——做爆品、做粉丝、做自媒体；三个战术——开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。
在演讲中应用三点式逻辑时，演讲者可以使用不同的词。
（1）数字词。
第一点、第二点、第三点；一个中心，两个基本点。
（2）时间词。
首先、其次、最后，现在、过去、未来。
（3）关键词。
2015年，Facebook创始人马克·扎克伯格在清华大学发表中文演讲时，就用“使命”“用心”“向前看”三个关键词对应了三个故事，分享了他创立Facebook的心路历程。
这个技术很多成功人士都在使用。
猎豹CEO傅盛在演讲“我为什么不顾一切地努力”中说：“我想讲讲，关于我努力的三个故事：恐惧、委屈、攀比……我的人生到今天，觉得能够看到的自己最大的财富，可能就是我终于越过了恐惧，越过了委屈，越过了攀比。
独特：边缘战略 风口紫牛
独特：边缘战略风口紫牛作者：暂无来源：《中国传媒科技》 2014年第7期傅盛猎豹移动CEO猎豹移动脱胎于一家有15年历史的金山网络公司，继承了金山15年的安全技术积累和可牛影像的互联网基因，正式历史只有四年。
在近一两年内，猎豹迅速在移动互联网安全领域杀出一条血路，而且今年成功上市。
总结猎豹的发展经验，猎豹移动CEO傅盛反复提到了两个词“边缘”和“紫牛”。
一、风口紫牛“ 紫牛”一词来源于雅虎的前全球营销副总裁赛斯高丁写的书《紫牛》，书中介绍他在北欧时，看惯了漫山遍野的黑白奶牛。
如果此时出现一头紫色的奶牛，只要出现一次，这一生都会记住这个场景。
此书用“紫牛”这个概念来告诉企业要做一种让人过目不忘的营销。
“ 风口”则出自雷军之口——“做风口上的猪”。
傅盛认为光做猪是不够的，要做风口上的紫牛，做出与众不同且抓住大趋势的产品。
紫牛已经不仅仅是营销概念，更应该是一种产品理念，是一种行为。
在这个时代，一定要有自己的独特性，无数事实证明，面面俱到往往导致广种薄收，在越来越多人列出12345的时候，也许创业者只需要通过一个独特的单点就能把所有体系化的、巨大的领先者直接击倒。
二、全平时代托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中表示“世界的格局骤然变平了，从沟通到实现，从设想到传播，一切都理所当然，如履平地”。
今天看来，整个信息传播渠道都是呈现扁平状。
工业化时代，以生产制造为核心，围绕生产制造产生了一整套防御体系和传播体系，过去把产品推广给用户需要广告、渠道、以及上万家店面，但是今天通过朋友圈等社交媒体，产品就会迅速为人所知。
因为这个世界是平的，产品依靠独特性就能击穿从前设有的重重壁垒。
全平的信息传播，使得原来的体系形同虚设。
除了信息传播扁平，全球的渠道也是扁平的。
过去要实现全球化往往困难重重，文化的隔阂、国家保护政策、当地各种各样的渠道壁垒，都阻碍了传播的进程。
但今天我们看到，全球化的文化流行已经非常明显，一首江南Style就能红遍全球，全平时代到来，产品在全球的流行变得更加容易。
最新傅盛演讲：我为什么要不顾一切地努力？
傅盛演讲：我为什么要不顾一切地努力？傅盛毕业于山东工商学院信息治理与信息系统专业，现任猎豹移动公司CEO。
今天给大家分享一篇傅盛在20xx年年会上的励志演讲，希看对大家有所帮助。
傅盛演讲：我为什么要不顾一切地努力?回首过往我们在艰难中成长，展看未来坚守本心扬帆起航。
20xx全球裂变，中国互联网大航海时代征程开启!我曾许诺，要带你们往别人梦想未曾抵达的地方，如今船已叫笛起航，愿你在途中看到不一样的风景。
这是年会前，写给所有小豹的一封信。
登船前，我们把它放在了每位同事的房间。
我看到的时候也很感动。
尤其看到猎豹那支年会开场短片时，我忽然意识到：猎豹真的不是当年的猎豹了，它已经是一家有了自己精神的公司。
它有了很多人们对它的一种热爱，才会有如此精心的细节。
不是由于我是老板，大家是员工。
大家在一起，不再是为了那份工作，而是由于;;我们真的可以把每个人的梦想连接起来。
固然今天猎豹还有很多题目。
但我依然坚信，这家公司已经开始了它与众不同的;起航;之旅。
中层总结会时，我说，猎豹有一种特质;;这种特质是能把你的爱好、发展、视野，和这家公司结合。
它不再是一个简单的数字或市值游戏，而是真的跟随猎豹一起看不同的风景。
我忘了是在哪次会议上，我随口说了一句：一起往看最美的风景。
后来我发现被同事们贴得到处都是。
我想这就是一种精神。
你种下了一颗种子，它就会自己生根发芽。
人生看风景是多么重要。
而在工作中，还能看风景，又是多么重要。
这甚至是一种幸福，至少对我来说是这样。
当然，也有很多人问我，;谁想出邮轮开年会这个主意?;我只好厚着脸皮说，作为一个重视用户体验的产品经理和一个超级爱玩的学渣，当然是我想出来的。
做这个决定，还是纠结了很久。
但我用一个道理说服了自己：这个体验前所未有，以后也很难再有。
由于只有这样，才能让大家体会到我们的与众不同，才能真正了解猎豹移动重视什么。
固然花了比别人年会贵几倍的钱，但这笔钱不会从年终奖剥削。
今年我们给大家的年终奖，包括优秀员工的奖励，也是历年最好的。
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傅盛：一家公司CEO该如何做战略?摘要: 我的战略三部曲：预测，破局点，All in 。
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。
顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。
即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？这种质疑给公司估值打了大大的折扣。
当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。
在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？现象即规律。
当某个现象发生时，一定有某种规律。
CEO必须要透过现象看规律。
千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。
别人强了，一定代表某种规律。
有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。
对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。
当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。
几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。
但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。
一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。
因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。
但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。
最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom out）抽象和(zoom in )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。
既能看大局，又能沉下去。
世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。
这方面，美国公司强很多。
因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。
题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。
前者强于方向，后者强于执行。
而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。
执行只是基本功。
在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？未必。
以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。
比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。
当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。
我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。
我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。
为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。
太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。
你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。
《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。
因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。
火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。
就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。
我总结为——升维思考，降维打击。
比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。
市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。
小米一上来就是做多大的问题。
小米手机出来时，手机厂商都笑了。
他们认为雷总没做过手机，没有经验。
但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。
一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。
一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。
几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。
这个话其实是错的。
你绝对不是最好的人或最有经验的人。
如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。
那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。
你发一个版本，它一两天内就出一个新版本。
还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。
它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。
遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。
执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。
如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。
万一人家想到呢。
你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。
执行力比不过，只能不停创新。
你做一个，他抄一个，还比你更好。
后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。
我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。
你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？这些都要想清楚。
战略思考，不能只是虚无的想。
要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。
想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。
优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。
这个大未来往往脱离执行。
不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。
小米做事前就想清楚了战略。
《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。
因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。
如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。
好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。
预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。
每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测预测就是找到大风口，做快乐的猪。
如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。
坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。
其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。
它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。
它反过来说明了，努力未必成功。
过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。
后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。
这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。
我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。
这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。
三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。
当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。
说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。
但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。
我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。
最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：第一点是穿过未来看现在。
找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。
不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。
要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。
就是因为我们发现，在Google 工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。
两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。
我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。
早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。
口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。
创业就是不断打怪的过程。
如果憋一年才发布，人家早起来了。
当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。
Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。
它还是有一些规律可循。
一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。
我总结了三条预测的准则：第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。
如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。
我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。
我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。