组织流程及岗位变革再造指南PPT资料76页
合集下载
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
组织变革与流程再造及操作实例.pptx
2. 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
组织变革部结构优化进程PPT模板
提升品牌形象：优化客户服务团 队结构，提升品牌形象和客户满 意度
促进企业可持续发展
提高组织效率：优化组织结构，提高决策效率和执行力 增强市场竞争力：适应市场变化，提高企业竞争力 提升员工满意度：优化工作流程，提高员工工作效率和满意度 推动创新：鼓励创新思维，推动企业技术创新和产品创新
感谢观看
组织变革部结构 优化成果预期
章节副标题
提高组织绩效
优化组织结构： 提高工作效率， 降低成本
提升员工满意度： 改善工作环境， 提高员工积极性
增强创新能力： 鼓励创新，提高 企业竞争力
提高决策效率： 优化决策流程， 提高决策质量
提升员工满意度
优化组织结构，提高工作效率
加强团队协作，提高员工归属感
加强团队协作， 提高团队绩效
优化人力资源配置
提高员工满意 度：通过优化 人力资源配置， 提高员工满意 度，降低员工
流失率。
提高工作效率： 通过优化人力 资源配置，提 高工作效率，
降低成本。
提高创新能力： 通过优化人力 资源配置，提 高创新能力， 推动企业持续
发展。
提高企业竞争 力：通过优化 人力资源配置， 提高企业竞争 力，应对市场
章节副标题
调整组织架构
设立新的部门：根据业务需求，设立新的部门，如市场部、研发部等。 合并或撤销部门：根据业务需求，合并或撤销某些部门，以减少冗余和重复工作。 调整部门职优化组织结构：根据业务需求，优化组织结构，以实现扁平化管理和快速响应市场变化。
组织变革部的未来规划：将继续关注市场变化和公司发展战略，不断优化组织结构，提高公司 的整体效率和竞争力。
组织变革部现状
组织变革部的 成立背景：为 了应对市场变 化和公司战略
《组织再造工程》PPT课件
从上面的分析中，我们可以看出
企业再造与以前的渐进式变革理论有本 质的区别。企业再造是组织的再生策略 ，它需要全面检查和彻底翻新原有的工 作方式，把被分割得支离破碎的业务流 程合理地“组装”回去。通过重新设计 业务流程，建立一个扁平化的、富有弹 性的新型组织。
组织再造工程的主要程序
程序:
对原有流程进行全面的功能和效率分析，
我们可以从以下四个方面来 把握企业再造的含义
（1）企业再造需要从根本上重新思考业已形成的 基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的 基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标 准化生产和官僚体制等进行重新思考。 （2）企业再造是一次彻底的变革。 （3）企业通过再造工程可望取得显著的进步 （4）企业再造从重新设计业务流程着手。
变化（Change）
——市场需求日趋多变
产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”
，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化
。
在大量生产、大量消费环境下的企业经营
管理模式已无法适应快速变化的市场。
组织再造工程（企业再造、公司再造）
指针对组织业务流程的基本问题进行反思 并对它进行彻底的重新设计 以便在成本、质量、服务和速度等 当今衡量组织业绩的重要指标上 取得显著地成果
组织再造工程效果与问题
“再造工程”在欧美企业中受到了 高度重视，迅速推广，带来了显著经济 效益，涌现大批成功范例。
1994年由 CSC Index公司（战略管理 咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了 621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497 家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个 或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这 样的项目。
迈克尔·哈默 ——“企业再造之父”
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
流程管理与流程再造PPT课件
企业B的流程优化案例
总结词：持续改进
详细描述：企业B在保持原有核心流程的基础上，对生产、管理等环节进行了持续的优化改进，通过引入先进的生产设备和管 理软件，提高了生产效率和管理水平，实现了企业绩效的稳步提升。
企业C的信息化管理实践
总结词
信息化助力
详细描述
企业C在信息化方面进行了大胆尝试和实践，通过引入ERP、CRM等信息化管理系统，实现了企业内 部资源的优化配置和信息共享，提高了管理效率和决策水平，为企业快速发展提供了有力支撑。
流程再造的必要性
适应市场变化
实现可持续发展
随着市场环境的变化，企业需要不断 调整和优化业务流程，以适应市场需 求和竞争环境。
企业需要不断地进行自我革新和改进， 以实现可持续发展，而流程再造是实 现这一目标的重要手段之一。
提高企业竞争力ห้องสมุดไป่ตู้
通过流程再造，企业可以优化资源配 置，提高工作效率，降低成本，从而 提升企业竞争力。
流程管理与流程再造ppt课件
contents
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的核心概念 • 流程再造的步骤与方法 • 流程再造的实践案例 • 总结与展望
01 流程管理概述
流程管理的定义与重要性
定义
流程管理是一种系统的方法，用于规划、实施、监控和改进企业业务流程，以 提高效率和效果。
重要性
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要更加高效、灵活和创新的业务 流程来应对挑战。流程管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高客户满 意度和增强竞争优势。
流程管理的原则与目标
原则
流程管理应遵循客户导向、整体 优化、标准化、持续改进等原则 。
目标
流程管理的目标是实现企业战略 目标，提高运营效率和效果，提 升客户满意度和忠诚度，以及降 低企业风险。
《组织再造工程》课件
《组织再造工程》PPT课 件
欢迎来到《组织再造工程》PPT课件！在这个课程中，我们将介绍如何通过 重新设计和重组组织来提高效率和创新。
背景介绍
在一个不断变化的商业环境中，组织必须适应新的挑战和机会。了解组织再造的背景是成功实施这一策略的关 键。
组织再造的定义
组织再造是重新设计和改变一个组织的结构、流程和文化，以增强其竞争力和适应性。
制造业企业
通过优化生产流程和使用先进技 术，制造业企业提高了效率和质 量。
传统企业
一些传统企业通过数字化转型和 引入新技术，重塑了其业务模式。
总结
组织再造是提高组织竞争力和适应性的关键策略。通过评估和分析，制定改 变计划，实施和监控，我们可以实现持续的成功。
4 员工参与和赋权
鼓励员工参与决策和问题解决，赋予他们更 多的自主权。
组织再造的步骤
1
评估和分析
分析当前组织结构和流程，识别问题和
制定改变计划2机会。 Nhomakorabea制定详细的改变计划，包括目标、策略
和实施步骤。
3
实施和监控
实施改变计划，并监控其进展和影响。
组织再造的成功案例
创业公司
通过重新设计业务模型和流程， 一些创业公司实现了快速增长和 成功。
组织再造的目的
通过组织再造，我们可以优化业务流程，提高生产力和质量，加强沟通和协作，增强创新能力，实现长期成功。
组织再造的原则
1 简化和集中管理
通过减少层级和冗余来简化管理结构，集中 决策和资源。
2 创新和灵活性
鼓励创新思维和灵活性，以适应不断变化的 市场需求。
3 客户导向
将客户需求放在首位，以提供卓越的产品和 服务。
欢迎来到《组织再造工程》PPT课件！在这个课程中，我们将介绍如何通过 重新设计和重组组织来提高效率和创新。
背景介绍
在一个不断变化的商业环境中，组织必须适应新的挑战和机会。了解组织再造的背景是成功实施这一策略的关 键。
组织再造的定义
组织再造是重新设计和改变一个组织的结构、流程和文化，以增强其竞争力和适应性。
制造业企业
通过优化生产流程和使用先进技 术，制造业企业提高了效率和质 量。
传统企业
一些传统企业通过数字化转型和 引入新技术，重塑了其业务模式。
总结
组织再造是提高组织竞争力和适应性的关键策略。通过评估和分析，制定改 变计划，实施和监控，我们可以实现持续的成功。
4 员工参与和赋权
鼓励员工参与决策和问题解决，赋予他们更 多的自主权。
组织再造的步骤
1
评估和分析
分析当前组织结构和流程，识别问题和
制定改变计划2机会。 Nhomakorabea制定详细的改变计划，包括目标、策略
和实施步骤。
3
实施和监控
实施改变计划，并监控其进展和影响。
组织再造的成功案例
创业公司
通过重新设计业务模型和流程， 一些创业公司实现了快速增长和 成功。
组织再造的目的
通过组织再造，我们可以优化业务流程，提高生产力和质量，加强沟通和协作，增强创新能力，实现长期成功。
组织再造的原则
1 简化和集中管理
通过减少层级和冗余来简化管理结构，集中 决策和资源。
2 创新和灵活性
鼓励创新思维和灵活性，以适应不断变化的 市场需求。
3 客户导向
将客户需求放在首位，以提供卓越的产品和 服务。
企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“达标、创一流” 管理研发过程、方法探讨
五强/晟通科学院 2019－2
学习目的
1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法
掌握公司的通用语言和工作方式, 适应今后的部门工作，提高工作的有效性
2
几个概念
管理
为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。 是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动
划分依据：
价值为3：有显著影响、起主要作用 价值为2：有明显影响、起重要作用 价值为1：有一般影响、起支撑作用 价值为0：影响和作用可以忽略
17
2、风险分析
评价方面： 主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额 外支出的程度。
划分依据： 风险为3：可能造成显著损失或额外支出 风险为2：可能造成明显损失或额外支出 风险为1：可能造成损失或额外支出 风险为0：影响可以忽略
生产方面作业类事项 可以适当灵活，按照 作业项目分解、罗列
11
3、成本项目罗列
成本项目罗列的要求
将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列 直接成本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。 间接成本：不能直接划分到具体工作事项，只能采用平摊方式。
成本项目罗列的意义
弄清楚有那些成本项目 这些成本项目的价值大小、是否可控 帮助部门负责人抓住重点的控制项目
12
4、研发项目罗列
研发项目罗列的要求
（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方 面进行研发的项目进行罗列。 （２）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。
研发项目罗列的意义
工作分类：一般、重点、推进性 弄清这些研发项目的价值大小 帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发
9
工作罗列的总体思路
目标与主要 职能分解
自上而下 应该做的
两头碰 剔除无效工作 补充应做工作
实际工作 罗列汇总
自下而上 实际做的
改变现状：该做的没有做，不该做的做了
10
工作罗列的要求
1、分层罗列：一般不超过5层 层次分解过多的，通过 组合适当减少层次！
2、最小工作事项界定 •流程的一个步骤 •必须由一个岗位连续不间断完成
13
二、工作分析
什么是工作分析
对最小工作事项从价值、目的、目标、工作步骤与要 求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）
工作分析的意义
弄清楚最小工作事项的各个特征 为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件 是管理研发工作的基础工作
14
工作分析内容
1、对最小工作事项进行18个项目的分析； 2、对成本项目、研发项目进行价值分析； 3、形成3个EXCEL分析表；4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；
24
10、单次工时
指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，
11、工作频率
一个月做几次？便于计算月工时
12、月工时
单次工时×频率；
13、年总工时
一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）
25
14、信息（输入、输出）
完成此项工作需要引入的信息和产生的信息 包括信息的输入和输出 输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等
明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作
意义
将隐性的知识显性化 便于编制作业卡和岗位说明书
23
8、需要准备的工器具
做该项工作需要准备什么工器具？ 数量、规格、型号 是作业卡中的重要项目（举例）
9、物料消耗
该项工作消耗的物质材料 主要在生产工作中存在 确定消耗的比例或定额
18
3、复杂度（难度）
评价方面： 1）完成该项工作需整合的内、外部资源； 2）需综合运用知识的程度； 3）需创新的程度。
划分依据： 复杂度为2：对以上3个方面需求多 复杂度为1：对以上3个方面需求一般
19
4、工作事项等级
价值、风险都有时取 值大者定位；
相同时按照价值一侧 定位。
Z复杂度
每项工作对应 一个区间
研发
R&D 研究和发展 目的：掌握新的技术和方法 结果：在研究领域达到新的高度并取得优势
管理 研发
将管理视为真正的科学进行研究 发现管理的规律和方法 找到新的管理模式，提升公司管理水平 建立自己的竞争优势
3
管理研发的目的
1、提升管理水平，提高管理的有效性 2、提高公司经济效益
管理研发的结果
1、建立以岗位为轴心的管理模式 2、部门“达标、创一流”
A’ C’ E’ 2 E C A
B’
1,3,1; 2,3,1
Y风险 3
D’
2
F’ F 1 10 1
D
2,2,1; 2,1,1;
2
B
3 X价值
20
工作分类的结果和作用
整体上呈现正态分布 体现80/20原则 重要的工作较少，大部分是一般工作 明确哪些是重要的工作（3个维度） 便于部门负责人抓住工作重点
工作分析的要求
1、按照各个项目的具体要求进行； 2、各个项目的描述要准确、具体、到位； 3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；
15
工作分析的具体内容、意义
16
工作分析的具体内容
1、价值分析
评价方面：
1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低； 2）提升公司竞争力； 3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。
1、工作罗列就是理清事，搞清楚有多少工作 2、以部门为单位进行，按照计划管理、事务管理、部门 人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类 3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项
工作罗列的作用
1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别
21
5、目的
为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。
6、目标
做得怎样？指是衡量工作结果的标准； 工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核 采用量标和范标相结合的办法 例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。
22
7、工作步骤与要求
4
●我们对管理的理解
管理
理管清理事
研发
管管好理人
督导
做管到理位
考核
5
管理研发逻辑思路：八大步骤
一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收
6
管理研发技术线路
7
公司管理研发十大系统
T F
HXQ
W
S
Y
C R
8
一、工作罗列
什么是工作罗列
五强/晟通科学院 2019－2
学习目的
1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法
掌握公司的通用语言和工作方式, 适应今后的部门工作，提高工作的有效性
2
几个概念
管理
为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。 是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动
划分依据：
价值为3：有显著影响、起主要作用 价值为2：有明显影响、起重要作用 价值为1：有一般影响、起支撑作用 价值为0：影响和作用可以忽略
17
2、风险分析
评价方面： 主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额 外支出的程度。
划分依据： 风险为3：可能造成显著损失或额外支出 风险为2：可能造成明显损失或额外支出 风险为1：可能造成损失或额外支出 风险为0：影响可以忽略
生产方面作业类事项 可以适当灵活，按照 作业项目分解、罗列
11
3、成本项目罗列
成本项目罗列的要求
将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列 直接成本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。 间接成本：不能直接划分到具体工作事项，只能采用平摊方式。
成本项目罗列的意义
弄清楚有那些成本项目 这些成本项目的价值大小、是否可控 帮助部门负责人抓住重点的控制项目
12
4、研发项目罗列
研发项目罗列的要求
（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方 面进行研发的项目进行罗列。 （２）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。
研发项目罗列的意义
工作分类：一般、重点、推进性 弄清这些研发项目的价值大小 帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发
9
工作罗列的总体思路
目标与主要 职能分解
自上而下 应该做的
两头碰 剔除无效工作 补充应做工作
实际工作 罗列汇总
自下而上 实际做的
改变现状：该做的没有做，不该做的做了
10
工作罗列的要求
1、分层罗列：一般不超过5层 层次分解过多的，通过 组合适当减少层次！
2、最小工作事项界定 •流程的一个步骤 •必须由一个岗位连续不间断完成
13
二、工作分析
什么是工作分析
对最小工作事项从价值、目的、目标、工作步骤与要 求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）
工作分析的意义
弄清楚最小工作事项的各个特征 为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件 是管理研发工作的基础工作
14
工作分析内容
1、对最小工作事项进行18个项目的分析； 2、对成本项目、研发项目进行价值分析； 3、形成3个EXCEL分析表；4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；
24
10、单次工时
指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，
11、工作频率
一个月做几次？便于计算月工时
12、月工时
单次工时×频率；
13、年总工时
一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）
25
14、信息（输入、输出）
完成此项工作需要引入的信息和产生的信息 包括信息的输入和输出 输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等
明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作
意义
将隐性的知识显性化 便于编制作业卡和岗位说明书
23
8、需要准备的工器具
做该项工作需要准备什么工器具？ 数量、规格、型号 是作业卡中的重要项目（举例）
9、物料消耗
该项工作消耗的物质材料 主要在生产工作中存在 确定消耗的比例或定额
18
3、复杂度（难度）
评价方面： 1）完成该项工作需整合的内、外部资源； 2）需综合运用知识的程度； 3）需创新的程度。
划分依据： 复杂度为2：对以上3个方面需求多 复杂度为1：对以上3个方面需求一般
19
4、工作事项等级
价值、风险都有时取 值大者定位；
相同时按照价值一侧 定位。
Z复杂度
每项工作对应 一个区间
研发
R&D 研究和发展 目的：掌握新的技术和方法 结果：在研究领域达到新的高度并取得优势
管理 研发
将管理视为真正的科学进行研究 发现管理的规律和方法 找到新的管理模式，提升公司管理水平 建立自己的竞争优势
3
管理研发的目的
1、提升管理水平，提高管理的有效性 2、提高公司经济效益
管理研发的结果
1、建立以岗位为轴心的管理模式 2、部门“达标、创一流”
A’ C’ E’ 2 E C A
B’
1,3,1; 2,3,1
Y风险 3
D’
2
F’ F 1 10 1
D
2,2,1; 2,1,1;
2
B
3 X价值
20
工作分类的结果和作用
整体上呈现正态分布 体现80/20原则 重要的工作较少，大部分是一般工作 明确哪些是重要的工作（3个维度） 便于部门负责人抓住工作重点
工作分析的要求
1、按照各个项目的具体要求进行； 2、各个项目的描述要准确、具体、到位； 3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；
15
工作分析的具体内容、意义
16
工作分析的具体内容
1、价值分析
评价方面：
1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低； 2）提升公司竞争力； 3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。
1、工作罗列就是理清事，搞清楚有多少工作 2、以部门为单位进行，按照计划管理、事务管理、部门 人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类 3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项
工作罗列的作用
1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别
21
5、目的
为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。
6、目标
做得怎样？指是衡量工作结果的标准； 工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核 采用量标和范标相结合的办法 例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。
22
7、工作步骤与要求
4
●我们对管理的理解
管理
理管清理事
研发
管管好理人
督导
做管到理位
考核
5
管理研发逻辑思路：八大步骤
一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收
6
管理研发技术线路
7
公司管理研发十大系统
T F
HXQ
W
S
Y
C R
8
一、工作罗列
什么是工作罗列